Vùng lợi nhuận ở đâu?
(Phần 1)
* Vì sao những công ty tên tuổi như IBM, GM, Sears, Kodak, US Steel, United
Airlines... dẫn đầu về thị phần nhưng lại không có lợi nhuận trong suốt thập niên 80-
90?
* Vì sao Coca-Cola, Disney, Intel... lại liên tục tạo ra nguồn lợi nhuận ổn định?
* Vì sao họ lại là những đơn vị tiên phong so với các đối thủ cạnh tranh trong
việc nhận biết những vùng lợi nhuận luôn thay đổi?
"Vùng lợi nhuận là cuốn sách hấp dẫn mà các nhà quản lý sẽ cầu nguyện để
các đối thủ của mình đừng bao giờ đọc nó." Richard D'aveni, Trường quản trị kinh
doanh Amos Tuck.
CHƯƠNG I
THỊ PHẦN KHÔNG LỢI NHUẬN
Vấn đề chủ chốt của kinh doanh hiện đại là lợi nhuận. Bạn được phép tạo ra lợi
nhuận trong lĩnh vực kinh doanh của mình ở đâu? Đâu là vùng lợi nhuận hiện nay? Và
trong tương lai?
Vùng lợi nhuận là khu vực kinh tế mà ở đó bạn được phép tạo ra lợi nhuận. Tìm
ra vùng lợi nhuận và hoạt động được trong môi trường đó chính là mục tiêu của mọi
doanh nghiệp.
Làm cách nào để tìm ra vùng lợi nhuận? “Hãy giành lấy miếng bánh thị phần
lớn và lợi nhuận sẽ đến”. “Hãy làm cho doanh nghiệp tăng trưởng và rồi lợi nhuận sẽ
được nhân lên” – đây là những gì bạn đã từng được nghe. Với cương vị Giám đốc, bạn
biết rõ việc giành lấy thị phần và phát triển doanh nghiệp sẽ trực tiếp mang lại thành
công trong kinh doanh như thế nào.
Thế nhưng, những con đường thẳng tắp trước kia giờ đây đã trở thành các mê
cung bí ẩn với đầy rẫy cạm bẫy, những lối rẽ sai lầm và nhiều ngõ cụt. Nhiều công ty
lớn sau khi đã đi theo con đường tìm kiếm thị phần và tăng trưởng đã không tìm được
lợi nhuận như mong muốn.
Thị phần là thước đo cũ kỹ, là ngọn hải đăng chỉ lối, là chiếc la bàn trong thời
đại mà sản phẩm là trung tâm. Các công ty chú trọng vào việc cải tiến sản phẩm và mở
rộng quy mô kinh doanh. Tư duy lấy sản phẩm làm trung tâm chính là lý do giải thích
cho khẩu hiệu “Hãy giành thêm thị phần và lợi nhuận sẽ đến.”
Một số trường hợp thực tế xảy ra trong nhiều thập niên qua đã phá vỡ niềm tin
vào thị phần của rất nhiều người có quan niệm thị phần là mục tiêu tối thượng và là
nhân tố đảm bảo cho sự thành công trong kinh doanh. Hãy xem xét kinh nghiệm của
IBM, DEC, GM, Ford, United Airlines, US Steel, Kodak, Saer và Kmart. Tất cả các
hãng này đều nắm những vị trí dẫn đầu về thị phần: quán quân hoặc á quân trong lĩnh
vực kinh doanh của mình. Thế nhưng tất cả những công ty dẫn đầu về thị phần này lại
nhận thấy lợi nhuận của họ bắt đầu đi xuống trong suốt thập niên 1980. Sự ưu trội về
thị phần đã không thể bảo vệ họ. Khi lợi nhuận không còn gắn với thị phần, các cổ
đông bắt đầu chịu tổn thất. Bất chấp vị thế dẫn đầu của mình, từ năm 1985 đấn 1995,
chỉ số S&P của những công ty này đã giảm sút đáng kể.
Gần đây, một số các công ty này đã bắt đầu thay đổi triệt để mô hình kinh
doanh. Việc chú trọng vào lợi nhuận chứ không chỉ tập trung vào thị phần đã mang lại
những dấu hiệu hồi phục ấn tượng. Kết quả, nhiều công ty dẫn đầu thị phần trước đây
có thêm động lực để xem lại những giả định làm nền tảng cho mô hình kinh doanh
hiện tại của họ.
Khi suy nghĩ về doanh nghiệp của mình, bạn hãy tự hỏi bản thân: Tôi nỗ lực để
giành lấy thị phần hay lợi nhuận? Thị phần mà tôi đang sở hữu có còn hoạt động và lợi
nhuận hay đã chết và không còn lợi nhuận?
Có vô số doanh nghiệp sở hữu thị phần lớn song lại kiếm được rất ít lợi nhuận
và giá trị cổ đông. Người Nhật đã từng chiếm lĩnh thị trường chip nhớ điện tử. USAir
từng thống lĩnh thị trường du lịch hàng không miền đông nước Mỹ. Philips dẫn đầu
lĩnh vực hàng điện tử gia dụng. Chẳng có công ty nào trong số này từng đạt được giá
trị tăng trưởng đáng kể.
Đó không phải là những trường hợp cá biệt. Danh sách các công ty này vẫn còn
dài:
- A&P giành thị phần cao về kinh doanh tạp hóa
- Intel có thị phần lớn trong lĩnh vực chip nhớ điện tử
- WordPerfect sở hữu thị phần áp đảo về phần mềm xử lý văn bản
- DEC đạt được thị phần cao với mặt hàng máy tính mini
- Kmart chiếm thị phần đáng kể trong lĩnh vực kinh doanh giảm giá khu
vực thành thị
Mỗi công ty đã từng là kẻ chiến thắng trong việc giành lấy thị phần, đồng thời
lại chịu tổn thất về lợi nhuận. Với vị thế thị phần áp đảo, phản ứng thích hợp khi đó là:
"Vậy thì đã sao?"
Nhiều công ty hy vọng một cách đơn giản rằng lợi nhuận sẽ trở lại. Một số nhà
quản lý trong các công ty này đã ngờ vực điều đó, song họ lại chần chờ chưa chịu
mang mối hoài nghi ấy ra mổ xẻ. Làm thế nào họ có thể đưa ra lý lẽ thuyết phục để
chống lại kẻ giữ vị thế giành thị phần cao?
Các nhà điều hành khác – những khi thành thật với chính mình – đã biết rằng
lợi nhuận sẽ không bao giờ trở lại song vẫn lưỡng lự không đối mặt với vấn đề một
cách cởi mở, e sợ rằng việc đó sẽ khiến cho tinh thần của mọi người trong tổ chức sẽ
xuống dốc.
Intel là một ngoại lệ. Đó là một trong số các công ty trong danh sách trên đã
trực tiếp đối mặt với vấn đề. Intel có thị phần cao về chíp nhớ điện tử vào năm 1985,
song những nhà điều hành của hãng đã nhận ra rằng thị trường của họ đã chết, vô giá
trị và không lợi nhuận. Ván cờ của thập niên 1980 đã kết thúc; đã đến lúc phải xây
dựng một mô hình kinh doanh mới.
Những công ty như Intel buộc chúng ta phải suy nghĩ tích cực hơn hoặc suy
nghĩ lại về quan niệm cho rằng thị phần là yếu tố dự báo lợi nhuận.
TÔI NỖ LỰC VÌ LƯỢNG TĂNG TRƯỞNG HAY VÌ GIÁ TRỊ TĂNG
TRƯỞNG?
"Hãy chiếm thị phần cao". Trong trật tự kinh tế cũ, trong thời đại của thị phần,
lượng tăng trưởng là yếu tố bảo đảm thành công. Tăng trưởng là thứ chúng ta được
dạy phải theo đuổi. Nó đã tạo ra lợi nhuận cao hơn cho tất cả các công ty nắm ít thị
phần, những công ty với mô hình kinh doanh đơn điệu và những công ty được điều
hành kém. Nước lên thuyền lên. Có một nhà điều hành đã đưa ra một quan điểm cổ
điển như thế này: "Lượng tăng trưởng có thể giải quyết được mọi vấn đề về điều hành.
Thậm chí khi chúng ta điều hành kém, sự tăng doanh thu cũng sẽ giúp ta khắc phục
những sai lầm đã mắc phải.”
Châm ngôn này cũng đã bị lung lay. Sự tăng trưởng trong ngành và sự gia tăng
giá trị doanh nghiệp (giá cổ phiếu) không còn giữ tỉ lệ tương quan 1-1. Những ngành
có tốc độ tăng trưởng nhanh như sản xuất máy tính, điện tử tiêu dùng, viễn thông và
phần mềm đã tạo ra những công ty không lợi nhuận. Trái lại, những ngành không tăng
trưởng hoặc tăng trưởng kém lại tạo ra những công ty thành công nhất trên thế giới.
Coca-Cola đã đạt được giá trị tăng trưởng đáng kể trong ngành tăng trưởng thấp là
nước giải khát, cũng như General Electric (GE) trong ngành sản xuất tăng trưởng thấp
và Swatch trong lĩnh vực sản xuất đồng hồ.
Hai khái niệm giá trị nhất trong trật tự kinh tế cũ – thị phần và tăng trưởng – đã
trở thành hai quan niệm nguy hiểm nhất trong trật tự kinh tế mới. Để áp dụng hai quan
niệm này một cách thích hợp (và an toàn), bạn phải hiểu được sự gia tăng của những
vùng không lợi nhuận trong nền kinh tế.
VÙNG KHÔNG LỢI NHUẬN
Trước đây, các công ty chỉ cần phô trương thanh thế là đã có thể đưa ra một
mức giá cao. Có rất ít đối thủ trên vũ đài cạnh tranh bất kỳ, và khách hàng nắm rất ít
quyền lực. Tuy nhiên, trong hai thập niên qua, những tiến bộ trong kỹ thuật, sự đổi
mới trong mô hình kinh doanh, sự gia tăng cạnh tranh toàn cầu và những cải tiến mạnh
mẽ trong công nghệ thông tin đã làm thay đổi tình hình. Đối mặt với sự cạnh tranh
khốc liệt, các công ty thuộc nhiều ngành đã tạo đòn bẫy hiệu suất lợi nhuận và hiệu
suất cạnh tranh cho thị phần bằng cách giảm giá.
Đồng thời, việc truy cập thông tin của khách hàng ngày nay cũng dễ dàng hơn,
cho phép họ có thể mua hàng với giá cả và dịch vụ tốt nhất. Điều đó buộc các công ty
phải điều chỉnh giá cả thấp hơn hoặc sẽ mất khách hàng về tay những đối thủ cạnh
tranh áp dụng giá bán thấp hơn. Điều đó tạo ra những vùng không lợi nhuận. Quy luật
trước đây là: Mọi ngành đều tạo ra tiền, và những kẻ thống lĩnh thị phần tạo ra nhiều
tiền nhất. Luôn có một hoặc hai ngoại lệ, chẳng hạn như ngành nông nghiệp và ngành
đường sắt, song những ngành này lại rất thất thường.
Trong nhiều thập niên qua, quy luật này đã bị phá vỡ. Ngày nay, những vùng
không lợi nhuận xuất hiện khắp nơi và đang ngày càng phát triển. Tấm bản đồ của nền
kinh tế được bao phủ nhiều hơn bởi những vùng không lợi nhuận lớn hơn. Những
vùng không lợi nhuận có nhiều hình thức. Chúng có thể là một phần của chuỗi giá trị
(ví dụ ngành phân phối máy tính); phân khúc khách hàng (ví dụ phân khúc Medicaid
trong lĩnh vực y tế hoặc phân khúc tạp phẩm trong lĩnh vực nước giải khát có ga); một
ngành (ví dụ bảo vệ môi trường); khách hàng cá thể (ví dụ, khách hàng Wal-Mart hoặc
những đối tượng người mua có quyền lực hơn); hay những mô hình kinh doanh (ví dụ
hàng không mô hình mạng hình sao hoặc các nhà máy thép).
Vùng không lợi nhuận là những lỗ đen của vũ trụ kinh doanh. Đối với lỗ đen tự
nhiên, vật thể bị hút vào và không bao giờ thoát ra được. Trong lỗ đen kinh tế, tiền đầu
tư bị hút vào nhưng lợi nhuận sẽ chẳng bao giờ quay trở lại.
Nghịch lý thay, sự miệt mài theo đuổi thị phần lại có thể là nguyên nhân lớn
nhất và duy nhất giải thích cho sự tồn tại của các vùng không lợi nhuận trong nền kinh
tế.
Hãy tưởng tượng một ngành có mười đối thủ cạnh tranh. Về định nghĩa, thị
phần của họ cộng lại là 100%. Tất cả đều có kế hoạch tăng thị phần. Không phải tăng
chút ít, mà là tăng nhiều.
Cộng với những mục tiêu thị phần 5 năm, bạn sẽ có 150% đến 170% thị phần.
Dĩ nhiên điều này không thể xảy ra. Nó không có ý nghĩa; nhưng nó vẫn đang
hiện hữu – có thể là ngay trong công ty bạn hoặc trong lĩnh vực kinh doanh của công
ty.
Việc tích cực tìm kiếm thị phần và sự gia tăng quyền lực của khách hàng đã
khiến cho nhiều hoạt động kinh doanh, mặt hàng và thậm chí nhiều ngành đã mất đi
lợi nhuận. Ngày càng có nhiều vùng không lợi nhuận được tạo ra. Nhiều công ty vẫn
tiếp tục theo đuổi chiến lược thị phần và lượng tăng trưởng, cố gắng giành miếng lớn
hơn của chiếc bánh thị trường đã bị mất hết giá trị.
Có một quản trị viên cao cấp tại một nhà sản xuất vận tải nọ đã hoàn toàn nắm
bắt được tinh thần của tính thiển cận thị phần – yếu tố thống trị các quá trình suy nghĩ
và các ấn phẩm kinh doanh, trong thời đại của thị phần:
Chúng ta tập trung toàn bộ vào thị phần, vào số lượng và số lượng. Số lượng
sản phẩm bán ra đối chiếu với số lượng sản phẩm bán ra của đối thủ. Số lượng sản
phẩm bán ra trong quý này so với cùng quý năm ngoái. Chúng ta tập trung vào từng
điểm một hoặc từng đơn vị thị phần nhỏ hơn mà ta đã giành được hoặc đã bị mất đi.
Và đó không chỉ là đội ngũ quản lý của chúng ta. Đó là đội ngũ quản lý của đối
thủ. Đó là những ấn phẩm báo chí định kỳ theo ngành của chúng ta. Bảng biểu thị
phần xuất hiện và tất cả chúng ta theo nó một cách sát sao chẳng khác gì dõi theo
bảng xếp hạng các đội thi đấu thể thao vậy.
Nỗ lực tìm kiếm thị phần thường không có lợi cho việc đổi mới mô hình kinh
doanh. Tuy nhiên, dẫn đầu thị phần trong vùng không lợi nhuận hoặc chiếm thị phần
cao với mô hình kinh doanh sai lầm sẽ là một tai họa hơn là điềm lành.
TĂNG TRƯỞNG VỚI MÔ HÌNH KINH DOANH SAI LẦM SẼ LÀM
SUY GIẢM GIÁ TRỊ NHANH HƠN
Chiếc bẫy thị phần và tăng trưởng trong vùng không lợi nhuận không có gì khó
hiểu. Tìm hiểu nguy cơ của việc tăng trưởng trong một ngành công nghiệp thịnh
vượng còn khó khăn hơn. Tăng trưởng là quan trọng, song đạt được sự tăng trưởng
như thế nào còn quan trọng hơn.
Có ba cơ chế tăng trưởng. Thứ nhất, tăng trưởng cao cộng với mô hình kinh
doanh tồi sẽ nhanh chóng làm suy giảm giá trị. Có thể tìm thấy minh chứng về sự suy
giảm giá trị trong nhiều ngành kỹ thuật cao, ngành tăng trưởng cao hiện nay. Tăng
trưởng thật hấp dẫn, song tăng trưởng sẽ đi đôi với rủi ro cao, đặc biệt là khi kết hợp
với một mô hình kinh doanh sai lầm.
Thứ hai, ngoài khả năng rủi ro nhiều hơn, sự tăng trưởng cao sẽ khó quản lý
hơn. Trạng thái chủ quan khi ở trong một môi trường tăng trưởng cao tạo ra một thách
thức quản trị lớn hơn.
Một nhà quản trị ngành hàng không vũ trụ đã giải thích:
Quản trị trong thời kỳ suy thoái kinh tế đã khó, quản trị tăng trưởng cao một
cách thông minh còn khó hơn nhiều. Bạn bị hấp dẫn với việc xây dựng những cơ sở
lớn, trang bị thêm hạ tầng, nhân sự, quá nhiều chi phí cố định. Rồi khi tăng trưởng
giảm sút, bạn bị kẹt trong vùng không lợi nhuận bên cạnh quá nhiều nguồn lực và sự
thua lỗ. Đó là con đường lý tưởng nhất để làm suy giảm giá trị cổ đông. Các doanh
nghiệp luôn luôn làm thế.
Cơ chế tăng trưởng thứ ba xuất hiện khi một doanh nghiệp tăng trưởng bằng
cách kéo giãn mô hình kinh doanh nhằm đáp ứng khách hàng khi mô hình kinh doanh
này không được dự định phục vụ cho mục đích đó. Để điều chỉnh sự gán ghép không
tương xứng này, công ty buộc phải giảm giá hoặc mở rộng quy mô đến những khu vực
mà nó hoạt động không hiệu quả. Cả hai hành động này đều làm giảm lợi nhuận. Một
lần nữa, kết quả cuối cùng là một vùng không lợi nhuận.
Những vùng không lợi nhuận xuất hiện mỗi ngày. Những hoạt động đã từng tạo
ra giá trị biến thành hoạt động không lợi nhuận. Giá trị chuyển sang các hoạt động
quan trọng hơn hướng đến khách hàng – những hoạt động có khả năng lợi nhuận.
Ngày càng có nhiều vùng lợi nhuận trong quá khứ trở thành những vùng không
lợi nhuận trong hiện tại.
NHỮNG NHÀ CẢI CÁCH
Trong nhiều thập niên qua, nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã dự đoán hoặc
đã hiểu được sự thay đổi luật chơi. Thành tích tăng trưởng giá trị của họ đáng kể hơn
so với các triển vọng tăng trưởng trong ngành cũng như so với sự giảm sút giá trị của
các công ty dẫn đầu về thị phần.
Những nhà cải cách này suy nghĩ rất khác biệt; họ nhìn sự việc khác biệt; hành
động khác biệt. Họ bắt đầu với khách hàng và làm theo một cách rất ngược đời. Họ bắt
đầu với câu hỏi lợi nhuận (“Tôi được phép tạo ra lợi nhuận ở đâu?”) và thay đổi cách
thức hành động. Họ liên tục tập trung vào sự thay đổi của vùng lợi nhuận. Hiện nay nó
đang ở đâu? Nó sẽ ở đâu trong tương lai?
Đi trước người khác một thập niên, những nhà phát minh mới đã thấy sự dịch
chuyển từ thế giới cũ – lấy sản phẩm làm trung tâm, thế giới thị phần – đến môi trường
mới trong đó lấy khách hàng và lợi nhuận làm trung tâm. Họ không đơn độc; cộng
đồng đầu tư cũng đã hiểu ra rằng tình thế đã thay đổi. Nguồn vốn đầu tư vào thị phần
trong thế giới “trật tự cũ” đã bị giảm sút và tiền đầu tư được rót vào những công ty
thuộc “trật tự mới” của các nhà cải cách. Những công ty thuộc trật tự cũ tập trung vào
thị phần và vùng lợi nhuận trong quá khứ. Những công ty thuộc trật tự mới cải tiến mô
hình kinh doanh của họ mỗi 5 năm nhằm giữ liên hệ với khách hàng và dịch chuyển
sang những vùng lợi nhuận mới. Vài trăm tỉ đô la đã được chuyển những công ty từng
thống trị vùng lợi nhuận trong quá khứ sang những công ty đã tìm ra hoặc tạo ra những
vùng lợi nhuận trong tương lai.
THỊ PHẦN TRƯỜNG TỒN
Trớ trêu thay, những nhà cải cách đã tạo ra toàn bộ thị phần cao cho các công ty
của họ, song cách họ nghĩ về thị phần lại hoàn toàn tương phản với phương pháp lập
luận thông thường.
Chuỗi phương pháp thông thường:
1. Giành thị phần.
2. Lợi nhuận sẽ đến sau đó.
Phương pháp lập luận của các nhà cải cách:
1. Điều gì là quan trọng nhất đối với khách hàng?
2. Chúng ta có thể tạo ra lợi nhuận ở đâu?
3. Làm thế nào có thể giành thị phần ở đó?
Sự khác nhau này phản ánh hai phương pháp tư duy rất khác nhau. Phương
pháp thông thường lấy thị phần làm trung tâm. Phương pháp của những nhà cải cách là
lấy khách hàng và lợi nhuận làm trung tâm.
Tìm hiểu cách tạo ra thành tích duy trì gia tăng giá trị của các nhà cải cách có
thể giúp bạn học cách tư duy khác. Bạn sẽ có được một kho kiến thức về những nước
cờ chiến lược cũng như các sách lược khôn khéo để tạo ra vùng lợi nhuận mới trong
lĩnh vực kinh doanh của mình. Kinh nghiệm của những nhà cải cách có thể giúp bạn
hiểu được:
* Những mô hình kinh doanh nào phỏng theo mô hình kinh doanh của GE được
những nhà sản xuất bị mất lợi nhuận áp dụng nhằm tái tạo ra con đường tăng trưởng
lợi nhuận?
* Những nguyên lý mô hình kinh doanh mà Nicholas Hayek đã áp dụng để tạo
ra 20% tăng trưởng lợi nhuận cho Swatch trong vùng không lợi nhuận?
* Ba thay đổi trong mô hình kinh doanh cho phép Coca-Cola đạt được sự tăng
trưởng giá trị từ 10 tỉ USD lên 150 tỉ USD?
* Hai mô hình lợi nhuận mà Disney đã sử dụng để gia tăng lợi nhuận từ 100
triệu USD lên 3 tỉ USD trong thời gian chưa đầy một thập niên?
* Intel đã thay đổi mô hình kinh doanh như thế nào để đạt được giá trị tăng
trưởng từ 3 tỉ USD lên 100 tỉ USD trong 20 năm qua?
Phần II của quyển sách sẽ trả lời những câu hỏi này và cung cấp một cái nhìn
thấu đáo về những phương cách xây dựng mô hình kinh doanh lấy khách hàng làm
trung tâm và lợi nhuận làm trung tâm của các nhà cải cách nhằm tạo ra giá trị cổ đông.
Từng ví dụ minh họa sẽ nhấn mạnh vào các thách thức về tổ chức và chiến lược mà
mỗi nhà lãnh đạo phải đối mặt cũng như các sách lược đổi mới mà họ tạo ra để ứng
phó. Cũng giống như các nhà cải cách trong các lĩnh vực khác, họ đã nhìn thấy những
gì mà người khác không (hoặc sẽ không) nhìn thấy. Bạn có thể biết cách nhìn thấy
những điều này khi tìm hiểu về thành công của họ.
ĐỔI MỚI MÔ HÌNH KINH DOANH
Mỗi câu hỏi được liệt kê trên đây đặt ra vấn đề về cách xác định lại những đặc
điểm cơ bản của một công ty cũng như cách thức kinh doanh của công ty đó – cách họ
đổi mới mô hình kinh doanh. Bằng trực giác, chúng ta biết mô hình kinh doanh là gì,
song sẽ rất có ích khi biết được một cách chính xác về những yếu tố chiến lược chủ
chốt tạo nên mô hình kinh doanh của một công ty.
Mô hình kinh doanh của một công ty bao gồm bốn yếu tố chiến lược: (1) sự
chọn lọc khách hàng, (2) giá trị đạt được, (3) quản lý chiến lược và (4) quy mô. Một
doanh nghiệp thành công phải được mô hình theo cách mà các yếu tố chủ chốt của nó
sẽ phù hợp với những gì khách hàng cho là quan trọng nhất. Công ty phải được kiến
tạo vì mục đích lợi nhuận. Đồng thời, các yếu tố phải nhất quán với nhau để bảo đảm
rằng các chức năng mô hình kinh doanh có thể kết hợp với nhau một cách chặt chẽ
nhằm tạo được sức mạnh tổng hợp.
Yếu tố chọn lọc khách hàng trong mô hình kinh doanh xác định đối tượng
khách hàng mà công ty chọn lựa. Doanh nghiệp có cơ hội lựa chọn và phân khúc
khách hàng của mình dựa trên đối tượng khách hàng phù hợp với doanh nghiệp nhất
hoặc đối tượng mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng tốt nhất. Doanh nghiệp có thể
thay đổi khách hàng khi đối tượng khách hàng mới hoặc phân khúc khách hàng mới có
giá trị hơn. Sự thay đổi này có thể gây ảnh hưởng mạnh đến công ty. Tách khỏi khách
hàng là một trong những quyết định khó khăn nhất của doanh nghiệp. Nhưng đó lại là
điều quyết định. Việc tự hỏi mình: “Tôi không chọn những khách hàng nào?” cũng
quan trọng như khi bạn đặt ra câu hỏi “Tôi chọn khách hàng nào cho mình?” vậy.
Yếu tố giá trị đạt được trong mô hình kinh doanh xác định những gì công ty sẽ
nhận lại từ những giá trị mà nó mang lại cho khách hàng của mình. Thông thường,
công ty nhận được giá trị này thông qua doanh số bán sản phẩm và phí dịch vụ. Tư duy
lấy sản phẩm làm trung tâm giới hạn những phương tiện giúp nó đạt được giá trị. Ngày
nay, các công ty cải cách tận dụng nhiều kỹ thuật để đạt được giá trị hơn bao giờ hết:
hoạt động tài chính, các sản phẩm lệ thuộc, các giải pháp, rút ngắn chuỗi giá trị, chia
sẻ giá trị, cấp phép và nhiều kỹ thuật khác. Họ nhận được sự trả công cho những giá trị
mà họ mang đến cho khách hàng của mình bằng nhiều phương cách có tính sáng tạo
cao.
Yếu tố quản lý chiến lược trong mô hình kinh doanh đề cập đến khả năng bảo
vệ dòng lợi nhuận của công ty. Nó trả lời cho câu hỏi: “Vì sao khách hàng nên mua
hàng của tôi? Vì sao khách hàng phải mua hàng của tôi?” Có ít nhất mười phương
cách để tạo quan điểm quản lý chiến lược cho một doanh nghiệp (xem Chương III).
Sức mạnh của quản lý chiến lược là một nhân tố chủ chốt trong cải cách mô hình kinh
doanh thành công.
Quy mô của mô hình kinh doanh ám chỉ các hoạt động của công ty cũng như
các sản phẩm và dịch vụ mà nó cung cấp. Các công ty liên tục mở rộng hoặc thu hẹp
quy mô. Câu hỏi then chốt của một nhà mô hình doanh nghiệp là: “Tôi cần thay đổi gì
về quy mô để duy trì mối liên hệ với khách hàng, đạt được lợi nhuận cao và tạo ra khả
năng quản lý chiến lược?”
BẢNG I.I Các yếu tố trong Mô hình Kinh doanh
Yếu tố Vấn đề then Câu hỏi then chốt
chốt
1. Chọn lọc Tôi muốn Tôi có thể mang đến giá trị
khách hàng phục vụ những khách thực sự cho những khách hàng nào?
hàng nào?
Những khách hàng nào cho
phép tôi tạo ra lợi nhuận?
Những khách hàng nào tôi
không muốn phục vụ?
2. Giá trị đạt Tôi tạo ra lợi Làm thế nào để nhận được sự
được nhuận bằng cách nào? trả công – cũng như lợi nhuận – cho
những giá trị mà tôi đã mang lại cho
khách hàng? Mô hình lợi nhuận của
tôi là gì?
3. Khác biệt Làm thế nào Tại sao những khách hàng mà
hóa/quản lý chiến lược tôi có thể bảo vệ dòng tôi đã chọn lại mua hàng của tôi?
lợi nhuận của mình? Điều gì đã tạo nên sự độc đáo/khác
biệt hóa những giá trị mà tôi mang
đến cho khách hàng so với đối thủ
cạnh tranh?
Những điểm quản lý chiến
lược nào có thể làm đối trọng với
khách hàng hoặc với sức mạnh của
đối thủ cạnh tranh?
4. Quy mô Tôi tiến hành Tôi muốn bán sản phẩm, dịch
những hoạt động vụ hay giải pháp gì?
nào?
Tôi muốn tiến hành những
hoạt động gì hay thực hiện những
chức năng nào trong nội bộ công ty?
Tôi muốn ký hợp đồng, thuê
từ bên ngoài hay làm việc với những
ai với một đối tác kinh doanh để
cung cấp?
Bảng I.I mô tả sơ lược bốn yếu tố chiến lược trong mô hình kinh doanh của một
doanh nghiệp. Mỗi yếu tố có liên quan đến tất cả các yếu tố còn lại. Chẳng hạn, đối
tượng khách hàng mà tôi chọn phụ thuộc một phần vào đối tượng khách hàng sẽ cho
phép tôi tạo ra lợi nhuận. Cách tôi tạo ra lợi nhuận phụ thuộc một phần vào quy mô
của các hoạt động mà tôi tiến hành. Những quyết định về khác biệt hóa và quản lý
chiến lượng tùy thuộc vào đối tượng khách hàng và quy mô của các hoạt động mà
công ty có thể thực hiện. Những quyết định về quy mô hỗ trợ cho những quyết định về
đối tượng khách hàng sẽ phục vụ, vào cách tạo ra lợi nhuận và cách tạo khả năng quản
lý chiến lược.
Khi các chọn lựa này khớp với những điều mà khách hàng cho là quan trọng
nhất, đồng thời lại nhất quán với nhau và cùng tạo ra một sức mạnh tổng thể, chúng có
thể mang lại một mô hình kinh doanh đầy quyền năng cho công ty. Các nhà cải cách
đã đạt đến một đẳng cấp vượt trội trong các lựa chọn mô hình của mình.
Mô hình kinh doanh tuyệt vời cũng giống như mô hình sản phẩm hoàn hảo.
Thành quả vượt trội trong mô hình sản phẩm là sự hòa quyện của công nghệ đỉnh cao
và trí tưởng tượng xuất chúng. Tương tự, mô hình kinh doanh xuất sắc là sự kết hợp
của kiến thức uyên thâm về khách hàng và lợi nhuận (“Bạn không thể nhận biết bằng
trực cảm”) cộng với khả năng sáng tạo vượt trội. Kỹ năng độc đáo của các nhà cải
cách là sự sáng tạo chiến lược: liên tục đảo ngược các giả định truyền thống, mở ra
những khả năng lựa chọn mới và tạo thêm nhiều chọn lựa sáng tạo.
Nhằm đảm bảo sự bền vững lâu dài, mô hình kinh doanh của một công ty cần
phải được cái tiến khi nhu cầu và những mối quan tâm hàng đầu của khách hàng thay
đổi, cũng như khi giá trị đã dịch chuyển ra khỏi các mô hình kinh doanh truyền thống
trong ngành. Ngay khi các sản phẩm bị lỗi thời về mặt công nghệ, các mô hình kinh
doanh trở nên tụt hậu về mặt kinh tế. Thời gian qua đi, do bản chất cạnh tranh trong
kinh doanh, hầu hết các mô hình kinh doanh không còn cho phép tạo ra lợi nhuận nữa.
Vùng lợi nhuận của chúng đã mất. Nếu công ty mong muốn tạo ra giá trị cho cổ đông
và tiếp tục hoạt động trong vùng lợi nhuận của mình, nó phải tiến hành cải cách mỗi 5
năm hoặc ít hơn.
VÒNG QUAY KẾ TIẾP
Những nhà cải cách biết rằng trò chơi sẽ chẳng bao giờ kết thúc. Đối với mỗi
công ty, thế giới đang thay đổi và vùng lợi nhuận cũng đang dịch chuyển một lần nữa.
Intel đối mặt với thách thức K6-chip của ADM. Coca-Cola đương đầu với Pepsi.
Microsoft đối diện với Internet. Disney đứng trước Time Warner.
Những khó khăn tương tự thách thức các nhà cải cách khác. Lợi nhuận của họ
sẽ mất đi trừ khi mô hình kinh doanh được đổi mới. Điều quan trọng hơn là khách
hàng của họ đang thay đổi. Đối với mọi đối tượng khách hàng, những gì được cho là
phép lạ trong quá khứ đang trở thành các tiện nghi có thật trong hiện tại.
Lew Platt - CEO của Hewlett-Packard – có một nhận xét vô giá về cải cách:
“Vấn đề lớn nhất và duy nhất trong kinh doanh là duy trì mô hình kinh doanh thành
công trước đó … không quá một năm.”
Dù bạn nghĩ về nó như “paranoia” à la Andrew Grove (“duy nhất người bị
hoang tưởng là tồn tại”) hay giữ công thức cũ quá lâu thì thông điệp đều như nhau:
Khi khách hàng thay đổi, vùng lợi nhuận sẽ thay đổi. Bạn phải cải tiến mô hình kinh
doanh để thay đổi theo.
Điều này không mới đối với các nhà cải cách. Hầu hết họ đã sáng tạo cấu trúc
mới cho mô hình kinh doanh của mình mỗi 5 – 7 năm. Thế nhưng thành công trong
quá khứ không đảm bảo cho tính hiệu quả của mô hình mới trong tương lai. Mỗi một
mô hình phải phù hợp với khách hàng và phù hợp với các nguyên lý kinh tế. Mỗi một
sự cải cách cần phải được tập trung tối đa và xem xét thấu đáo. Những ví dụ minh họa
trong Phần II sẽ giúp bạn thông suốt quá trình này.
GIẢI MÃ LỢI NHUẬN
Roberto Goizueta, CEO của Coca-Cola thường nói: “Có một vấn đề khiến bạn
suy nghĩ quá nhiều đến mức toát cả mồ hôi”. Đó là vấn đề lợi nhuận. Vùng lợi nhuận
hiện đang ở đâu? Nó đang biến đổi như thế nào? Trong tương lai nó sẽ ở đâu?
Nếu các công ty không trả lời được các câu hỏi này một cách chính xác, công
sức của họ sẽ bị lãng phí rất nhiều.
Lợi nhuận ở đâu? Câu trả lời trong quá khứ là: trong tay kẻ nắm thị phần cao
nhất. Còn trong thế giới hiện đại, đáp án sẽ là: trong tay những ai sở hữu một mô hình
kinh doanh tốt nhất, một mô hình được kiến tạo vì mục đích thích ứng với khách hàng
và lợi nhuận cao.
Suy nghĩ về vấn đề lợi nhuận thật chẳng dễ dàng gì, vì một số lý do. Thứ nhất,
vùng lợi nhuận – nơi có thể tìm kiếm lợi nhuận cao – không ngừng thay đổi và dịch
chuyển. Khách hàng không đứng yên và mô hình kinh doanh phải ứng phó (xem
Chương II). Thứ hai, có ít nhất 22 con đường dẫn đến lợi nhuận – 22 mô hình khác
nhau giải thích và xác định cơ chế tạo lợi nhuận (xem Chương III). Thứ ba, hầu hết các
công ty sử dụng hai hoặc ba mô hình lợi nhuận này. Hiểu được mô hình nào áp dụng
cho tình huống nào đòi hỏi một sự cân nhắc cẩn thận và sự kiên trì lớn trong tổ chức.
Trong trật tự kinh tế mới ngày nay – nơi sự ưu trội được quyết định bởi tính
linh hoạt thay vì tính cân bằng – khách hàng và vùng lợi nhuận luôn luôn thay đổi. Để
cải cách mô hình kinh doanh và đi trước những thay đổi này một bước, công ty phải
chuyển từ tư duy lấy sản phẩm làm trung tâm sang phương pháp lấy khách hàng làm
trung tâm. Những ý tưởng tồn tại đằng sau tư duy lấy khách hàng làm trung tâm và lấy
lợi nhuận làm trung tâm chính là yếu tố quyết định thành công trong thế giới kinh
doanh mới. Hai chương tiếp theo sẽ trình bày hai ý tưởng này.
Copyright by webtailieu.net