VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC CỦA SẢN XUẤT SẢN PHẨM
Nhân tố then chốt của quản lý sản xuất là năng suất. Sản xuất là một bước trong mục tiêu của công ty là tạo ra giá trị cho khách hàng - đó cũng là giá trị được hình thành do chức năng triển khai và được đưa ra thị trường nhờ chức năng Marketing. Sản xuất biến vật tư nguyên liệu, chi tiết và các dịch vụ thành các sản phẩm cuối cùng. Quản lý sản xuất nhằm tối ưu hóa quá trình biến đổi đó hoặc nói cách khác, làm tăng năng suất.......
VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC CỦA SẢN XUẤT
1. Vai trò trung hòa bên trong: Trung hòa các khả năng xấu
2. Vai trò trung hòa bên ngoài: Bắt kịp các đối thủ cạnh tranh
3. Vai trò hỗ trợ bên trong: Tạo ra một sự hỗ trợ đáng tin cậy cho chiến lược
kinh doanh tổng thể
4. Vai trò hỗ trợ bên ngoài: Sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc giúp
cho công ty đạt được những lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh của mình.
Các sứ mệnh của sản xuất thể hiện ở:
- Chất lượng
- Độ tin cậy
- Tính linh hoạt về thiết kế
- Tính linh hoạt về sản lượng
- Hiệu quả chi phí
Các nguồn lực:
- Nhân công trực tiếp
- Nguyên liệu và các phụ kiện
- Thiết bị vốn
- Hệ thống (quản lý)
- (Thời gian)
Các ưu tiên cạnh tranh (Tầm quan trọng giảm theo thứ tự)
Châu Âu Mỹ Nhật Bản
Chất lượng ổn định Chất lượng ổn định Cạnh tranh về giá cả
Giao sản phẩm tin cậy Giao sản phẩm tin cậy Sản phẩm tin cậy
Sản phẩm tin cậy Sản phẩm tin cậy Chất lượng ổn định
Giao sản phẩm nhanh Cạnh tranh về giá Giao sản phẩm nhanh
Cạnh tranh về giá cả Giao sản phẩm nhanh Hiệu quả cao
Giới thiệu sản phẩm mới Giới thiệu sản phẩm mới Giao sản phẩm tin cậy
nhanh nhanh Đáp ứng thị hiếu khách
Sản phẩm hiệu quả cao Sản phẩm hiệu quả cao hàng
Đáp ứng thị hiếu khách Hỗ trợ sản phẩm hiệu Sản phẩm đa dạng
hàng quả Dịch vụ sau bán hàng
Hỗ trợ sản phẩm hiệu quả Thay đổi phối hợp nhanh ...
... ... Sản phẩm bền
Linh hoạt về thiết kế Linh hoạt về thiết kế Thay đổi phối hợp nhanh
Sản phẩm đa dạng Phân phối rộng Hỗ trợ sản phẩm hiệu quả
Thay đổi phối hợp nhanh Dịch vụ sau bán hàng Phân phối rộng
chóng Thay đổi sản lượng
Phân phối rộng
Những ưu điểm so với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
(ưu điểm giảm dần theo thứ tự)
Châu Âu Mỹ Nhật bản
Độ tin cậy Độ tin cậy Độ tin cậy
Nhất quán về chất lượng Nhất quán về chất lượng Bền
Hiệu quả cao Hiệu quả cao Hiệu quả cao
Bền Bền Nhất quán về chất lượng
Giao sản phẩm nhanh Giao sản phẩm tin cậy Giao sản phẩm tin cậy
Đáp ứng thị hiếu khách
Giao sản phẩm tin cậy Hỗ trợ hiệu quả
hàng
Đáp ứng thị hiếu khách
Sản phẩm đa dạng Sản phẩm đa dạng
hàng
Đáp ứng thị hiếu khách
Sản phẩm đa dạng Thay đổi sản lượng nhanh
hàng
Thay đổi sản lượng nhanh Giao sản phẩm nhanh Hỗ trợ sản phẩm
Thay đổi phối hợp nhanh Thay đổi phối hợp nhanh Giao sản phẩm nhanh
Phân phối rộng Thay đổi thiết kế nhanh Phân phối rộng
Cạnh tranh về giá Cạnh tranh về giá Giới thiệu sản phẩm mới
nhanh
Giới thiệu sản phẩm mới Giới thiệu sản phẩm mới
Cạnh tranh về giá
nhanh nhanh
Điều gì xảy ra nếu chúng ta làm sai?
Giả sử là
Liệu có bền vững hay không?
ĐỊNH NGHĨA MỚI VỀ NĂNG SUẤT
Quản lý sản xuất là gì?
Định nghĩa truyền thống về năng suất
Các định nghĩa thích ứng
Một cách nhìn mới về năng suất
Các sản phẩm bao gồm dịch vụ
Bán hàng và làm thỏa mãn
Sự thỏa mãn của khách hàng trên phương diện sản xuất
Vai trò của quản lý tổng hợp
Giá trị tương đối của nguồn lực
Đo lường năng suất
Vai trò mới của quản lý sản xuất là tạo ra một thế mạnh cạnh tranh bền
vững. Vấn đề là nó được tạo ra bằng cách nào? Điểm lại vai trò truyền thống
của sản xuất sẽ là cách tốt nhất để có thể mô tả điều cần thay đổi và nguyên
nhân của những thay đổi về môi trường. Không chỉ đơn thuần là quản lý sản
xuất cần thích nghi với những thay đổi về môi trường. Những định nghĩa mà dựa
vào đó môn học được hình thành cũng cần được xem xét lại, hơn nữa còn cần
chú trọng nghiên cứu kỹ hơn về mục tiêu chiến lược của toàn doanh nghiệp.
Như vậy, rõ ràng xác định được thứ tự ưu tiên và đo lường chính xác việc vận
dụng những khái niệm về năng suất là bước khởi đầu trong việc quản lý sản
xuất trong tương lai.
Quản lý sản xuất là gì?
Nhân tố then chốt của quản lý sản xuất là năng suất. Sản xuất là một bước
trong mục tiêu của công ty là tạo ra giá trị cho khách hàng - đó cũng là giá trị được
hình thành do chức năng triển khai và được đưa ra thị trường nhờ chức năng
Marketing. Sản xuất biến vật tư nguyên liệu, chi tiết và các dịch vụ thành các
sản phẩm cuối cùng. Quản lý sản xuất nhằm tối ưu hóa quá trình biến đổi đó
hoặc nói cách khác, làm tăng năng suất.
Định nghĩa truyền thống về năng suất
Năng suất theo truyền thống được định nghĩa là mối quan hệ giữa đầu vào
và đầu ra trong quá trình biến đổi (xem bảng 2.1). Quản lý sản xuất nhằm làm
tăng đầu ra với một lượng đầu vào xác định, giảm đầu vào sử dụng cho một
lượng đầu ra xác định hoặc đồng thời cả hai hướng. Tuy nhiên, khái niệm đầu ra
và đầu vào rất trừu tượng nên khó vận dụng, vì vậy, những khái niệm đó thường
được diễn giải thành một số khái niệm cụ thể hơn.
Đầu ra được hiểu là tấn thép, nghìn lít bia hay số xe hơi được làm ra. Đầu
vào là các đơn vị nguồn lực được sử dụng chủ yếu trong sản xuất và thường
được chia ra thành bốn loại:
Bảng 2.1
Định nghĩa về năng suất
hhhhĐầu ra
Năng suất = -------------
hhhhĐầu vào
hhhhKhối luợng
= -----------------
hhhhNguồn lực
Khối lượng
=
-------------------------------------------------------------------
(Lao động trực tiếp+Thiết bị +Nguyên liệu+Hệ
thống)
• Lao động trực tiếp: Số lượng giờ lao động trực tiếp phân bổ cho quá trình
biến đổi.
• Thiết bị: Thể hiện giá trị những khoản đầu tư vào nhà xưởng, máy móc
hoặc hệ thống thông tin.
• Nguyên liệu: Vật tư, nguyên liệu, phụ kiện, bán thành phẩm tham gia vào
quá trình biến đổi.
• Hệ thống: Hệ thống giúp quản lý sản xuất hoạt động được.
Loại nguồn lực cuối cùng, bao quát một phạm vi khá rộng, gồm bảo
dưỡng, qui trình công nghệ, quản lý nhân lực sản xuất, giám sát, các hệ thống
kiểm tra cũng như các loại hoạt động của lao động gián tiếp khác, cần thiết để
duy trì quá trình sản xuất diễn ra một cách suôn sẻ.
Định nghĩa này ngày nay đang được sử dụng một cách rộng rãi. Tuy nhiên,
chương này lại đưa ra lập luận cho rằng định nghĩa này đã lỗi thời, mặc dù các
tổ chức quốc tế như Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) đánh giá năng
suất của họ thông qua công cụ đo lường này. Một số đánh giá về năng suất,
thậm chí còn dựa trên những định nghĩa hẹp hơn, ví dụ như về tổng số nhân công
trực tiếp. Tài liệu có ý định chỉ ra rằng định nghĩa trên đã không còn thích hợp với
quá trình quản lý sản xuất nữa. Tuy vậy, người đọc cũng cần nhớ rằng rất nhiều
kết quả so sánh quốc tế vẫn dựa trên định nghĩa cũ này.
Các định nghĩa thích ứng
Đối với quản lý sản xuất hiện đại, việc giới hạn quan niệm về sản phẩm
chỉ ở sản lượng không tồn tại nữa. Nếu nói rằng sản xuất hàng tấn thép hay
hàng nghìn lít bia là chưa đủ. Ngày nay, khách hàng còn đòi hỏi chúng được sản
xuất ra với mức độ chất lượng nhất định, trong một phạm vi thời gian nhất định
và được đưa đến những địa điểm cụ thể. Những hãng hàng không an toàn nhất,
với chi phí nguyên liệu tiết kiệm nhất, với những dịch vụ từ bữa ăn đến những
dịch vụ chiếu phim trên máy bay, với phi hành đoàn niềm nở, phòng chờ tiện nghi
và giá rẻ nhất cũng trở nên vô giá trị nếu như chuyến bay đó cất cánh chậm 2 giờ
và làm cho bạn lỡ một cuộc họp quan trọng.
Về phương diện đầu vào cũng có những thay đổi to lớn. Bốn loại nguồn
lực vẫn còn có giá trị, tuy nhiên, tầm quan trọng tương đối của chúng có thay đổi.
Các sách giáo khoa kỹ thuật công nghiệp thường đã (và thậm chí hiện nay vẫn)
giả định rằng tăng năng suất có nghĩa là giảm số lượng nhân công trực tiếp trong
quá trình sản xuất, vì thế, các chương trình tăng năng suất lao động thường
hướng đến việc thay thế nhân công lao động trực tiếp bằng các thiết bị và hệ
thống với hy vọng là giá trị tổng thể của các nguồn lực được sử dụng sẽ giảm
xuống.
Các thế hệ kỹ sư đã bị nhồi nhét điều răn thứ nhất của kỹ thuật công
nghiệp: Nhà ngươi hãy thay thế con người bằng máy móc. Và điều đó đã diễn ra.
Nhân công lao động trực tiếp đã giảm xuống. Đến năm 1990, chi phí nhân công
trực tiếp đã giảm 15% trong tổng chi phí sản xuất (xem bảng 2.2).
Trong nhiều ngành công nghiệp, đặc biệt trong các ngành lắp ráp, tỷ lệ
nhân công trực tiếp trên tổng chi phí sản xuất đã giảm xuống một con số. Trong
ngành lắp ráp máy tính cá nhân, chi phí nhân công trực tiếp chỉ chiếm 1 đến 2 %
tổng chi phí. Thậm chí trong nhiều ngành công nghiệp truyền thống đòi hỏi
nhiều lao động như ngành may mặc, tổng chi phí nhân công trực tiếp chỉ chiếm 6
- 7 %. Tuy thế, định nghĩa về năng suất đã không được xét đến trong quá trình
thay đổi mạnh mẽ này.
Nền sản xuất hiện đại rõ ràng là cần đến một định nghĩa mới về năng suất.
Bảng 2.2
Tỷ lệ chi phí nguồn lực sản xuất trong tổng chi phí sản xuất (1991)
Châu Âu Mỹ Nhật
Chi phí nguyên liệu 55,3 % 53,4 % 59,5 %
Năng lượng 4,8 % 4,8 % 4,0 %
Nhân công trực tiếp 16,6 % 13,2 % 16,3 %
Thiết bị và chi phí quản lý 23,4 % 28,5 % 20,5 %
Nguồn: J.G Miller, A De Mayer và J. Nakane, Global Benchmarking in
Manufacturing. Homewood, IL.: Business One Irwin, 1992.
Một cách nhìn mới về năng suất
Một định nghĩa thích hợp hơn về năng suất sẽ hướng sự tập trung từ máy
móc sang một biến số quan trọng hơn nhiều: Đó là khách hàng (xem bảng 2.3).
Mục đích của quá trình sản xuất là tạo ra những giá trị cho khách hàng, do đó,
yếu tố này cần phải được xem xét trong định nghĩa về năng suất. Định nghĩa này
cũng cần thiết phản ánh những sự phát triển khác, ví dụ như sự chuyển đổi
tương đối giữa cơ cấu các nguồn lực khác nhau và sự xuất hiện của các loại
nguồn lực mới.
Tất cả những điều đó đưa đến một định nghĩa sau đây về sản lượng đầu
ra: Sản lượng đầu ra là các sản phẩm và/hoặc dịch vụ làm thỏa mãn khách hàng.
Và đầu vào sẽ được định nghĩa và các nguồn lực được phân bổ một cách khôn
ngoan.
Các sản phẩm bao gồm dịch vụ
Định nghĩa đầu ra nêu trên đưa ra một cách rõ ràng những thách thức đối với
các nhà quản lý sản xuất. Mọi từ trong đó đều rất quan trọng. Sản phẩm và/hoặc
dịch vụ là những nhận thức mà chỉ một khái niệm sản phẩm thôi không đủ,
chúng chỉ là một phần của khái niệm trọn gói, bao gồm vai trò của dịch vụ, mà
vai trò này ngày càng tăng lên.
Không ai lại chỉ bán có sản phẩm không thôi. Các công ty máy tính bán các
giải pháp mà công ty thiết bị Digital gọi là “xí nghiệp tổ hợp”. Volvo không bao
giờ bán bất kỳ cái gì tương tự như xe hơi, nó bán “phương tiện đi lại an toàn với
giá bán phải chăng”.
Bảng 2.3.
Năng suất theo cách nhìn mới
hhhhSản phẩm và dịch vụ thỏa mãn khách hàng
Năng suất = -----------------------------------------------------------------
“cách nhìn mới” hhhhCác nguồn lực phân bổ một cách khôn ngoan
Định nghĩa này giải thích việc mua sắm gần đây của một công ty bảo hiểm
lớn. Cách nhìn nhận mới cho phép người bán đưa ra một sản phẩm trọn gói cho
khách hàng của mình. Nó bao gồm xe hơi và cả dịch vụ đi kèm từ các dịch vụ tài
chính, dịch vụ sau bán hàng đến hợp đồng bảo hành và bảo dưỡng.
Tương tự như vậy, khách hàng không chỉ mua thuốc - đó chỉ là phần nhìn
thấy được của tảng băng phức hợp. Khách hàng mua sự đảm bảo an toàn được
biểu thị bằng các hệ thống sản xuất có độ phức tạp cao. Hệ thống đảm bảo
rằng một công ty có thể ngay lập tức lần lại mọi yếu tố để tìm ra một viên
thuốc hỏng trên toàn dây chuyền ngược lại từ quá trình sản xuất đến người cung
ứng. Ví dụ này chỉ ra rằng cùng với các dịch vụ truy tìm, chức năng sản xuất
phải bao gồm các hệ thống thông tin tại bất kỳ giai đoạn nào của quá trình sản
xuất.
Bán hàng và làm thỏa mãn
Định nghĩa về năng suất nhấn mạnh một thực tế rằng một sản phẩm cần
phải thỏa mãn khách hàng. Điều đó mang nhiều ý nghĩa hơn chỉ đơn giản là bán
hàng. Bán một cái gì đó thì tương đối dễ. Một người bán hàng thạo việc hầu như
có thể bán mọi thứ. Thách thức là ở chỗ bán hàng sao cho khách hàng quay trở lại
và đề nghị bạn bán cho họ một sản phẩm khác. Đó chính là điều quá trình sản
xuất cần phải sự tập trung nỗ lực của nó.
Một sản phẩm chỉ được xem như có đóng góp vào năng suất sau khi nó đã
thỏa mãn một khách hàng. Rất nhiều khi chúng ta đo lường năng suất ngay tại
cổng nhà máy. Năng suất mà đo lường bằng các kiện hàng ngoài cổng nhà máy
khuyến khích người ta sản xuất ra nhiều kiện hàng hơn. Nhưng nó cũng có thể
khuyến khích người ta sản xuất những kiện hàng mà không ai muốn.
Một công ty máy tính lớn của Mỹ đã có khó khăn khi đưa các sản phẩm (tổ
hợp cả phần cứng và phần mềm) đến với khách hàng của nó đúng thời gian. Một
trong số những chỉ số đo lường về năng suất chủ yếu của họ, vì phân phối sản
phẩm đến tay khách hàng muộn, đã liên tục phát các tín hiệu báo động. Một nỗ
lực quản lý nhằm chỉnh đốn đã sớm giải quyết một số khúc mắc trong các kênh
phân phối. Mặc dù một số phần trong các kênh phân phối vẫn còn chưa đúng thời
gian, số lượng trung bình của các đợt phân phối bị chậm đã giảm xuống dưới
mức qui định. Do đó, thậm chí có rất nhiều đơn đặt hàng vẫn đến với công ty.
Đo lường năng suất tại cổng nhà máy là một sự tiến bộ đáng kể. Chỉ có
một vấn đề tồn tại là đối với khách hàng là một đợt phân phối sản phẩm sớm
cũng làm phiền họ như một đợt bị muộn vậy. Một số đơn đặt hàng được phân
phối sớm hoặc muộn tăng lên trong khi không bao giờ đúng hạn cả. Về phương
diện sự thỏa mãn của khách hàng, kết quả hoạt động như thế đã thực sự là một
sự suy giảm.
Chỉ khi chúng ta đo lường sản lượng (và qua đó đo lường năng suất) từ
quan điểm của khách hàng thì chúng ta mới có thể tính toán được một cách thực
tế.
Sự thỏa mãn của khách hàng trên phương diện sản xuất
Theo truyền thống, sản xuất đã sử dụng khái niệm sứ mạng để mô tả sự
đóng góp của nó vào giá trị khách hàng. Hoàn thành được sứ mạng chiến lược là
một trong những nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý sản xuất. Tầm quan
trọng của tuyên bố sứ mạng này là ở chỗ xác định mục tiêu nào trong số các mục
tiêu sản xuất là mục tiêu ưu tiên. Mục tiêu nào được lựa chọn phản ánh chiến
lược công ty. Sản xuất có thể theo đuổi những sứ mạng khác nhau phản ánh
những giá trị khác nhau của khách hàng:
• Chất lượng
• Phân phối một cách tin cậy
• Hiệu quả chi phí
• Khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng
• Sản lượng linh hoạt
BMW, Mercedes và Lexus lựa chọn cách thức thỏa mãn khách hàng bằng
cách đưa ra một sản phẩm chất lượng cao. Trong những trường hợp khác, ví dụ
như trường hợp của quá trình sản xuất linh hoạt kịp thời khi dây chuyền phục vụ
khách hàng là một yếu tố xác định, phân phối một cách tin cậy sẽ được ưu tiên.
Một số sản phẩm, ví dụ như nhiên liệu, được mua bán đơn giản chỉ dựa trên giá
cả, do đó, nhiệm vụ chủ yếu của nhà sản xuất là làm sao tăng được hiệu quả chi
phí. Các công ty khác đặt nhiệm vụ chiến lược của mình trên việc đưa ra những
số lượng đáng kể các sản phẩm có khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng,
trong khi đó, vẫn còn những công ty, ví dụ như trong các ngành công nghiệp theo
mùa, bị lệ thuộc vào đặc điểm kinh doanh của họ, tìm cách đảm bảo một mức
độ sản lượng linh hoạt.
Trong ngành sản xuất xe hơi, khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng là
một ưu tiên hàng đầu. Quyết định đầu tiên của khách hàng là mua loại xe nào.
Nhưng một khi sự lựa chọn đã được xác định, sản phẩm sẽ được đưa ra thị
trường với một tập hợp nhiều chủng loại phong phú để lựa chọn. Khi loại xe
cải tiến Audi 80 được đưa ra chào bán vào mùa thu năm 1991, công ty đã đưa ra
14 kiểu xe cơ bản với động cơ và hệ thống truyền động khác nhau. Mười bốn
kiểu này có thể tổ hợp được thành 262 mẫu xe khác nhau về màu sắc và cấu tạo
bên trong. Khi bổ sung thêm những yếu tố lựa chọn khác, từ hệ thống khóa trung
tâm hay các hệ thống mở cửa điều khiển tự động bằng điện tử đến các đặc
điểm khác về bảo hiểm như túi khí và hệ thống chống kẹt phanh, người ta có
thể tạo ra được một số lượng tổ hợp các mẫu khác nhau nhiều đến trên 5,9 triệu
kiểu khác nhau. Thật khó có thể tìm thấy được hai chiếc Audi 80 giống hệt nhau
cùng chạy trên đường.
Khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng đang trở nên một hiện tượng
phổ biến và ngày càng có nhiều công ty đưa khuynh hướng này vào phương châm
hành động sản xuất của công ty. Xu thế đa dạng hóa giờ đây đang trở nên hiển
nhiên ở hầu hết mọi sản phẩm từ các thiết bị Hi - Fi đến các xe đạp địa hình.
Trang thiết bị sản xuất có thể thích hợp với mọi tổ hợp phức tạp với các cách
lắp ráp khác nhau các loại hàng hóa để phục vụ cho những khách hàng có yêu
cầu về một kiểu thiết kế đặc biệt.
Mặt khác, các nhà sản xuất bia hơi cũng quan tâm đến tính linh hoạt về sản
lượng. Người ta uống bia khi thời tiết nóng nực. Họ lại uống cacao khi thời tiết
trở lạnh. Mối liên hệ trực tiếp giữa loại hàng hóa này với nhiệt độ, kết hợp với
đặc tính vòng đời rất ngắn của sản phẩm bia hơi mang ý nghĩa là nó phải được
sản xuất khi người ta muốn tiêu dùng nó. Hầu như không thể dự trữ bia hơi với
số lượng lớn. Vì thế, một điểm ưu tiên hàng đầu của việc chuyên môn hóa vào
sản xuất bia hơi là khả năng tăng hoặc giảm thật nhanh mức sản xuất.
Lý tưởng nhất là khi các nhà sản xuất đưa ra một sản phẩm ở mức giá phải
chăng, vừa hấp dẫn lại có chất lượng cao, đáp ứng được thị hiếu đa dạng của
người tiêu dùng và với một mức sản lượng cung ứng linh hoạt. Trên thực tế,
không thể đạt được tình trạng mọi chỉ tiêu đều tối ưu. Điều kiện công nghệ
không cho phép. Một số điều khoản trong phương châm hành động quy định
những mục tiêu chất lượng. Một mức tối thiểu về chất lượng hay tính linh hoạt
và một mức độ tối đa về chi phí được quy định chỉ nhằm đảm bảo có thể chống
chọi được với sự cạnh tranh mà thôi. Điều đó có nghĩa là phương châm hành
động - và cả môi trường làm tiền đề cho xác định phương châm hành động này -
phải được các cấp thực hiện chức năng sản xuất nhận thức thật đầy đủ.
Mục tiêu của các nhà sản xuất ở châu Âu ngày nay
Cuộc khảo sát về tương lai của ngành sản xuất ở châu Âu do viện INSEAD
thực hiện trong khoảng thời gian 9 năm vừa qua ở các hãng chế tạo hàng đầu
châu Âu, đã minh họa những bản tuyên bố về phương châm hành động và những
ưu tiên ngắn hạn của các hãng sản xuất của châu Âu ngày nay.
Bảng 2 .4 cho biết những yếu tố được một công ty trung bình ở châu Âu coi
là đáng giá ưu tiên, xếp theo thứ tự tầm quan trọng. So với năm điểm được nêu
lên ở trên, bảng này trình bày chi tiết hơn nữa về mục đích tôn chỉ hoạt động do
đã sử dụng một định nghĩa chi tiết hơn. Ví dụ, chất lượng được chia thành ba
khái niệm riêng biệt:
• Giảm tỷ lệ khuyết tật (đo lường bên trong)
• Tăng độ tin cậy đối với sản phẩm (mục tiêu thị trường bên ngoài)
• Hiệu quả sản xuất cao
Bảng 2.4
Sự phát triển của ưu tiên cạnh tranh ở châu Âu
(trên cùng có nghĩa là quan trọng nhất)
Xếp hạng thứ tự ưu tiên cạnh tranh hhh Xếp hạng thứ tự ưu tiên cạnh tranh
(1990) (1992)
1 - Luôn đạt hệ số sai hỏng hàng giao Luôn đạt hệ số sai hỏng hàng giao
thấp thấp
2 - Đảm bảo lời hẹn giao hàng đáng Bán những sản phẩm và tiện nghi
tin cậy hoạt động tốt
3 - Bán những sản phẩm đáng tin Đảm bởi lời hẹn giao hàng đáng tin
cậy / bền cậy
4 - Bán những sản phẩm và tiện nghi Có lợi nhuận trong một thị trường
hoạt động tốt cạnh tranh về giá cả
5 - Giao hàng nhanh Giao hàng nhanh
6 - Thiết kế sản phẩm và dịch vụ Nhanh chóng đưa được sản phẩm
theo yêu cầu của khách hàng mới ra thị trường
7 - Có lợi nhuận trong một thị trường Bán những sản phẩm và tiện nghi
cạnh tranh về giá cả hoạt động tốt
8 - Nhanh chóng đưa được sản phẩm Thiết kế sản phẩm và dịch vụ theo
mới yêu cầu của khách hàng
ra thị trường
9 - Cung cấp các dịch vụ sau bán hàng Cung cấp các dịch vụ hỗ trợ sau bán
một cách có hiệu quả hàng một cách có kết quả
10 - Có được một phạm vi rộng mẫu Cung cấp các dịch vụ sau bán hàng
mã hàng hóa một cách có kết quả
11 - Dễ thay đổi mức sản lượng hàng Có được một phạm vi rộng mẫu mã
hóa
12 - Dễ thay đổi cơ cấu sản lượng Dễ thay đổi cơ cấu sản lượng
13 - Sản phẩm dễ vận hành Thay đổi thiết kế nhanh
14 -Thay đổi thiết kế nhanh Dễ thay đổi mức sản lượng
15 - Có mạng lưới phân phối rộng
Nguồn: Kết quả điều tra về tương lai ngành chế tạo ở châu Âu, 1990 và
1992
Vào những năm 1990, ba khái niệm này về chất lượng cùng với việc phân
phối sản phẩm một cách đáng tin cậy đã được đánh giá là bốn điểm ưu tiên hàng
đầu. Các cuộc tranh luận với các nhà quản lý đã dẫn đến một kết luận là các
hãng sản xuất trung bình ở châu Âu, trong khi theo đuổi các mục tiêu này, đã hình
thành được khái niệm quản lý chất lượng đồng bộ cho mọi khía cạnh của một
bản tuyên bố về phương châm hành động cơ bản cho những năm 1990.
Phân phối sản phẩm nhanh được xếp là yếu tố có thứ tự yêu tiên thứ hai
ngay sau tiêu chuẩn chất lượng trong bảng xếp hạng trên. Trong khi đó, yếu tố
cạnh tranh về giá cả với ý nghĩa làm tăng tính hiệu quả về chi phí lại chỉ dành
được vị trí ưu tiên ở mức trung bình. Các điểm ưu tiên liên quan đến khả năng
đáp ứng thị hiếu khách hàng và tính linh hoạt về sản lượng chỉ được xếp vị trí
gần cuối bảng.
Có thể các hãng chế tạo trung bình ở châu Âu chỉ muốn cải thiện về giá cả,
chi phí và mức độ linh hoạt chứ không phải tập trung vào việc cạnh tranh về
chất lượng đồng bộ. Tuy nhiên, điều đó có thể chưa đủ để khẳng định. Mỗi
công ty đều theo đuổi những chiến lược rất khác nhau và thậm chí các công ty
trung bình trong một nghành nhất định để thể hiện những nét riêng biệt. Các công
ty lắp ráp các sản phẩm và dụng cụ điện tử thường chú trọng đến tầm quan
trọng của việc nhanh chóng tung ra thị trường những thiết kế sản phẩm mới
(khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng). Các hãng sản xuất hàng tiêu dùng
mau hỏng, ví dụ như thực phẩm và đồ vệ sinh, lại chú ý nhiều đến tính cạnh
tranh về giá cả (hiệu quả chi phí).
Bằng cách so sánh với kết quả của năm 1992, sự phát triển về phương
châm hành động của những hãng chế tạo ở châu Âu có thể xác định được (xem
bảng 2 .4, cột thứ hai).
Chất lượng luôn là yếu tố ưu tiên hàng đầu của các hãng chế tạo ở châu
Âu. Nhưng so sánh với năm 1990, có thể nhận thấy có những thay đổi đáng lưu ý
trong năm nhân tố được ưu tiên nhất. Các hãng chế tạo châu Âu dường như lưu
tâm hơn đến tính cấp thiết của việc cạnh tranh bằng giá cả và việc phân phối
sản phẩm một cách nhanh chóng và đáng tin cậy. Việc giới thiệu sản phẩm mới
cũng dành được thứ tự ưu tiên cao trong danh sách, ở vị trí thứ sáu năm 1992,
ngay sau chất lượng, phân phối sản phẩm và giá cả. Nhưng khả năng thay đổi
nhanh chóng thiết kế sản phẩm đã bắt đầu xuất hiện. Năm 1990, tiêu chuẩn này
còn đứng ở cuối danh sách ưu tiên, nhưng đến năm 1992 đã được đưa lên vị trí
thứ 13. Các hãng sản xuất châu Âu coi chỉ tiêu này như một điều kiện cần thiết
để tung ra thị trường được nhiều sản phẩm mới và thật nhanh chóng nhưng họ
lại không muốn thay đổi sản phẩm hiện hành một cách thường xuyên đối với
sản phẩm (và mọi thay đổi về quá trình công nghệ dẫn đến kết quả này), đồng
thời cũng thể hiện một sự thừa nhận về những thay đổi lớn về sản phẩm sẽ
được đưa ra ngày càng nhanh hơn.
Mục đích của sự so sánh không phải là nhằm vào những thay đổi mới xuất
hiện mà là ở việc nhấn mạnh vào sự thay đổi dần dần trong cơ cấu các mục tiêu
ưu tiên theo thời gian.
Vai trò của quản lý tổng hợp
Phương châm hành động trong sản xuất được coi là một chức năng trong
chiến lược kinh doanh và những cương lĩnh đó thường do các cán bộ quản lý
tổng hợp xây dựng. Các công ty phải lựa chọn phương châm hành động hay tập
hợp những phương châm hành động nào chỉ ra được một cách rõ nhất những chỉ
tiêu họ mong muốn cạnh tranh. Điều đó vượt quá ranh giới của chức năng sản
xuất - nó sẽ thể hiện ảnh hưởng về lâu dài. Cho dù phương châm sản xuất có
được lựa chọn như thế nào chăng nữa, chúng đều có ảnh hưởng trực tiếp đến
mức độ linh hoạt và sự lựa chọn chiến lược lâu dài của công ty.
Sản xuất giống như một thùng chứa nhiên liệu. Một khi bạn đã chỉ ra được
sứ mệnh của nó thì không dễ gì có thể thay đổi lại được. Vì mật độ tài sản và
nguồn nhân lực tham gia khá cao, cần phải có thời gian để có thể thay đổi. Các
công ty cần thận trọng để tránh tình trạng tạo ra một chức năng gây trở ngại cho
chiến lược của công ty.
Nếu chiến lược của một công ty sản xuất xe hơi là bán các xe hơi đơn giản
với giá rẻ để kiếm tiền, họ cần có một dây chuyền sản xuất có thể tạo ra được
hàng triệu kiểu xe khác nhau. Công ty không muốn có một dây truyền lắp ráp cực
kỳ hữu hiệu nhưng lại không linh hoạt ở mức cần thiết để kiểm soát được quá
trình cung cấp hậu cần phức tạp nhằm đáp ứng việc phân phối nhanh chóng một
kiểu xe thỏa mãn rất tốt yêu cầu của khách hàng.
Tuy nhiên, không nên coi mật độ tài sản cao là một lý do cản trở tính linh
hoạt. Theo thời gian cấu trúc sản xuất cần được thay đổi và thích nghi với môi
trường cạnh tranh. Gần đây, các công ty đã và đang điều chỉnh lại các phương
châm hoạt động, trong đó nhấn mạnh đến tầm quan trọng của tính hiệu quả về
chi phí theo hướng ưu tiên tập trung vào chất lượng và khả năng tiếp thị của sản
phẩm. Vì vậy, ngay cả thùng nhiên liệu khi đó cũng có thể cần được thay đổi
hướng sử dụng. Sau đây là một ví dụ về khoảng thời gian cần để một công ty
lớn triển khai và thu được kết quả từ một chương trình chất lượng vào những
năm 1980.
Corning Glass, một hãng sản xuất thủy tinh đặc biệt, đã đầu tư mạnh vào
một chương trình chất lượng từ năm 1982. Hoạt động của toàn công ty trở nên
linh hoạt hơn. Những người quản lý cấp cao thể hiện thái độ ủng hộ mạnh mẽ
cho chương trình này thông qua một chương trình video được chiếu rộng khắp
công ty. Quản lý chất lượng là đề tài số một trong mọi chương nghị sự của các
cuộc họp cấp giám đốc. Trong khi công ty nhanh chóng đạt được một vài tiến
bộ, họ phải cần đến 5 năm để thành công trong việc đưa công ty thích ứng với
những mối quan tâm ưu tiên mới. Họ cần đạt được sự thay đổi sâu rộng về bản
sắc văn hóa của công ty - trong đó bao hàm phương châm sản xuất - từ chỗ nhấn
mạnh đến tính hiệu quả và sức mạnh công nghệ sang chú trọng vào chất lượng
và giá trị khách hàng.
Phương châm hành động cần được lựa chọn một cách cẩn thận và được
thay đổi một cách chiến lược.
Giá trị tương đối của nguồn lực
Việc thay đổi tầm quan trọng tương đối của bốn loại yếu tố đầu vào (lao
động trực tiếp, thiết bị, nguyên liệu và hệ thống) cần đến những thay đổi trong
chương trình nâng cao năng suất.
Tầm quan trọng ngày càng tăng của việc đầu tư vốn
Các thế hệ những người quản lý sản xuất đã được đào tạo theo quan niệm
cho rằng tăng năng suất có nghĩa là tăng năng suất của lao động trực tiếp. Ngày
nay, kết quả cho thấy là ý nghĩa của chức năng sản xuất nằm ở nơi khác. Nỗ lực
tăng năng suất giờ đây hướng trọng tâm vào việc chống lãng phí trong việc sử
dụng thiết bị và nguyên liệu.
Bỉ là một nước có mức giờ công lao động theo tuần và theo đầu người thấp
nhất thế giới. Nhưng họ cũng là một trong những nền kinh tế có năng suất cao
nhất với tỷ lệ sử dụng thiết bị rất cao. Điều đó chủ yếu lệ thuộc vào tính linh
hoạt của lực lượng lao động trực tiếp. Nó cho thấy rằng năng suất lao động cao
hơn là xuất phát từ việc có được một khối lượng lớn những đồng Franc (Bỉ) để
giảm chi phí nhân lực. Đó cũng chính là nguyên nhân giải thích tại sao công
nghiệp của Bỉ lại có khả năng giảm được chi phí đầu tư vốn của họ.
Hiện tượng này không tồn tại ở cấp vĩ mô. Các công ty nhỏ thường có tính
linh hoạt cao do lực lượng lao động dễ điều chỉnh cho phép duy trì mức độ hoạt
động của máy móc thiết bị luôn ổn định. Salmon, một công ty của Pháp chuyên
sản xuất máy bơm và phụ kiện đường cung cấp nước với 700 công nhân đã đưa
vào áp dụng một hệ thống công việc có thể tính theo tuần. Ở hầu hết bộ phận,
tuần làm việc dao động trong phạm vi 33 đến 43 giờ, tùy thuộc nhu cầu. Vì vậy,
thay vì cố định thời gian một tuần làm việc, đôi khi công nhân rất nhàn rỗi và đôi
khi lại cần có sự trợ giúp tạm thời khác, tính linh hoạt đã được thiết lập ngay
trong nội bộ lực lượng lao động của công ty. Một số người làm việc theo hệ
thống hai ca, mỗi ca 6 giờ, một số khác làm việc theo hệ thống bốn ca hoặc năm
ca. Kết quả là thiết bị được tận dụng tối đa và được sử dụng ở mức 155 giờ
mỗi tuần. Thời gian còn lại không phải là thời gian ngừng máy mà là thời gian
dành cho việc bảo dưỡng.
Những gì đúng với thiết bị thì cũng đúng với nguyên liệu. Trong rất nhiều
dây chuyền sản xuất, nguyên liệu và cấu kiện chiếm tới 80% chi phí sản xuất.
Việc giảm lãng phí bằng cách nâng cao chất lượng và cải thiện hệ thống kiểm
soát bằng thống kê có thể có một ảnh hưởng đáng kể đối với năng suất dây
chuyền. Theo kết quả khảo sát của McKinsey and Co. năm 1989, các giám đốc
điều hành của 230 công ty châu Âu hàng đầu đã cho rằng tổng số doanh thu của
họ có thể tăng lên trung bình 17% và chi phí khả biến có thể giảm xuống 35%
nếu hệ thống quản lý chất lượng đồng bộ được triển khai thực sự.
Nguồn lực mới: thông tin
Không ai có thể phủ nhận việc thông tin đóng vai trò quan trọng trong quản
lý sản xuất. Thông tin thị trường luôn giúp cho việc xác định năng lực sản xuất
và điều hành việc thực hiện các kế hoạch. Số liệu về qui trình công nghệ có thể
góp phần giúp cải thiện việc tổ chức quá trình sản xuất. Tuy nhiên, xu thế hiện
nay đã thể hiện một sự thay đổi rõ rệt, trong đó, thông tin được coi là một nguồn
lực riêng biệt.
Để đáp ứng kịp thời với những thay đổi về điều kiện hoạt động của thị
trường và để đáp ứng tốt hơn những yêu cầu của khách hàng, quá trình sản xuất
đã đưa yếu tố thông tin vào tận từng phân xưởng. Trong một thế giới gồm các
hệ thống cung ứng linh hoạt, kịp thời, các bộ lọc chắn giữa người sản xuất và
người tiêu dùng không thể tồn tại được nữa. Những bộ phận chào hàng, những
người nghiên cứu thị trường, những người lập kế hoạch thị trường, những
người lập kế hoạch sản xuất có vai trò rất quan trọng nhưng cũng chính họ
thường hay làm méo mó thông tin giữa người sử dụng và người sản xuất. Mối
quan hệ cơ bản này cần được bảo vệ một cách thận trọng để tránh những sai
lệch có thể phát sinh từ những khâu trung gian khác.
Thông tin cũng được tổng hợp trực tiếp từ quá trình sản xuất. Các số liệu
về công nghệ, thị trường, người cung ứng và môi trường đã có những đóng góp
vào các quyết định chính sách có tính cạnh tranh. Thông tin đã trở nên quan trọng
hơn, không còn là yếu tố hỗ trợ sản xuất đơn thuần. Nó đã trở thành một nguồn
lực đầy đủ ý nghĩa của khái niệm này. Cắt bỏ việc cung cấp thông tin sẽ làm
nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng chuyệch choạc, mất phương hướng.
Các hãng sản xuất thời trang hay các mạng lưới phân phối kiểu như hãng
Marks & Spencer của Anh hiểu rất rõ rằng mọi sự gián đoạn về thông tin đều có
nghĩa là khó khăn sẽ nảy sinh đối với việc sản xuất. Lĩnh vực này thường phải
tổ chức xây dựng hai bộ sưu tập mẫu thời trang hàng năm nhưng giờ đây, họ đã
phải cho ra mắt ít nhất bảy bộ sưu tập. Các bộ mùa hè và mùa đông đã được mở
rộng thành bốn bộ theo từng mùa, thêm một bộ cho lễ Giáng sinh, hai bộ cho thể
thao, một bộ cho trời nắng, một bộ cho mùa tuyết. Như vậy, công ty như kiểu
Marks & Spencer chỉ có 35 ngày để đánh giá, thiết kế, sản xuất và tung ra thị
trường cho mỗi bộ sưu tập thời trang. Điều đó có nghĩa là nếu họ chậm trễ một
ngày trong việc đáp ứng với những khuynh hướng mốt mới nhất, họ sẽ dễ dàng
mất đi lợi thế cạnh tranh của mình. Tính kịp thời về thời gian trong ngành công
nghiệp này là yếu tố quyết định. Và tất cả những điều đó tùy thuộc vào các
nguồn thông tin thường xuyên và được cập nhật từng giây phút.
Thông tin sử dụng được xem như một nguồn lực tự nhiên. Vì không cần
đến một khoản chi phí nào cho nó, dường như đang có một thứ gì đó đang tự do
“chảy” xung quanh chúng ta. Tuy nhiên, một khi thông tin đã trở thành một nguồn
lực sản xuất, nó cần được nhìn nhận theo một cách thức khác đi. Giống như mọi
nguồn lực khác, nhân lực chẳng hạn, họ được lựa chọn, đào tạo và đề bạt,
nguồn thông tin phải được quản lý chặt chẽ. Rất nhiều câu hỏi cần có những
câu trả lời chính xác, ví dụ như:
• Thông tin cho sản xuất được thu thập bằng cách nào và mức độ thường
xuyên ra sao?
• Nó được lưu trữ như thế nào?
• Nó được hoàn thiện như thế nào?
• Các công ty học tập được gì từ những thông tin hiện nay?
•Thông tin được xây dựng để mô tả quá trình, phản ứng của thị
trường, màng lưới những người cung ứng và những hiểu biết về tình
trạng cạnh tranh cơ bản khác như thế nào?
Các nguồn lực sản xuất không chỉ bao gồm yếu tố nhân lực. Mọi đầu vào
cần được đánh giá và được tính vào trong quá trình sản xuất và trong công tác
quản lý.
Những người cung ứng là những nguồn lực của công ty
Những người cung ứng cũng có thể có ảnh hưởng làm thay đổi quan điểm
của chúng ta về nguồn lực. Trước đây, các định nghĩa về năng suất chỉ tính đến
những nguồn lực do công ty sở hữu và kiểm soát. Các công ty đánh giá năng suất
của lao động trực tiếp, của thiết bị hoặc của việc sử dụng nguyên vật liệu.
Nhưng như vậy, sẽ khó tối ưu hóa được toàn bộ quá trình.
Các nhà máy không hoạt động trong môi trường chân không. Chúng được
tập hợp bởi những chuỗi giá trị tạo nên giá trị sử dụng cuối cùng. Để tạo ra giá
trị này một cách có kết quả nhất, các công ty không chỉ cần thúc đẩy năng suất
của các cơ sở chính của mình mà còn cần góp phần vào việc tạo ra năng suất cho
toàn bộ chuỗi giá trị. Điều đó có nghĩa là cần xây dựng mối quan hệ hợp tác với
những người cung ứng và những người phân phối sản phẩm. Những hoạt động
đầu tư vào quá trình công nghệ và cải tiến việc sử dụng nguyên vật liệu cần
được thực hiện trong mối liên hệ với những đối tác này.
Sản xuất một cuốn sách chẳng hạn, gồm 15% chi phí sản xuất, 35% chi phí
vật tư biên tập và quyền tác giả, 50% cho chi phí phát hành. Chi phí sản xuất bao
gồm giấy, mực in, ... (50 %), đóng (26 %) và in (19 %). Tăng năng suất bằng cách
tập trung vào việc giảm 3% chi phí in sẽ không mang lại kết quả đáng kể. Năng
suất chỉ có thể được tạo nên trên toàn bộ chuỗi bao gồm tác giả, biên tập, nhà in
và người cung ứng vật tư in ... kết hợp lại để tạo ra một giá trị khách hàng cao
hơn.
Đo lường năng suất
Những thay đổi về định nghĩa sản xuất đòi hỏi phải có những thay đổi về
cách thức đo lường năng suất. Hệ thống được sử dụng để giám sát năng suất
phải đáp ứng được tất cả những biến cố mô tả trên đây: phương châm sản xuất,
hình thức các nguồn lực được sử dụng và tỷ trọng tương đối của chúng.
Điều này dễ hơn người ta tưởng nhiều. Mỗi điều nêu ra trong phương
châm đều phải chứa đựng một đại lượng đo lường kết quả thực hiện. Phương
châm về chất lượng và hiệu quả chi phí đã mang nghĩa hết sức rõ ràng. Phân
phối sản phẩm một cách tin cậy có thể đo được bằng cách đánh dấu những lần
phân phối đúng thời hạn, không đúng thời hạn (khi nút bấm bật không làm việc)
và số lần đơn hàng bị lỡ... Tính linh hoạt có thể đo lường một cách gần đúng
bằng độ dài khoảng thời gian chuẩn bị máy móc, tốc độ khởi động, khả năng
giải quyết những thay đổi kỹ thuật của đơn đặt hàng,... Vấn đề không chỉ ở chỗ
xác định đúng những đại lượng đo lường mà còn là ở chỗ tổng hợp chúng vào
trong hệ thống kế toán và kiểm soát hiện hành.
Định nghĩa theo cách nhìn mới về năng suất đòi hỏi phải thay đổi ba yếu tố
sau trong hệ thống kiểm tra:
• Khả năng xác định và tổng hợp những đại lượng đo lường hiệu quả phản
ánh phương châm sản xuất;
• Cơ chế phân phối nguồn lực liên quan đến những thay đổi tầm
quan trọng trong tương đối của các nguồn lực khác nhau; và
• Tỷ lệ về sự thay đổi của các đại lượng so với các mục tiêu cố
định.
Hai yêu cầu đầu tiên có thể giải quyết một phần thông qua hệ thống kiểm
tra hiện đại dựa trên những tính toán chi phí theo hoạt động, đã được trao đổi
trong Chương 10.
Yêu cầu thứ ba là một thách thức. Lấy ví dụ về một trường hợp sản xuất
mạch analog. Hình 2.1 cho thấy kết quả phân phối sản phẩm mạch analog đúng
hạn của 9 cơ sở sản xuất. So sánh tương đối với một chỉ tiêu cụ thể, cơ sở D
dường như là cơ sở hoạt động tốt nhất. Nó đạt được những mục tiêu đề ra và
hạn chế được những biến động xung quanh nó. Tuy nhiên, nếu tính đến yếu tố
năng động thì cơ sở C hoạt động tốt nhất. Nó là cơ sở giảm nhanh nhất số lượng
những lần phân phối sản phẩm chậm chễ (50%).
Nếu công ty hướng đến những mục tiêu năng suất mới của mình, quan
điểm động về kết quả hoạt động này sẽ trở thành một yếu tố then chốt.
Hình 2.1