Vùng lợi nhuận ở đâu?
(Phần Hai)
* Vì sao những công ty tên tuổi như IBM, GM, Sears, Kodak, US Steel, United
Airlines... dẫn đầu về thị phần nhưng lại không có lợi nhuận trong suốt thập niên 80-
90?
* Vì sao Coca-Cola, Disney, Intel... lại liên tục tạo ra nguồn lợi nhuận ổn định
dù không phải là những đơn vị dẫn đầu về thị phần?
* Vì sao Coca-Cola, Disney, Intel... lại là những đơn vị tiên phong so với các
đối thủ cạnh tranh trong việc nhận biết những vùng lợi nhuận luôn thay đổi?
"Vùng lợi nhuận là cuốn sách hấp dẫn mà các nhà quản lý sẽ cầu nguyện để
các đối thủ của mình đừng bao giờ đọc nó." Richard D'aveni, Trường quản trị kinh
doanh Amos Tuck.
CHƯƠNG 2
MÔ HÌNH KINH DOANH LẤY KHÁCH HÀNG LÀM TRUNG TÂM
30 năm trước, khách hàng không phải là một vấn đề quan trọng. Điều đó nghe
có vẻ dị thường, nhưng đó lại là sự thật. Trong bối cảnh kinh doanh sau chiến tranh
(thập niên 50-60), nhu cầu khách hàng vượt quá khả năng sản xuất. Đó là thế giới của
các nhà cung cấp và những công ty lớn mạnh thống trị - những kẻ nắm vị trí điều
khiển nền kinh tế.
Ngược lại, ngày nay, số lượng lựa chọn của khách hàng bị thu hẹp lại bởi lượng
thông tin sẵn có về mỗi sự lựa chọn đó. Đã có một sự thay đổi quyền lực vĩnh viễn từ
nhà cung cấp sang khách hàng. Những thị trường mang tính cạnh tranh cao và dồi dào
về thông tin đã đặt khách hàng vào vị trí trung tâm của hoạt động kinh doanh toàn cầu.
Trong môi trường mới này, những doanh nghiệp thành công là những đơn vị ứng
dụng tư duy lấy khách hàng làm trung tâm để xác định những vấn đề khách hàng quan
tâm và xây dựng mô hình kinh doanh phù hợp với chúng.
TƯ DUY LẤY KHÁCH HÀNG LÀM TRUNG TÂM LÀ GÌ?
Hãy bắt câu hỏi này với những gì đối ngược lại, nghĩa là mỗi một ý nghĩ của
chúng ta không hướng đến khách hàng. Đó không phải là việc nghiên cứu thị trường
truyền thống thông thường với hàng núi dữ liệu, hàng trăm bảng biểu và không có sự
hiểu biết sâu sắc. Nó cũng không phải là việc nghiên cứu sự thỏa mãn khách hàng một
cách truyền thống - chỉ số quan trọng nhưng lạc hậu trong việc xác định cách thức mà
những người ra quyết định của ngày hôm qua đánh giá chúng ta dựa trên những yếu
tố quan trọng trong mô hình kinh doanh.
Các nghiên cứu thị trường truyền thống luôn cố gắng để đo lường mọi thứ.
Ngược lại, tư duy chiến lược lấy khách hàng làm trung tâm giải mã câu đố về hai hoặc
ba vấn đề quan tâm hàng đầu với sự hiểu biết đủ sâu sắc để có một cơ hội tốt đáp ứng
những vấn đề quan tâm này một cách có lợi nhất.
Để tạo nên một viễn cảnh năng động và chiến lược về khách hàng, bất kỳ ai
cũng đều phải có quan điểm rõ ràng và thuyết phục về câu hỏi sau:
Khách hàng đang thực sự thay đổi như thế nào?
Hãy viết câu hỏi này xuống. Nó chính là vũ khí quản lý quyền lực nhất của
riêng bạn. Câu trả lời cho câu hỏi này không đến từ quá trình nghiên cứu thị trường
thông thường hay việc phân tích sự hài lòng của khách hàng truyền thống. Nó xuất
phát từ khát vọng quyền lực để phá vỡ mật mã của sự thay đổi những vấn đề khách
hàng quan tâm bằng cách thực hiện những công việc phức tạp, đòi hỏi nhiều cố gắng
và mang tính trinh thám.
Trong các nghiên cứu thị trường điển hình, các chuyên gia nghiên cứu phản ứng
rất nhanh và cố gắng tháo bỏ càng nhiều thông số càng tốt. Tuy nhiên, rất ít người có
mối quan hệ với khách hàng và không thể giúp chúng ta trả lời câu hỏi. Doanh nghiệp
sẽ thuê các chuyên gia nghiên cứu thị trường để thực hiện cuộc điều tra, theo đó, các
chuyên gia này sẽ đưa ra ch người tiêu dùng một số câu hỏi trắc nghiệm với nhiều
phương án trả lời có sẵn. Sau đó, những câu trả lời này được tổng hợp lại và được áp
dụng một số phương pháp khác nhau để khám phá ra những sở thích “thực sự” của
khách hàng. Tuy nhiên, trong quá trình nghiên cứu thị trường, việc nghiên cứu như
vậy có thể đưa ra những câu hỏi sai hoặc thăm dò không đủ sâu sắc. Ngược lại, tư duy
lấy khách hàng làm trung tâm cần nhìn vào những vấn đề của khách hàng bằng đôi
mắt của khách hàng, chứ không phải thông qua cái nhìn của một nhà nghiên cứu thị
trường. Nhà tư duy lấy khách hàng làm trung tâm dành thời gian nói chuyện với khách
hàng thay vì đọc những báo cáo nghiên cứu thị trường. Những cuộc nói chuyện như
vậy sẽ mang đến sự hiểu biết trực tiếp về những vấn đề của khách hàng từ chính viễn
cảnh của họ - khác xa với việc tiếp nhận thông tin đã được chắt lọc từ một bản báo cáo
dài dòng.
Những doanh nghiệp thành công hoạt động ngược với việc nghiên cứu thị
trường thông thường. Quy trình khám phá khách hàng của doanh nghiệp vẫn tiếp diễn,
và có tác động đến nhau; với nhiều năng lực tiềm tàng cũng như những sai lầm, những
hiểu biết sâu sắc. Những doanh nghiệp thành công hoạt động dựa trên những hiểu biết
đó và thiết kế hoạt động kinh doanh của mình dựa trên những gì họ đã học hỏi. Thông
qua mối quan hệ trực tiếp với khách hàng, doanh nghiệp có thể xác định được các giải
pháp cho những vấn đề của khách hàng và gìn giữ được sự nhiệt tình, ngân sách và
lòng trung thành của họ.
Tư duy lấy khách hàng làm trung tâm không phải là một quy trình không màu,
không mùi, không sinh khí. Nó hỗn độn, phi tuyến tính và khó hiểu- nhưng thực sự
cần thiết. Tư duy lấy khách hàng làm trung tâm đưa ra câu hỏi: Vậy đó là vấn đề gì?
Ai sẽ quan tâm?
TẠI SAO TƯ DUY LẤY KHÁCH HÀNG LÀM TRUNG TÂM LẠI QUÁ
HÀ KHẮC NHƯ VẬY?
Có hai lý do khiến cho tư duy lấy khách hàng là trung tâm không hề dễ đối với
những nhà quản lý kinh doanh ngày nay. Thứ nhất, bởi vì những nhà quản lý - đặc biệt
là các nhà quản lý cao cấp, những người mà công việc của họ kéo dài qua hai thế kỷ
hoặc hơn nữa - được đào tạo trong một thế giới lấy sản phẩm làm trung tâm. Họ được
đào tạo để tập trung không ngừng vào việc phát triển những sản phẩm của mình, tăng
thị phần và phát triển doanh thu. Họ trở thành những nhà quản lý cấp cao bởi họ thực
hiện rất tốt chức năng của mình trong thế giới đó.
Thứ hai, tư duy lấy khách hàng làm trung tâm không hề đơn giản bởi những gì
xảy ra khi các công ty đã thành công. Trải qua thời gian, trọng tâm của một công ty sẽ
thay đổi. Như Minh họa 2.1 đã chỉ ra, xét về khía cạnh doanh nghiệp, trọng tâm của tư
duy công ty tập trung vào khách hàng. Một doanh nghiệp nhỏ phải tập trung mạnh mẽ
vào khách hàng nếu không nó sẽ thất bại. Khi công ty phát triển, trọng tâm của công ty
bắt đầu thay đổi ở những mức độ nhỏ và tinh tế. Nó dịch chuyển khỏi khách hàng và
hướng tới chính công ty. Xét về khía cạnh thành công, công ty đã từng phát triển lớn
hơn và trọng tâm dịch chuyển nhiều hơn về phía công ty và ra khỏi khách hàng. Cuối
cùng, nó nằm trong công ty, hiện đang tập trung vào chính nó. Một công ty tập trung
vào chính nó - kế hoạch ngân sách nội bộ, những vấn đề liên quan đến các nguồn lực
nội bộ và các vấn đề chính trị đối nội- sẽ gặp nhiều khó khăn lớn với tư duy lấy khách
hàng làm trung tâm.
ĐẢO NGƯỢC CHUỖI GIÁ TRỊ
Để bắt đầu với tư duy lấy khách hàng làm trung tâm, những nhà quản lý phải
đảo ngược chuỗi giá trị truyền thống (Minh họa 2.2). Chuỗi giá trị truyền thống khởi
đầu với những năng lực cốt lõi của công ty, những tài sản của nó. Tiếp theo là sản
lượng đầu vào và những nguyên vật liệu khác, tới sản phẩm/dịch vụ bán ra, các kênh
phân phối và cuối cùng mới là khách hàng. Chuỗi giá trị này bắt đầu với tài sản và sau
đó tìm cách biến những tài sản đó thành sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp theo khuôn
mẫu về những gì quan trọng đối với khách hàng. Toàn bộ quy trình này cần phải đảo
ngược lại.
Tư duy lấy khách hàng làm trung tâm có điểm xuất phát từ khách hàng và sau
đó chuyển dịch đến tài sản và những năng lực cốt lõi. Tư duy này tập trung vào những
nhu cầu của khách hàng và những vấn đề họ quan tâm cũng như nhận ra những lựa
chọn mà qua đó những nhu cầu và mối quan tâm này sẽ được đáp ứng theo cách tốt
nhất có thể. Nó đảo ngược thực sự chuỗi giá trị để khách hàng là mắt xích đầu tiên
trong chuỗi và theo sau đó là mọi thứ khác - hay mọi thứ khác đều bị điều khiển bởi
khách hàng. Những nhà quản lý nên nghĩ tới: (1) Những nhu cầu của khách hàng của
họ và những vấn đề khách hàng quan tâm là gì; (2) Những kênh nào có thể thỏa mãn
những nhu cầu và vấn đề đó; (3) Những dịch vụ và sản phẩm phù hợp nhất để lưu
thông qua những kênh đó; (4) sản lượng đầu vào và những nguyên liệu thô yêu cầu để
tạo nên sản phẩm và dịch vụ; và (5) tài sản và những năng lực cốt lõi cần thiết cho đầu
vào và những nguyên liệu thô.
SẮP XẾP LẠI THỜI GIAN QUẢN LÝ
Việc khám phá mật mã về những nhu cầu và vấn đề quan tâm của khách hàng
không thể được hoàn thành trong văn phòng của bạn.
Những thông tin quan trọng cần thiết nằm “bên ngoài” trong thị trường: trong
văn phòng của khách hàng, hoặc những nhà máy và cửa hàng, hoặc những hệ thống
điều hành. Quan điểm thực tế này trực tiếp chỉ ra việc sắp xếp lại một cách triệt để thời
gian của các nhà quản lý cao cấp.
Trong trật tự của nền kinh tế cũ, hầu hết những thông tin bạn cần cho sự thành
công của mình nằm trong chính công ty của bạn và trong nền công nghiệp. Ngày nay,
những thông tin quan trọng mà bạn cần lại bắt nguồn từ bên ngoài công ty của bạn
(nền tảng khách hàng và phạm vi của màn hiện sóng radar mang tính cạnh tranh) và
bên ngoài ngành kinh doanh của bạn (những mô hình kinh doanh vĩ đại, đã được phát
triển bới những cá nhân khác, có thể giải quyết những vấn đề chiến lược mà công ty
bạn đang phải đối mặt).
Đáng tiếc thay, một cuộc điều tra gần đây đã chỉ ra rằng những nhà quản lý cấp
cao vẫn dành 70% thời gian của họ cho những gì thuộc về “bên trong”. Và 30% thời
gian cống hiến cho những hoạt động “bên ngoài” được phân chia cho những nhà cung
cấp, những nhà phân tích mức độ an toàn, các nhà báo, tổ chức từ thiện, các ban ngành
khác và khách hàng. Trong trật tự nền kinh tế cũ, sự phân chia này có ý nghĩa quan
trọng. Tuy nhiên, trong một thế giới của sự chuyển đổi giá trị, nó không có ý nghĩa
như vậy.
Với sự lưu chuyển giá trị một cách nhanh chóng từ những mô hình kinh doanh
cũ tới những mô hình kinh doanh mới với nhiều hơn khách hàng tương ứng, bạn phải
đảo ngược tỉ lệ bên trong và bên ngoài này. Hãy dành hầu hết thời gian của bạn cho
“bên ngoài”, với khách hàng. Đừng dành thời gian của bạn cho những khách hàng đã
có cảm tình với bạn. Hãy kiếm tìm những khách hàng khắt khe nhất, khó tính nhất và
có những hiểu biết sâu sắc nhất về ngày mai.
Cuối cùng, đừng thâm nhập vào những cuộc đối thoại khách hàng để hỏi chính
bản thân mình, “Tôi cần biết điều gì?”. Hãy hỏi những câu hỏi chính xác như: “Tôi sợ
tìm ra điều gì?” Câu trả lời cho câu hỏi thứ hai này sẽ mang đến cho bạn những manh
mối tốt nhất về cách làm thế nào để thay đổi mô hình kinh doanh của bạn để dành
được những khách hàng của ngày mai và để nắm bắt được lợi nhuận tương lai.
Việc nắm vững nghệ thuật đối thoại chân thành và kiên trì với khách hàng sẽ
luôn mở ra những cơ hội mới cho sự tăng trưởng lợi nhuận. Nó cũng sẽ tạo ra sự thất
vọng to lớn cho các đối thủ cạnh tranh của bạn. Ví dụ, một nhà lãnh đạo cao cấp của
một đối thủ cạnh tranh với GE đã tổng kết sự khác biệt giữa hãng của ông ta (một nhà
cung cấp vật liệu lớn) với GE:
Kế hoạch A
9:00 Họp nội bộ
10:00 Họp nội bộ
11:00 Họp nội bộ
12:00 Ăn trưa
2:00 Họp nội bộ
Vấn đề là kế hoạch làm việc của Jack Welch lại được thực hiện như sau:
Kế hoạch B
9:00 Gặp gỡ khách hàng
10:00 Gặp gỡ khách hàng
11:00 Gặp gỡ khách hàng
12:00 Ăn trưa (với khách hàng)
2:00 Gặp gỡ khách hàng
Kế hoạch B trái ngược hoàn toàn với Kế hoạch A. Bằng việc tiếp cận trực tiếp
với dòng dữ liệu luôn thay đổi không ngừng, các nhà quản lý thành công sẽ có được
những thông tin quan trọng mà họ cần. Họ sẽ tìm ra mối quan tâm số một của khách
hàng và thiết lập nên mô hình kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm bao quanh nó
- cái ảnh hưởng lớn nhất đến những tiêu chuẩn quyết định quan trọng nhất của khách
hàng.
GIẢI MÃ NHỮNG MỐI QUAN TÂM CỦA KHÁCH HÀNG
Giá trị của bất kỳ một loại sản phẩm hay dịch vụ nào là kết quả về khả năng của
nó trong việc đáp ứng những vấn đề quan tâm của khách hàng. Xét một cách đơn giản
thì những vấn đề khách hàng quan tâm là những thứ quan trọng đối với khách hàng
nên họ sẽ trả thêm một khoản tiền cho chúng hoặc khi họ không thể có chúng, họ sẽ
thay đổi nhà cung cấp.
Mối quan tâm của khách hàng có một loạt yếu tố khác nhau, từ tiêu chuẩn mua
hàng đến các hệ thống tiêu chí kinh tế. (Hình 2.3).
Mỗi yếu tố này góp phần vào những vấn đề khách hàng quan tâm khi xem xét
một nhà cung cấp. Để hiểu được khách hàng, nhà quản lý phải đưa ra những câu hỏi
đúng với đúng người. Đối với một khách hàng công nghiệp, hiếm khi chỉ có một người
mua hay một nguồn chi phối. Có nhiều người mua cũng như những nguồn phân phối
và chúng được phân tán thông qua kim tự tháp tổ chức của khách hàng.
Thách thức trong việc phân tích khách hàng chiến lược không chỉ nằm ở chỗ
tìm hiểu những cấp bậc khác nhau trong một tổ chức mà còn nằm ở việc sử dụng đa
dạng những phương pháp khác nhau để tạo nên một bức tranh thực sự. Cấu trúc về nhu
cầu, hành vi ứng xử, quy trình đưa ra quyết đinh, độ nhạy cảm về giá cả và sở thích
của khách hàng cũng phức tạp như một phân tử. Trong khoa học lượng tử, các nhà
nghiên cứu sử dụng tia X tinh thể học (chụp ảnh tự nhiều góc độ) để xác định cấu trúc
thực của một phân tử. Trong khoa học nghiên cứu khách hàng, chúng ta cũng phải tiến
hành phương thức tương tự.
Mặc dù một bức ảnh được chụp bằng tia X tinh thể học không bao giờ là hoàn
hảo hay trọn vẹn nhưng bản chất hoạt động của một cấu trúc phân tử vẫn có thể được
tạo nên. Cũng như vậy, việc giải đoán cấu trúc của khách hàng, những cuộc phỏng
vấn, sự phân tích, điều tra kinh tế, những nhóm tập trung, những phân tích thỏa hiệp và
một loạt những phương pháp khác, tất cả đều mang đến một cách giải thích cục bộ.
Hợp nhất chúng thậm chí còn khó hơn và phức tạp hơn việc tạo nên từng cái một,
nhưng đó chính là nơi bạn có thể tìm thấy giá trị và những sự hiểu biết sâu sắc.
Hãy xem Minh họa 2.4. Những gì miêu tả các khách hàng mà công ty của bạn
hay ngành kinh doanh của bạn đang phục vụ?
Việc hiểu khách hàng của bạn cảm thấy như thế nào và tại sao lại cảm thấy như
vậy sẽ mang đến cho bạn một cơ hội quan trọng để tìm ra những đầu mối về việc thay
đổi mối quan tâm và những cơ hội tăng lợi nhuận trong tương lai. Nhiều tổ chức kinh
doanh một cách mù quáng theo cách thức truyền thống của họ và đã thất bại trong việc
nắm giữ những quan tâm chủ yếu của khách hàng. Một nhà quản lý cấp cao gần đây đã
phát biểu, “Chúng tôi không nhìn vào những thứ vốn là của khách hàng̣ mà nhìn vào
những gì vốn là của chúng tôi ”. Vì vậy, trong nhiều ngành, khách hàng thường chán
nản, tức giận và không thích thú. Ngành kinh doanh là nơi cư ngụ của những mô hình
tương tự nhau cùng cạnh tranh theo một cách thức giống nhau và lấy sản phẩm thay vì
khách hàng làm trung tâm. Tình trạng này mang đến những cơ hội to lớn cho các
doanh nghiệp và những người mới đến:
• Giải mã những vấn đề quan tâm nào của khách hàng đang bị bỏ
quên (tương ứng với những từ trong cột bên trái trong Bảng 2.4)
• Sáng tạo một mô hình kinh doanh mới đáp ứng những vấn đề đó
• Tạo nên một vùng lợi nhuận mới với khả năng sinh lời đặc biệt cao
Minh họa 2.4. Những phản ứng của khách hàng
Chán nản Lòng nhiệt tình
Tức giận Cam kết với bạn
Không thích thú Háo hức để nói
chuyện với bạn
Dè dặt Thích thú với những
sản phẩm/dịch vụ bán ra của
bạn
Mối quan hệ ngắn hạn Thích mua nhiều hơn
với người bán
Doanh nghiệp hoặc người mới đến không phải xuất phát từ bên ngoài ngành.
Công ty của bạn có thể đóng vai trò đó. Cái chính là cần phải hiểu những vấn đề mà
khách hàng của bạn quan tâm.
Những nhà thiết kế mô hình kinh doanh được giới thiệu trong cuốn sách này
đều là những người tinh thông tư duy lấy khách hàng làm trung tâm. Họ đã xác định
được những thay đổi trong những vấn đề quan tâm của khách hàng và thiết kế lại hoạt
động kinh doanh của họ khi trong tâm họ khắc sâu những thay đổi đó. Nicolas Hayek,
nhà lãnh đạo của SMH, một công ty sản xuất đồng hộ Thụy Sĩ, hiểu rằng ngày càng
nhiều khách hàng có thể mua những chiếc đồng hồ đeo tay dựa trên thị hiếu và cảm
xúc thay vì dựa trên uy tín. Roberto Goizueta cũng hiểu rằng, trong nhiều trường hợp,
những vấn đề mà khách hàng của Coca-Cola quan tâm không phải là giá cả mà là sự
sẵn có của hàng hóa và khách hàng chủ chốt trong hệ thống chính là những người
đóng chai, những người mà hành động của họ quyết định đến sự sẵn có của hàng hóa
sẽ như thế nào. Charles Schwab vượt ra khỏi trạng thái tâm lý truyền thống coi “khách
hàng như mục tiêu bán hàng” khi nhận ra rằng những nhà đầu tư có những mong đơi
khác nhau về sự hướng dẫn và rất chán ghét sức ép bán hàng. Michael Eisner của
Disney thì nhận thấy rằng những khách hàng luôn sẵn sàng để trả nhiều tiền hơn
cho các món đồ chơi và những sản phẩm khác liên quan đến những bộ phim của
Disney. Jack Welch nhận thấy khách hàng của GE đã không còn đánh giá cao giá trị
sản phẩm và quan tâm nhiều hơn đến các dịch vụ và sự huy động vốn. Và Bill Gates
nhận thấy rằng, những vấn đề khách hàng quan tâm luôn thay đổi trong nền công
nghiệp máy tính - từ ngôn ngữ cho đến những hệ thống điều hành, tới sự ứng dụng đến
sự giao tiếp rồi đến Internet. Những ví dụ trên và nhiều ví dụ khác như viễn cảnh độc
nhất về quyền lực khách hàng của Intel và sự tận tâm của ASEA Brown Boveri’s
(ABB) để phục vụ tốt nhất một vài nhóm khách hàng đặc biệt, sẽ được thảo luận trong
Phần II.
NHỮNG VẤN ĐỀ QUAN TÂM THẦM LẶNG: GIẢI MÃ CÁC HỆ
THỐNG TIÊU CHÍ KINH TẾ
Ngay cả việc đặt ra những câu hỏi đúng với đúng người cũng không luôn luôn
cung cấp cho nhà quản lý đầy đủ thông tin bởi vì không phải tất cả nhu cầu của khách
hàng đều ăn khớp với nhau. Mỗi khách hàng đều có một loạt những nhu cầu - một số
được nói ra, nhưng số còn lại là những nhu cầu thầm lặng .
Thách thức đặt ra đối với những nhà quản lý là phải nhận thức rõ được những
nhu cầu được nói ra nhưng họ cũng phải có mức sáng tạo tương đối cao để khám phá
những nhu cầu thầm lặng. Khách hàng không phải lúc nào cũng có thể truyền đạt toàn
bộ những nhu cầu của họ, một vài nhu cầu không được nói ra, được diễn đạt một cách
nghèo nàn, hoặc không ăn khớp với nhau bởi các công ty được tổ chức thành những
khoang (silo) riêng và những silos khác nhau không nói hoặc chia sẻ thông tin với
những silos khác. Trong bối cảnh kinh doanh ngày nay, công việc của những nhà cung
cấp là xác định những nhu cầu thầm lặng này, định nghĩa chúng và mang đến cho
chúng một tiếng nói trong quy trình ra quyết định của nhà cung cấp.
Một trong những công cụ quyền lực nhất để khám phá ra những nhu cầu thầm
lặng, được diễn đạt không rõ, thất thường, và không được biết đến - đó là việc phân
tích những tiêu chí kinh tế của khách hàng (Minh họa 2.5), mà không cần chú ý tới
việc khách hàng của bạn là khách hàng công nghiệp, một gia đình hay là một cá nhân.
Một hệ thống tiêu chí kinh tế của khách hàng bao gồm lượng tiền phải trả cho
sản phẩm hay dịch vụ; những chi phí để sử dụng, lưu trữ và vứt bỏ sản phẩm đó; thời
gian để mua sản phẩm và việc sử dụng mẫu và những rắc rối phải chịu đựng hoặc trải
qua trong toàn bộ quá trình. Tóm lại, nó là tiền (đô la), thời gian, và những rắc rối mà
khách hàng phải “trả” để mua và sử dụng sản phẩm hay dịch vụ. Nó là chiếc “hộp lớn”
- giá trị kinh tế của khách hàng, phát triển bên ngoài chiếc “hộp nhỏ” - những sản
phẩm của bạn.
Hầu hết khách hàng đều không biết những tiêu chí kinh tế riêng của họ. Họ có
thể cảm nhận và ý thức được nó, nhưng họ lại không biết đến nó. Cho đến tận gần đây,
ngành ô tô vẫn chưa nhận thức được đầy đủ những tiêu chí kinh tế của chiếc bảng điều
khiển, một cánh cửa hay một hệ thống ngoại vi. Hầu hết các gia đình đều không biết
đến những tiêu chí kinh tế của gia đình họ để mua và duy trì việc đi lại. Đối với nhiều
người, nó có thể là một con số khá bất ngờ.
Thực tế thì hầu hết khách hàng đều không biết rằng những tiêu chí kinh tế thực
sự của riêng họ lại là những thông tin tuyệt vời cho các nhà cung cấp. Chúng ẩn chứa
những cơ hội lớn lao để giành lợi nhuận.
Disney đã lọai bỏ những rắc rối khi chào bán dịch vụ nghỉ ngơi cho các gia
đình. Intel đã làm cho khách hàng có thể dễ dàng hơn trong việc ứng dụng những con
chip của hãng. Microsoft đã mang đến cho khách hàng những tiêu chuẩn, sự tiện nghi
trong việc sử dụng và một số ứng dụng mang tính ưu việt. Tất cả những nhà cung cấp
này đã mang đến những gì vượt xa sức duy tượng của bất kỳ ai.
Thực sự là việc hiểu được những tiêu chí kinh tế của khách hàng mang đến
những lợi ích khổng lồ cho các nhà cung cấp. Nó đặt họ vào một vị trí thích đáng để
trả lời cho câu hỏi:
Làm thế nào chúng ta có thể thực sự gia tăng giá trị cho khách hàng?
Câu trả lời cho câu hỏi này sẽ dẫn đến sự thay đổi trong toàn ngành. Trong suốt
những năm 80, có đến 8 tỷ đô la tiền mẫu giấy kinh doanh được bán trên toàn nước
Mỹ mỗi năm. Sự ưu tiên của các đại lý mua hàng, những người chịu trách nhiệm mua
các mẫu này, phản ánh trạng thái kinh tế trong vị trí của họ: phải tuân thủ ngân sách,
áp lực về thời gian, và phải đạt được các yêu cầu tối thiểu về chất lượng. Các công ty
thành công là những công ty có thể cung cấp những mẫu có chất lượng cao, giá thành
thấp và giao hàng nhanh.
Vào đầu những năm 90, các nhà quản lý tại các khách hàng lớn tiêu dùng các
mẫu giấy như bảo hiểm, ngân hàng và bệnh viện bắt đầu tìm kiếm các phương thức để
giảm chi phí của mình. Sau khi xem xét toàn bộ hệ thống liên quan đến mẫu, họ nhận
ra rằng chi phí cho một mẫu giấy này chỉ là phần nổi của tảng băng. Đối với mỗi đô la
tiêu dùng cho mẫu giấy, các tổ chức phải chi ra 20 đô la để điền, copy, gửi đi, sửa đổi,
lưu trữ và cuối cùng là vứt bỏ nó.
Nhận xét này đã nâng tầng vấn đề về các hệ thống lưu trữ tài liệu trong mỗi
công việc của tổ chức, và việc ra quyết định bắt đầu được chuyển từ nhân viên mua
hàng sang các nhà quản lý cấp cap. Mối quan tâm của khách hàng thay đổi nhanh
chóng. Việc tiết kiệm vài đồng trên mỗi đô la tiền mẫu giấy không còn có nhiều ý
nghĩa nữa. Thay vào đó, khách hàng đề nghị: “Hãy giúp tổ chức của chúng tôi – vốn
đang dùng 20.000 kiểu mẫu giấy khác nhau – chuyển từ mẫu giấy sang hệ thống mẫu
điện tử để chúng tôi có thể giảm chi phí toàn hệ thống từ 20 đô la xuống 10 đô la.”
Các công ty mẫu giấy chấp nhận đáp ứng yêu cầu mới của khách hàng đã tạo ra
những giá trị khổng lồ cho khách hàng và cho chính bản thân họ. Những công ty
không thể tìm ra được điều đó cung cấp một sản phẩm không phù hợp cho những đối
tượng khách hàng khác nhau.
Để có được một sự phân tích chính xác và hệ thống các tiêu chí kinh tế cũng
như sự thay đổi các mối quan tâm của khách hàng, các nhà quản lý nên khai thác mọi
công cụ mà họ có thể sử dụng theo ý muốn của mình. Các công ty đã phát triển đang
có lợi thế trong việc dễ dàng tiếp cận với khách hàng, nhưng đó lại chính là tài sản ít
được sử dụng nhất của họ. Các công ty mới khởi nghiệp như Microsoft xoay sở và tìm
mọi cách để đến được với những khách hàng đầu tiên của mình. Các công ty đã phát
triển như IBM và DEC có thể dễ dàng tiếp cận đến bất kỳ khách hàng hay viễn cảnh
nào trên thị trường, nhưng đó lại là một lợi thế cạnh tranh mạnh mà họ không sử dụng.
Số ít các công ty sử dụng các phương thức tiếp cận khách hàng hiếm khi tiến
hành bước quan trọng thứ hai: tạo ra một luồng thông tin mật và thường là độc quyền
từ các khách hàng chính – hoặc quan trọng hơn, là từ một đại diện thị trường thực sự
của nhiều nhóm khách hàng – đến chính công ty. Trong môi trường kinh doanh quá
năng động như hiện nay, luồng thông tin này có thể là tài sản vô giá của mỗi công ty.
Đó chính là một ngịch lý kéo dài do đó một số các tổ chức tập trung và hệ thống hóa
các thông tin về khách hàng chiến lược và biến chúng thành một hiểu biết không gì
sánh được về những gì mà khách hàng thực sự sẽ quan tâm.
MỞ RỘNG TRƯỜNG NHÌN KHÁCH HÀNG
Giải mã bí mật về sự thay đổi những tiêu chí của khách hàng là nhiệm vụ khó
khăn nhất trong kinh doanh. Không có một phương pháp riêng biệt nào để phá vỡ bí
mật đó, cũng không có bất kỳ một khách hàng nào trong một tổ chức mua hàng nào-
dù đó là một người mua hàng công nghiệp hay một gia đình- có thể đưa ra câu trả lời
toàn vẹn.
Trong trật tự nền kinh tế trước đây, người ta tập trung vào khách hàng trực tiếp.
Ngày nay, trong kinh doanh người ta không còn tập trung một cách “xa xỉ” vào khách
hàng trước mắt. Để tìm kiếm và giữ khách hàng, viễn cảnh của chúng ta phải được mở
rộng một cách triệt để. Trong một thế giới của sự dịch chuyển giá trị, tầm nhìn của
chúng ta phải bao gồm hai, ba hoặc thậm chí bốn khách hàng dọc theo chuỗi giá trị. Vì
vậy, ví dụ như một nhà cung cấp thành phần phải hiểu được những động cơ kinh tế của
nhà sản xuất - những người mua những thành phần đó; nhà phân phối - những người
sẽ lấy sản phẩm của nhà sản xuất để bán và người tiêu dùng cuối cùng.
Hiện tượng này diễn ra trong tất cả các ngành kinh doanh ngày nay. Ví dụ,
những nhà kinh doanh xuất bản phải hiểu những người bán sách, những công ty mua
sách và cá nhân những người đọc sách trong những công ty đó. Những nhà quản lý
khách sạn phải hiểu các đại lý du lịch, những công ty có tổ chức các cuộc họp ngoài
văn phòng, và nguồn nhân lực tổ chức những cuộc họp ấy và những người tại công ty
sẽ tham dự những cuộc họp đó.
Việc mở rộng tầm nhìn về khách hàng thực sự là quan trọng đối với một mô
hình kinh doanh thông minh. Nó mở ra tâm trí ra để đến với những khả năng mới và
những sáng tạo sinh lời mới trong việc lựa chọn khách hàng. Trong 3 hay 4 khách
hàng tiềm năng cho trước, ai sẽ là người quan trọng nhất? Mô hình kinh doanh nên tập
trung chủ yếu vào ai? Sự đổi mới trong việc lựa chọn khách hàng trở thành một yếu tố
then chốt trong một vài những thành tựu mô hình kinh doanh lỗi lạc nhất của những
nhà thiết kế mô hình kinh doanh.
VƯỢT XA TÍNH GIÁN ĐOẠN, TIẾN TỚI TÍNH LIÊN TỤC
Những mô hình nghiên cứu thị trường truyền thống nỗ lực đánh giá khách hàng
qua từng giai đoạn bằng cách đưa ra cho họ một loạt những câu hỏi và xác định sự
thay đổi. Tần suất của những điều tra khảo sát này tùy thuộc vào thị trường, nhưng sự
thay đổi được xác định theo các thời điểm ngắt quãng khi tiến hành khảo sát. Nhu cầu
phân tích khách hàng chiến lược dịch chuyển từ phương pháp tiếp cận mang tính gián
đoạn để tạo nên những cuộc đối thoại không ngừng với các khách hàng quan trọng
nhất của thị trường.
Việc tạo nên một dòng thông tin khách hàng liên tục trong và ngoài tổ chức của
bạn có thể giúp cho vấn đề quản lý trở nên nhạy cảm hơn với những mô hình kinh
doanh mang tính cạnh tranh mới, những mô hình mà có thể bất ngờ thu hút người mua
và với sự thay đổi môi trường ra quyết định trong khách hàng. Những hoạt động kinh
doanh thiếu sự giao tiếp liên tục này thường bị bất ngờ khi những đơn đặt hàng không
đến vào cuối quý bởi vì khách hàng đã chuyển sang dùng sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh.
Việc nghiên cứu thị trường mang tính gián đoạn đưa đến những hiểu biết lạc
hậu. Sự giao tiếp liên tục với khách hàng mới mang đến những hiểu biết thực sự về
hiện tại và ý niệm đại cương về tương lai.
LƯỜNG TRƯỚC SỰ THAY ĐỔI TRONG NHỮNG VẤN ĐỀ QUAN
TÂM CỦA KHÁCH HÀNG
Câu hỏi quan trọng đối với mô hình kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm
không phải là những vấn đề quan tâm của một khách hàng hiện nay là gì (trò chơi đó
đã kết thúc rồi) mà là những vấn đề quan tâm của một khách hàng sẽ là gì vào ngày
mai? Việc trả lời được cho câu hỏi đó đòi hỏi phải đấu tranh quyết liệt với tương lai
hoặc thậm chí phải thỏa mãn một mức độ tiên đoán hay ít nhất là sự đề phòng. Lợi thế
của sự khám phá phù hợp tăng đáng kể khi 3 điều sau xảy ra:
1. Thông tin đến từ những nguồn có liên quan tại nhiều cấp độ từ tổ chức
của khách hàng.
2. Những câu hỏi đưa ra không theo chuẩn mực, mang tính sáng tạo và
tính thách thức (ví dụ, “Tôi đang sợ tìm ra điều gì?”). Thậm chí những phân tích mẫn
cán, đa cấp bậc, đa góc cạnh và đa vùng miền sẽ thất bại nếu không đưa ra những câu
hỏi phù hợp.
3. Có sự cân bằng giữa việc hiểu cơ hội tiếp theo và việc nhận ra những
rào cản về tài chính, chính trị, kế toán và về mặt tổ chức trong việc nắm bắt những cơ
hội đó
Không thể nào dự đoán chính xác 100% tương lai. Điều đó giải thích tại sao chỉ
60- 70% có thể được dự đoán trước đã là quá quan trọng. Một bộ phận nhỏ khách hàng
cơ bản, chiếm không nhiều hơn 2-3% trong tổng số khách hàng, có thể giúp thực hiện
việc đó. Họ không phải là những khách hàng mũi nhọn, những khách hàng phức tạp
nhất và tiên tiến nhất về mặt công nghệ. Thỉnh thoảng họ tiêu biểu cho tương lai, tuy
nhiên họ không thường như vậy. Họ có xu hướng chỉ là một phân khúc nhỏ đặc biệt
thay vì là một thị trường rộng lớn được tiên đoán trước.
Thay cho những khách hàng mũi nhọn, chúng ta đang tìm kiếm những “khách
hàng định nghĩa tương lai”, những người mà những vấn đề, việc thực hành và những
giải pháp của họ hôm nay thể hiện điều gì sẽ là trung tâm của hành vi ứng xử thị
trường ngày mai.
XÂY DỰNG MÔ HÌNH KINH DOANH TIẾP THEO
Trang bị cho mình sự hiểu biết về những vấn đề gì khách hàng của bạn sẽ quan
tâm ngày mai, bạn có thể bắt đầu tiến trình thiết lập mô hình kinh doanh tiếp theo cho
công ty của bạn. Hai ví dụ, một thuộc về lịch sử và một ở hiện tại, minh họa những
vấn đề khách hàng quan tâm đang thay đổi trong công việc và những vận may khổng
lồ mất đi và được giành lại trong quá trình- vận may đến với những người “biết” vấn
đề mà họ quan tâm là gì và rời xa khỏi những người “không biết” điều đó; vận may sẽ
đến với những người thiết lập nên mô hình kinh doanh tiếp theo và rời xa những người
không làm vậy.
* * *
Từ năm 1900 đến năm 1920, vấn đề quan tâm hàng đầu của khách hàng trong
ngành công nghiệp ô tô là sự vận chuyển đơn giản và đảm bảo. “Hãy cung cấp cho tôi
một chiếc ô tô chạy tốt với giá phải chăng,” một khách hàng đã nói vậy. “Tôi nghe rõ
những gì Ông/Bà nói”, Henry Ford, người xây dựng Model T đã nói. Quan trọng hơn,
Ford đã xây dựng một mô hình kinh doanh siêu hợp nhất theo phương thẳng đứng
mang đến Model T với số lượng lớn đáng kinh ngạc và tỉ lệ tin cậy cao cùng chi phí
thấp. Các khách hàng đã hưởng ứng nhiệt liệt. Năm 1920, khoảng 22 triệu chiếc xe ô
tô được bán ra. Chiếc xe đáng tin cậy đến nỗi những chiếc Model Ts cổ đại nhất hiện
vẫn còn đang được sử dụng.
Cũng trong thời gian này, thị phần của Ford đã tăng từ con số 0 lên tới 55%.
Hãng đã trở thành nhà sản xuất hàng đầu của nền công nghiệp ô tô.
Tuy nhiên, trong thập niên 20, người tiêu dùng đã thay đổi một cách căn bản.
Họ đã trở nên giàu có - hoặc ít nhất là giàu hơn trước đây. Mối quan tâm của
người tiêu dùng về một chiếc ô tô mới không còn là chuyện ăn chắc mặc bền nữa. Giờ
đây, họ tuyên bố rằng “hãy cho tôi màu sắc, phong cách và sự lựa chọn. Tôi có nhiều
tiền hơn và sẵn sàng chi nhiều hơn số tiền tôi có, vì vậy hãy cho tôi cơ hội đó. ”
Alfred Sloan đã lắng nghe điều này; Henry thì không.
Sloan đã sáng tạo ra kim tự tháp sản phẩm và giá cả biến thiên (Chevrolet,
Pontiac, Oldsmoblie, Buick, Cadillac), cũng như việc cho vay tiền mua ô tô và thiết kế
mô hình kinh doanh chức năng hóa, một mô hình đã sản xuất và bán ra dòng sản phẩm
đa dạng một cách hiệu quả.
Trong vòng một vài năm sau 1920, thị phần của Ford tụt giảm từ 55% xuống
còn 12%. Trong hơn một nửa thế kỷ tiếp sau đó nó đã đánh mất vị trí dẫn đầu trong
nền công nghiệp ô tô .
Trong suốt những năm 80, các công ty ứng dụng phần mềm đã thống trị thị
trường máy tính cá nhân bởi mối quan tâm hàng đầu của khách hàng lúc bấy giờ là
phần mềm nâng cao hiệu suất cá nhân. Bất kì một ứng dụng tốt nào có thể tăng hiệu
suất thì chắc chắn nó sẽ chiến thắng và mang lại một đại dương lợi nhuận cho những
nhà phát triển nó. Tuy nhiên, vào cuối thập niên 80, những vấn đề quan tâm của khách
hàng bắt đầu chuyển đổi từ những ứng dụng đơn sang những gói thiết bị đa dụng.
Những mô hình kinh doanh lấy sản phẩm làm trung tâm của hầu hết những công ty
ứng dụng, những công ty cho rằng một sản phẩm tốt bản thân nó đã mang lại lợi
nhuận, đã không thể thay đổi và bắt kịp với sự thay đổi những vấn đề mà khách hàng
quan tâm. Lotus là một trong số một vài công ty “bắt kịp” sự thay đổi này và bắt đầu
thực hiện tốt hơn các đối thủ của nó bằng cách thay đổi mô hình kinh doanh để đưa ra
những thiết bị phù hợp nhất cho khách hàng.
Đầu thập niên 90, những vấn đề khách hàng quan tâm bắt đầu chuyển sang giao
tiếp qua mạng. Thư điện tử và phần mềm nhóm đã trở thành chìa khóa mới cho sự tăng
năng suất. Những vấn đề khách hàng quan tâm đang xác định lại một vùng lợi nhuận
mới và yêu cầu một mô hình kinh doanh mới.
Một vài người ở Lotus muốn an phận trong việc kinh doanh các ứng dụng. Họ
bị mê hoặc bởi khả năng lợi nhuận trước đây của hãng. Nhưng khi vùng lợi nhuận
chuyển dịch, hãng này lại trở thành sân chơi của kẻ thất bại. Cuối cùng, Lotus đã phải
cố gắng để “bắt kịp” một lần nữa. Hãng này tìm cách thỏa thuận với Nowell, một công
ty dẫn đầu về mạng máy tính. Khi sự thỏa thuận đó thất bại, Lotus đã tài trợ cho Notes
và đã giành được cc: Mail, dẫn đến sự thành công của những sản phẩm này với một
mô hình kinh doanh mới dựa trên lực lượng bán hàng trực tiếp chuyên nghiệp, một
kênh bán lại giá trị gia tăng (VAR: Value-added Reseller), những dịch vụ tư vấn và sự
liên minh. Phản ứng lại với sự thay đổi trong mối quan tâm của khách hàng, Lotus đã
đánh cược giá trị dài hạn của nó trong mô hình kinh doanh tập trung vào tương lai của
những sản phẩm giao tiếp.
Tóm lại, Lotus là một công ty ứng dụng màn hình duy nhất ngoài Microsoft đã
chuyển sang giai đoạn tiếp theo của ngành công nghiệp lợi nhuận này. Có đúng là IBM
đã trả 3.5 triệu đô la cho mô hình kinh doanh giải mã hoặc cài đặt Shrink-wrap từ
những ngày huy hoàng trước đây tại Lotus? Không. Nó đã trả cho giá trị được tạo ra
bởi Lotus từ 4 hoặc 5 năm trước, giá trị được thừa kế trong mô hình kinh doanh có khả
năng nắm bắt chu kì tăng trưởng giá trị tiếp theo trong ngành.
Kĩ năng của mô hình kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm bắt đầu chỉ với
sự hiểu biết quan trọng nhất về khách hàng và hoat động trên cơ sở những hiểu biết đó
để thiết lập nên một mô hình kinh doanh phù hợp. Trang bị cho mình quan điểm lấy
khách hàng làm trung tâm một cách chân thực, nhà quản lý sẽ luôn luôn có những
quyết định khác về phạm vi. Câu hỏi đầu tiên của họ sẽ không phải là về năng lực cạnh
tranh cốt yếu mà là về vấn đề liên quan đến khách hàng. Họ sẽ định hướng công ty của
mình làm những thứ mà khách hàng cần, muốn và sẵn sàng chi trả để có được chúng.
Như đã được chỉ ra trong một số trường hợp tăng trưởng nhanh chóng, phương
thức lấy khách hàng làm trung tâm sẽ làm thay đổi cơ bản những sản phẩm bán ra và
các hoạt động chuỗi giá trị của công ty. Sản phẩm bán ra sẽ thay đổi từ những sản
phẩm (những thứ đã trở nên thừa thãi) đến những giải pháp (những cái khó có thể tạo
ra). Những hoạt động mục tiêu của công ty sẽ thay đổi từ “làm mọi thứ” hoặc “làm cái
gì mà chúng ta làm tốt” thành “làm những gì liên quan đến khách hàng” và “làm
những gì chúng ta có thể làm tốt nhất”. Thuê làm bên ngoài (Outsource) phần còn lại,
hoặc tìm kiếm những đối tác kinh doanh có thể cung cấp chúng cho bạn.
Yếu tố quan trọng sẽ là những vấn đề liên quan đến khách hàng, chứ không
phải là việc tập trung vào những gì một công ty biết cách làm như thế nào. Nếu một kĩ
năng liên quan đến khách hàng và không được đưa ra tại thời điểm hiện tại, công ty
phải phát triển nó, hoặc thuê nó hoặc giành lấy nó, hoặc tìm một đối tác sẽ cung cấp nó
cho công ty.
Cuối cùng, phạm vi sẽ thay đổi khi những công ty thông thái chuyển đổi một
cách mạnh mẽ các sản phẩm bán ra của họ từ nội dung vật thể sang nội dung về tri
thức. Nội dung mang tính tri thức thường khó tạo ra hơn và thường có giá trị cao hơn
đối với khách hàng. Đó chính là cách thức tạo ra giá trị trong tương lai.
Là nhà quản lý kinh doanh trong một thế giới kinh doanh mới, tư duy lấy khách
hàng làm trung tâm sẽ là công cụ quyền lực nhất của bạn. Nhưng chỉ có nó thôi thì
chưa đủ. Tư duy lấy khách hàng làm trung tâm mà không đi liền với tư duy lấy lợi
nhuận làm trung tâm thì cuối cùng cũng vô ích. Việc tạo ra những thứ vĩ đại cho khách
hàng là thực sự cần thiết nhưng chưa đủ. Lợi nhuận không đến một cách dễ dàng như
chúng đã từng đến với bạn trước đây. Bạn phải thiết kế một kế hoạch và cơ chế rõ ràng
về việc lợi nhuận sẽ đến như thế nào. Bạn cần phải suy nghĩ một cách có mục tiêu, dứt
khoát và nhanh về những hành động gì trong tương lai sẽ có thể tạo ra lợi nhuận và mô
hình tạo ra lợi nhuận của bạn chính xác sẽ là gì.
Copyright by webtailieu.net