Tiểu luận môn quản trị học: Kỹ năng ra quyết định trong quản trị
Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin về hiện tượng của hệ thống đó.
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TIỂU LUẬN
MÔN QUẢN TRỊ HỌC
TÊN ĐỀ TÀI:
KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH
TRONG QUẢN TRỊ
GVHD: TS. NGUYỄN THANH HỘI.
NHÓM THỰC HIỆN: 07
KHÓA: 04; LỚP: 001
TP. HCM Tháng 11 năm 2007
DANH SÁCH NHÓM TRÌNH BÀY:
1. Phan Long Yên Ánh
2. Châu Xuân Trường Du
3. Lương Hiệp
4. Nguyễn Thị Kim Hương
5. Lê Quốc Khánh
6. Đoàn Trần Đăng Khoa
7. Huỳnh Vĩnh Khuyên
8. Nguyễn Văn Luyện
9. Trần Thị Kim Thanh
10. Nguyễn Hoàng Thông
11. Nguyễn Thị Thanh Thủy
12. Nguyễn Ngọc Thuyết
13. Đoàn Bảo Trí
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................
KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ GVHD: TS.NGUYỄN THANH HỘI
MỤC LỤC
I. Ra quyết định là gi? .................................................................................................................... 1
I.1 Khái niệm quyết định quản trị ................................................................................................. 1
I.2 Khái niệm ra quyết định.............................................................................................................. 2
II. Tại sao chúng ta phải ra quyết định? .......................................................................... 5
II.1 Tầm quan trọng của việc ra quyết định ............................................................................. 5
II.2 Tại sao phải ra quyết định?..................................................................................................... 5
III. Thực hiện ra quyết định như thế nào? ..................................................................... 5
III.1 Các phương pháp ra quyết định .......................................................................................... 5
III.1.1 Phương pháp độc đoán ......................................................................................................... 6
III.1.2 Phương pháp phát biểu cuối cùng ................................................................................... 6
III.1.3 Phương pháp nhóm tinh hoa ............................................................................................. 6
III.1.4. Phương pháp cố vấn ............................................................................................................. 7
III.1.5. Phương pháp luật đa số ....................................................................................................... 7
III.1.6. Phương pháp nhất trí ........................................................................................................... 8
III.2 Quy trình ra quyết định............................................................................................................ 9
III.2.1. Xác định vấn đề....................................................................................................................... 9
III.2.2. Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng ........................................................................................... 11
III.2.3. Thu thập thông tin về các yếu tố .................................................................................... 11
III.2 4. Đưa ra các giải pháp ............................................................................................................. 11
III.2.4.1 Suy nghĩ sáng tạo ................................................................................................................. 12
III.2.4.2 Sử dụng phương thức động não .................................................................................... 12
III.2.5 Chọn giải pháp tối ưu: ......................................................................................................... 14
III.2.6. Thực hiện quyết định và đánh giá quyết định .......................................................... 14
III.2.6.1 Thực hiện quyết định ......................................................................................................... 15
III.2.6.2 Đánh giá quyết định ........................................................................................................... 15
IV. Người ra quyết định trong quản trị, họ cần những kỹ năng gì?
IV.1 Người ra quyết định trong quản trị .................................................................................... 16
IV.2 Phẩm chất cần thiết của người ra quyết định ............................................................... 16
V. Bài tập tình huống ..................................................................................................................... 17
V.1 Tình huống ....................................................................................................................................... 17
V.2 Giài pháp .......................................................................................................................................... 17
KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ GVHD: TS.NGUYỄN THANH HỘI
KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
Chẳng ai có quyết định đúng đắn ở tất cả mọi lúc. Nhưng nếu bạn có các kỹ năng ra quyết
định và biết cách phát triển các kỹ năng đó, bạn có thể làm cho cơ hội thành công trong
cuộc sống của bạn tăng lên. Vậy kỹ năng ra quyết định là gì? Các bước để thực hiện quyết
định của bạn như thế nào? Chúng ta sẽ cùng nhau đề cập về vấn đề này.
I. Ra quyết định là gì?
I.1. Khái niệm Quyết định quản trị
− Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình
và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ
sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc
phân tích các thông tin về hiện tượng của hệ thống đó.
− Phân loại quyết định quản trị:
GÓC ĐỘ CÁC LOẠI NHẬN XÉT
TIẾP CẬN QUYẾT ĐỊNH
Theo tính chất Quyết định chiến lược. Liên quan mục tiêu tổng quát, hoặc dài hạn.
Quyết định chiến thuật. Liên quan mục tiêu hẹp như mục tiêu của
các bộ phận chức năng.
Quyết định tác nghiệp Liên quan đến điều hàng công việc hàng
ngày.
Theo thời gian Quyết định dài hạn. Hơn một chu kỳ hoạt động
Quyết định trung hạn. Trong một chu kỳ
Quyết định ngắn hạn Ngắn hơn một chu kỳ.
Theo chức Quyết định tổ chức. Liên quan đến mục tiêu và phương hướng
năng quản trị Quyết định điêu khiển. hoạt động.
Quyết định kiểm soát. Bộ máy tổ chức, phân quyền.
Cách thức lãnh đạo và động viên.
Tiêu chuân kiểm soát và hình thức kiểm
soát.
Theo cách Quyết định chương Các hoạt động lặp lại, ít thay đổi, gắn với
soạn thảo trình có sẵn. kế hoạch chuẩn.
Quyết định không theo Những vấn đề biến động phức tạp, không
chương trình. chắc chắn, không lặp lại, quyết định có tính
rủi ro cao. Thường gắn với quản trị viên cấp
cao, thích hộp với loại kế hoạch chuyên biệt.
Nhóm thực hiện: 07 Trang: 1 / 18
KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ GVHD: TS.NGUYỄN THANH HỘI
II.2 Khái niệm ra quyết định
Ra quyết định liên quan đến giải quyết vấn đề và giải quyết vấn đề cần phải ra quyết định.
Vì vậy không cần thiết phải tách hai từ này ra. Chúng ta sẽ đồng thời xem xét việc giải
quyết vấn đề về việc ra quyết định.
* Khái niệm: Ra quyết định là sự lựa chọn một giải pháp tốt nhất (hợp lý nhất) cho vấn
đề đã xác định.
Nhà quản trị luôn luôn ra quyết định, và ra quyết định là một trong những kỹ năng chủ yếu
của nhà quản trị. Bạn luôn luôn được mời ra quyết định và thực hiện quyết định. Chất
lượng và kết quả của quyết định của bạn có khả năng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực
đến nhân viên và tổ chức của bạn. Điều chủ yếu là bạn phải biết tối đa hóa khả năng ra
quyết định của bạn nếu bạn muốn trở thành một thà quản trị thực sự có hiệu quả.
– Kỹ năng ra quyết định là một loạt các kết luận và hoạt động của bản thân để đưa ra
một quyết định đảm bảo đạt được một kết quả nào đó theo mong muốn của bản thân..
– Tính chất:
• Tính khoa học & nghệ thuật
• Nội dung & tác nghiệp cơ bản của nhà quản trị
• Gắn liền với quá trình thông tin
• Ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của tổ chức
– Phân loại:
• Quyết định theo chuẩn: các quyết định có tính hằng ngày, dựa vào qui trình có sẵn,
đã hình thành tiền lệ.
• Quyết định cấp thời.
• Quyết định có chiều sâu: cần suy nghĩ, ra kế hoạch.
Quyết định theo chuẩn
Quyết định theo chuẩn bao gồm những quyết định hàng ngày theo lệ thường và có tính
chất lặp đi lặp lại. Giải pháp cho những quyết định loại này thường là những thủ tục, luật
lệ và chính sách đã được quy định sẵn. Quyết định loại này tương đối đơn giản do đặc tính
lặp đi lặp lại của chúng. Bạn có khuynh hướng ra những quyết định này bàng cách suy
luận logic và tham khảo các qui định có sẵn. Vấn đề có thể phát sinh nếu bạn không thực
hiện theo đúng các qui tắc sẵn có.
Dĩ nhiên là có những quyết định theo chuẩn không được trực tiếp giải quyết bằng những
qui trình của tổ chức. Nhưng bạn vẫn có khuynh hướng ra những quyết định loại này gần
như một cách tự động. Vấn đề thường chỉ nẩy sinh nếu bạn không nhạy cảm và không biết
tác động đúng lúc. Một lời cảnh giác cho bạn: không nên để những quyết định theo chuẩn
trở thành những chứng cứ biện hộ cho những quyết định cẩu thả hoặc tránh né.
Ví dụ: Mua 1 máy in cho cô thư ký đánh máy vi tính. (theo chuẩn)
Nhóm thực hiện: 07 Trang: 2 / 18
KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ GVHD: TS.NGUYỄN THANH HỘI
Quyết định cấp thời
Quyết định cấp thời là những quyết định đòi hỏi tác động nhanh và chính xác và cần phải
được thực hiện gần như tức thời.
Đây là loại quyết định thường nảy sinh bất ngờ không được báo trước và đòi hỏi bạn phải
chú ý tức thời và trọn vẹn.
Tình huống của quyết định cấp thời cho phép rất ít thời gian để hoạch định hoặc lôi kéo
người khác vào quyết định.
Ví dụ: Chuyến bay đến trễ. Giám đốc hãng hàng không Vietnam Airlines phải gặp hành
khách và quyết định xem nên để họ chờ / cho họ về nhà. (cấp thời)
Quyết định có chiều sâu
Quyết định có chiều sâu thường không phải là những quyết định có thể giải quyết ngay và
đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét. Đây là loại quyết định thường liên
quan đến việc thiết lập định hướng hoạt động hoặc thực hiện các thay đổi. Chúng cũng là
những quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất đồng và xung đột. Những quyết định có
chiều sâu thường đòi hỏi nhiều thời gian và những thông tin đầu vào đặc biệt. Điểm thuận
lợi đối với quyết định loại này là bạn có nhiều phương án và kế hoạch khác nhau để lựa
chọn.
Quyết định có chiều sâu bao gồm quá trình chọn lọc, thích ứng, và sáng tạo hoặc đổi mới.
Việc chọn lọc từ những phương án của quyết định cho phép đạt được sự thích hợp tốt nhất
giữa quyết định sẽ được thực hiện và một số giải pháp đã được đem thực nghiệm. Tính
hiệu quả của bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn quyết định, quyết định này phải được chấp
thuận nhiều nhất, sinh lợi và hiệu quả nhất.
Ví dụ: Mua 10 máy vi tính cho các nhân viên gồm 6 kỹ sư & 4 cô thư ký. (có chiều sâu)
Ngoài ra, còn có cách phân loại theo các tiêu chí sau:
Cách phân loại Loại quyết định Nhận xét
• Chiến lược • Liên quan mục tiêu tổng quát, dài hạn
• Chiến thuật. • Liên quan mục tiêu hẹp, như mục tiêu của
Theo tính chất bộ phận chức năng
• Tác nghiệp • Liên quan điều hành công việc hàng ngày
• Dài hạn • Hơn một chu kỳ hoạt động
Theo thời gian • Trung hạn • Trong một chu kỳ hoạt động
• Ngắn hạn • Ngắn hơn một chu kỳ
• Quyết định kế hoạch • Mục tiêu và phương thức hoạt động
Theo chức năng • Quyết định tổ chức • Bộ máy tổ chức, phân quyền
quản trị • Quyết định điều khiển • Cách thức lãnh đạo và động viên
• Quyết định kiểm soát • Tiêu chuẩn và hình thức kiểm soát
Nhóm thực hiện: 07 Trang: 3 / 18
KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ GVHD: TS.NGUYỄN THANH HỘI
• Quyết định theo • Các hoạt động lặp lại, ít thay đổi, gắn với
Theo cách soạn chương trình có sẵn kế hoạch chuẩn
thảo • Quyết định không theo • Những vấn đề biến động phức tạp, không
chương trình chắc chắn, không lặp lại, rủi ro cao.
Thường gắn với quản trị viên cấp cao,
hợp vói loại kế hoạch chuyên biệt
– Chức năng:
• Đinh hướng: Gắn với mục tiêu chung của doanh nghiệp
• Bảo đảm: Có đủ nguồn lực để thực hiện
• Phối hợp: Xác định rõ chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị
• cá nhân tham gia vào việc thực hiện quyết định.
• Cưỡng bức & động viên: Buộc đối tượng bị quản trị phải thi hành
* Để thực hiện được những chức năng đó, cần có các yêu cầu sau:
• Tính khoa học: Nhận thức đúng quy luật và dựa vào nguồn thông tin chính xác, đầy
đủ.
• Tính thống nhất: Không có sự mâu thuẩn & xung đột với các quyết định khác.
• Đúng thẩm quyền: Nằm trong phạm vi quyền hạn & trách nhiêm
• của cấp bật quản trị.
• Cụ thể về thời gian: Thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc.
• Có địa chỉ rõ ràng: Đối tượng phải thi hành là ai? Nơi ra quyết định & nơi thực hiện
quyết định.
• Đúng lúc: Phù hợp với những điều kiện bên trong và bên ngoài.
– Yêu cầu:
• Khách quan & thực tế
• Thống nhất
• Đúng thẩm quyền
• Đinh hướng
o Rõ ràng
o Dễ hiểu
• Cụ thể về thời gian
• Kip thời
Nhóm thực hiện: 07 Trang: 4 / 18
KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ GVHD: TS.NGUYỄN THANH HỘI
II. Tại sao chúng ta phải ra quyết định?
II.1 Tầm quan trọng của việc ra quyết định:
Trong cuộc sống cũng như trong công việc, mỗi người trong chúng ta hàng ngày đều phải
đối mặt với rất nhiều vấn đề khó khăn từ dễ đến khó. Đó có thể chỉ đơn giản là quyết định
mua một món hàng mình thích, ăn một món ăn lạ, …Hay nhiều khi là một quyết định có
tính trọng đại ảnh hưởng đến không chỉ chính cá nhân của người ra quyết định mà còn rất
nhiều người khác, thậm chí mang tính quốc gia hoặc quốc tế. Có thể việc 1 chàng trai đắn
đo lựa chọn con đường học vấn sẽ theo không phải là 1 chuyện gì ghê gớm, đơn giản nó
chỉ có thể ảnh hưởng đến chính cuộc sống của người ra quyết định, hay hơn nữa là gia
đình và những người có liên quan. Nhưng nếu suy nghĩ rộng ra và đặt ra giả định cụ thể, ta
mới có thể thấy hết được tầm quan trọng của việc ra quyết định và ảnh hưởng to lớn của
nó đối với cuộc sống.
• Tầm quan trọng của việc ra quyết định
• Ảnh hưởng trực tiếp đến tổ chức, doanh nghiệp và gián tiếp đến xã hội, quốc gia,
quốc tế,…
Vậy quyết định có ảnh hưởng dây chuyền, vì vậy mỗi Nhà Quản trị phải thận trọng và
chịu trách nhiệm trong quyết định của mình
II.2 Tại sao phải ra quyết định
Cuộc sống là một chuỗi các sự kiện, các vấn đề xảy ra hàng ngày mà ta phải đối mặt. Mỗi
một vấn đề thường có rất nhiều cách giải quyết từ nhiều góc độ khác nhau. Vì vậy, việc
đưa ra quyết định cho riêng mình, riêng một tổ chức nào đó là cách duy nhất mà chúng ta
phải chịu trách nhiệm với cuộc sống và thành công của mình. Chúng ta thường ra quyết
định khi:
- Khi có một hay hiều vấn đề đang tồn tại đòi hỏi việc đưa ra quyết định để giải
quyết.
- Có nhiều phương pháp khác nhau để giải quyết cùng giải quyết một vấn đề, chọn
ra giải pháp cho phép đạt hiệu quả cao nhất.
- Khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn.
III. Thực hiện ra quyết định như thế nào?
III.1. Các phương pháp ra quyết định
Quyết định là sản phẩm của nhà quản trị trong hoạt động thực tiễn. Cũng như mọi sản
phẩm hang hoá dịch vụ khác, các quyết định đều có thể được sản xuất theo các phương
pháp khác nhau. Trên phương diện lí thuyết cũng như thực tế, kết qủa của ra quyết định
phụ thuộc rất lớn vào phương pháp ra quyết định nào đựoc sử dụng.
Thông thường mỗi nhà quản trị đều ưa thích một số phương pháp ra quyết định nào đó,
nhưng nhìn chung có một số phương pháp sau:
Phương pháp độc đoán
Phương pháp phát biểu cuối cùng
Phương pháp nhóm tinh hoa
Nhóm thực hiện: 07 Trang: 5 / 18
KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ GVHD: TS.NGUYỄN THANH HỘI
Phương pháp cố vấn
Phương pháp luật đa số
Phương pháp nhất trí
III.1.1. Phương pháp độc đoán
Nội dung:
+ Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn và sau đó công bố cho
nhân viên.
+ Khi bạn ra một quyết định không được ưa thích bạn có thể cố gắng thuyết phục
nhân viên về quyết định này, mà không đề nghị đối thoại hoặc thử thách.
- Ưu điểm
• Tiết kiệm thời gian.
• Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn.
• Lãnh đạo có kinh nghiệm
- Nhược điểm
• Nhân viên ít quyết tâm.
• Nhân viên dễ bất mãn.
• Công việc liên quan đến 1 người.
III.1.2. Phương pháp phát biểu cuối cùng
Nội dung:
+ Trong phương pháp phát biểu cuối cùng bạn cho phép nhân viên thảo luận và đề
nghị giải pháp cho vấn đề.
+ Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghị này khi ra quyết định.
+ Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng ở
cuối cuộc thảo luận bạn tự ra quyết định.
- Ưu điểm
• Sử dụng một số nguồn lực của nhóm.
• Cho phép một số sáng kiến
- Nhược điểm: Nhân viên ít quyết tâm
III.1.3. Phương pháp nhóm tinh hoa
Nội dung:
+ Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của bạn và ít nhất một người khác vào
việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác.
+ Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết định cho
số nhân viên còn lại.
+ Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết định của bạn trước các nhân
viên.
Nhóm thực hiện: 07 Trang: 6 / 18
KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ GVHD: TS.NGUYỄN THANH HỘI
- Ưu điểm
• Tiết kiệm thời gian.
• Thảo luận cởi mở.
• Phát triển nhiều ý tưởng.
- Nhược điểm
• Nhân viên ít quyết tâm.
• Xung đột vẫn duy trì
• Ít có sự tương tác.
III.1.4. Phương pháp cố vấn
Nội dung:
+ Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí của người cố vấn. Bạn có thể đưa ra một
quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo luận và
thu thập dữ liệu. Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi ra
quyết định.
+ Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trước nhóm
để thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chí trich bạn thay đổi do
những lý lẽ mà nhân viên đưa ra. Bạn cũng cho phép người khác cải tiến một cách
chi tiết quyết định ban đầu của bạn hoặc, ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộ cho
các quan điểm khác. Quyết định cuối cùng là do bạn đưa ra, có xem xét cẩn thận
và một cách cởi mở các quan điểm khác.
- Ưu điểm
• Sử dụng nguồn lực cả nhóm.
• Thảo luận cởi mở.
• Phát triển nhiều ý tưởng
- Nhược điểm
• Ai là chuyên gia ?
• Lãnh đạo phải cởi mở.
III.1.5. Phương pháp luật đa số
Nội dung:
+ Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quá
trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng.
+ Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào.
+ Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối
cùng.
- Ưu điểm
• Tiết kiệm thời gian.
• Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận.
Nhóm thực hiện: 07 Trang: 7 / 18
KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ GVHD: TS.NGUYỄN THANH HỘI
- Nhược điểm
• Thiểu số cô lập.
• Quyết tâm trong toàn nhóm không cao.
III.1.6. Phương pháp nhất trí
Nội dung:
+ Phương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết định.
Một quyết định không thể đạt được cho tới khi toàn bộ nhân viên đồng ý về một
quyết định nào đó. Phương pháp này có thể đưa ra một quyết định có chất lượng
cao do đầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều thời gian. Nhất trí
là một phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có của nhân viên và
để giải quyết một cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề chủ yếu.
+ Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyết định
cuối cùng. Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm khi đạt
được, nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của nhóm
trên cơ sở tính hợp lý và tính khả thi. Khi mọi thành viên của nhóm đều chấp
nhận thì bạn đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xen như là
quyết định của nhóm. Thực vậy, điều này có nghĩa là một người đơn độc nếu cần
thiết có thể cản trở nhóm vì không chắc rằng mọi chi tiết đều được mọi người
hoàn toàn chấp nhận. Việc biểu quyết là không được phép. Trong việc ra quyết
định dựa vào sự nhất trí đích thân bạn phải tin chắc quyết định là quyết định đúng
đắn và đồng ý đi theo quyết định này.
- Ưu điểm
• Kích thích sáng tạo.
• Nhân viên quyết tâm.
• Sử dụng mọi khả năng.
- Nhược điểm
• Tốn nhiều thời gian.
• Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao
* Để lựa chọn những phương pháp tốt nhất, chúng ta có thể thực hiện theo các bước
sau:
Bước 1: xác định yêu cầu về việc sử dụng phương pháp ra quyết định
Bước 2: xác định hoàn cảnh và các yếu tố ra quyết định
Bước 3: phân tích mặt mạnh, yếu của từng phương pháp khi áp dụng
Bước 4: lựa chọn phương pháp ra quyết định
III.2 Quy trình ra quyết định.
Nhóm thực hiện: 07 Trang: 8 / 18
KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ GVHD: TS.NGUYỄN THANH HỘI
CAÙC BÖÔÙC CUÛA QUAÙ TRÌNH VAÁN ÑEÀ CAÀN CHUÙ YÙ
RA QUYEÁT ÑÒNH
Böôùc 1: Xaùc ñònh vaán ñeà caàn quyeát Noäi dung vaán ñeà quyeát ñònh?
ñònh Muïc tieâu cuûa quyeát ñònh?
Böôùc 2: Lieät keâ taát caû caùc yeáu toá Phaûi xaùc ñònh xem vaán ñeà caàn quyeát
aûnh höôûng ñeán vieäc ra quyeát ñònh ñònh phuï thuoäc vaøo nhöõng yeáu toá
naøo?
Böôùc 3: Thu thaäp thoâng tin veà caùc Xaùc ñònh xem caàn phaûi coù nhöõng
yeáu toá thoâng tin gì ? Nguoàn thoâng tin ôû ñaàu?
Böôùc 4: Phaùt hieän caùc khaû naêng löïa Phaûi ñeà xuaát nhieàu phöông aùn cho vaán
choïn ñeà caàn quyeát ñònh.
Ñònh tính (Xaùc ñònh öu – nhöôïc ñieåm cuûa
moãi phöông aùn).
Böôùc 5: Ñaùnh giaù caùc phöông aùn.
Ñònh löôïng (So saùnh giöõa lôïi ích & chi phí
cuûa moãi phöông aùn)
Böôùc 6: Choïn phöông aùn toát nhaát vaø Phöông aùn coù soá ñieåm toång hôïp cao
ra quyeát ñònh nhaát
III.2.1. Xác định vấn đề
Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồn tại
đòi hỏi một quyết định.
Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là quyết định mà bạn
sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn phải làm. Nếu không là như vậy thì bạn hãy để
mặc vấn đề.
Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẽ
các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy!
Nếu người ra quyết định không nhận thức về vấn đề và nguyên nhân của chúng một
cách đúng đắn, thì không thể đưa ra những quyết định đúng đắn.
Có ba kỹ năng thường được áp dụng để xác định và nhận diện vấn đề là nhận diện,
làm sáng tỏ và hợp nhất.
- Nhận diện là người ra quyết định theo dõi và ghi chép về tất cả mọi ảnh hưởng
của nội bộ và môi trường bên ngoài, để rồi quyết định mấu chốt của vấn đề cần
giải quyết.
- Làm sáng tỏ nghĩa là người ra quyết định đánh giá các liên quan đã được nhận
biết và xác định nguyên nhân thực sự của vấn đề, cũng như những ảnh hưởng
không chính xác mà đã được xác định ở bước nhận diện.
- Hợp nhất nghĩa là người ra quyết định liên kết những hiểu biết của mình với mục
tiêu hiện tại và tương lai của tổ chức, doanh nghiệp.
Nếu ba kĩ năng này không được thực hiện một cách đúng đắn khi nhận diện vấn đề thì
người ra quyết định sẽ chọn sai giải pháp.
Nhóm thực hiện: 07 Trang: 9 / 18
KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ GVHD: TS.NGUYỄN THANH HỘI
Bởi vậy việc xác định đúng nguyên nhân của vấn đề có ý nghĩa rất quan trọng. Có thể đặt
ra những câu hỏi bắt đầu bằng “Ai, cái gì, khi nào, ở đâu, như thế nào và tại sao” để xác
định và nhận diện vấn đề.
a. Nhận biết vấn đề
• Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là
“tiêu biểu”.
• Xem xét nối quan hệ nhân - quả.
• Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau
hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.
• Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau.
• Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân
gây ra vấn đề.
• Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch.
• Chú ý các vấn đề xảy ra có tình chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là
chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ
Vấn đề có thể được nhận biết sớm hơn nhờ:
• Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với công
việc, công ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.
• Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán; điều này phản ánh một
số vấn đề còn che đậy bên dưới.
• Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác
đang làm.
Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu những nguyên nhân
của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. Quyết định xem
có phải:
• Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì cả” cũng
là một quyết định).
• Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.
• Thử kiểm tra vấn đề.
• Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn.
b. Những khó khăn trong giai đoạn xác định vấn đề
Thành kiến thiên lệch do nhận thức:
• Bảo thủ
• Ảnh hưởng chính trị bởi người khác
• Mô hình trí năng: mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau.
• Kỷ năng phân tích kém:
• Không hay gán cho cho nó 1 vấn đề gì đó. rõ những gì đang xảy ra
Nhóm thực hiện: 07 Trang: 10 / 18
KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ GVHD: TS.NGUYỄN THANH HỘI
• Thiếu thời gian.
• Tình huống phức tạp.
• Coi giải pháp là vấn đề.
c. Xác định vấn đề một cách hiệu quả
• Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức.
• Xem xét các mối quan hệ nhân quả.
• Thảo luận tình huống với các đồng sự.
• Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau.
• Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên
nhân của vấn đề.
• Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không
diễn ra theo như kế hoạch.
• Sử dụng công nghệ thông tin.
III.2.2. Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng
a. Xác định phạm vi của vấn đề
Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến
toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên?
Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn
đề thuộc nhóm? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho
việc tìm kiếm giải pháp.
Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì
bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân
này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan.
b. Xác định hậu quả của vấn đề
Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nữa
hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không?
c. Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề
Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không? Nếu
lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không
hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc
công việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.
III.2.3. Thu thập thông tin về các yếu tố
• Điều này đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến. Đặc biệt trong các vấn
đề giữa các cá nhân với nhau, ý kiến của mọi người có thể rất mạnh mẽ và bị ảnh
hưởng bởi xúc cảm.
• Bạn cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế bạn sẽ
không thể nào tập hợp được mọi thông tin mà bạn muốn, do đó bạn phải biết ưu
tiên chọn cái gì là quan trọng nhất.
Nhóm thực hiện: 07 Trang: 11 / 18
KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ GVHD: TS.NGUYỄN THANH HỘI
Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.
• Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm phân tích hoặc chuẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết
trong giai đoạn đầu: đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng
thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ
liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải
pháp của vấn đề.
III.2 4. Đưa ra các giải pháp
Bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của
bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của tình huống.
Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình: suy nghĩ sáng tạo và suy
nghĩ phân tích.
III.2.4.1. Suy nghĩ sáng tạo
Nếu bạn muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì
bạn cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí. Đó là:
• Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến.
• Chấp nhận rủi ro.
• Kêu gọi người khác tham gia.
• Chấp nhận phê bình.
a. Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến.
Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau:
• Đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy
sinh.
• Sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho đù những ý kiến này có vẻ kỳ quái.
Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất
phát từ những “hạt giống” như thế.
• Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ
bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”.
b. Chấp nhận rủi ro
Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng
trước người khác.
Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bầng cách chế
giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến.
Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn
phải chuẩn bị tư tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm.
Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối
với tổ chức và đối với bạn
c. Kêu gọi người khác tham gia
• Người khác có thể đưa ra một cách nhìn nhận sự việc rất khác với bạn.
Nhóm thực hiện: 07 Trang: 12 / 18
KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ GVHD: TS.NGUYỄN THANH HỘI
• Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên
không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó.
• Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo
nhóm.
d. Chấp nhận phê bình
• Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.
• Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá
tính đúng đắn của các phương án.
• Nếu bạn đánh giá quá nhanh bạn sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi
mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.
e. Làm phát sinh các giải pháp
• Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn tư tưởng.
• Thường thì nguồn tư tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo.
• Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc
rối, nhưng nếu bạn muốn những tư tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này
đáng để bạn bận tâm.
• Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức
“động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc. .
III.2.4.2 Sử dụng phương thức động não
• Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng: “Ngọc, nghĩ gì?”
• Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước
đây...
• Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.
• Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến
hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”.
• Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn
thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.
• Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là
“điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối cùng
thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước.
• Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực
cho nhóm khi nhóm bị đình trệ.
• Khuyến khích những người tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được
ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến
dù dưới hình thức nào.
• Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều này có
xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi “kẻ phạm
lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng
góp tích cực
Nhóm thực hiện: 07 Trang: 13 / 18
KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ GVHD: TS.NGUYỄN THANH HỘI
III.2.5. Chọn giải pháp tối ưu:
Có một số cách để đánh giá các đề nghị, giải pháp hoặc ý kiến. Bạn có thể loại trừ một
số bằng cách đặt những câu hỏi sau đây:
− Những phương tiện vật chất của tổ chức của bạn có làm cho các phương án trở nên
không thực hiện được?
− Tổ chức của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không?
− Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp nhận được
hay không?
Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp có thể có:
− Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi
− Cố gắng cần phải có
− Mức độ thay đổi mong muốn .
− Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất)
III.2.6. Thực hiện quyết định và đánh giá quyết định
III.2.6.1 Thực hiện quyết định:
Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít
nhất là một số trong những kỹ năng sau đây:
- Làm rõ
- Thiết lập cấu trúc để thực hiện
- Trao đổi thông tin
- Xác định tiến trình
- Đưa ra ví dụ chuẩn
- Chấp nhận rủi ro
- Tin tưởng
a. Làm rõ vấn đề
Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy
chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. Hãy tự hỏi:
Quyết định cần đạt được là quyết định gì?
b. Thiết lập cơ cấu dể thực hiện
Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản
lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn
thành nhiệm vụ.
c. Trao đổi thông tin
Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.
Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu những
kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả.
Nhóm thực hiện: 07 Trang: 14 / 18
KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ GVHD: TS.NGUYỄN THANH HỘI
d. Nhờ cậy
Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi
bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định.
Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với những
quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng
tự làm tất cả mọi việc.
d. Chấp nhận rủi ro
Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính toán để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình, kiên
quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo đòi hỏi sự thực
hiện phải có tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất có tính
“tiêu biểu” vào mọi quyết định.
e. Mô hình hóa vai trò
Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị tinh
thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao.
Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn
và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn. Bạn đừng giống như nhà quản trị mà tôi đã
có lần làm việc dưới quyền, ông ấy luôn nói với chúng tôi rằng ông ấy mong chúng tôi
làm việc lâu dài và tích cực cho tổ chức này. Ấy vậy mà ông ta luôn là người đến cuối
cùng và là người đầu tiên rời công ty. Ông ta gần như một mình làm lợi cho căng tin của
công ty !
f. Tin tưởng
Bạn hay tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng
tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của
bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ
có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.
III.2.6.2 Đánh giá quyết định
Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định đòi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía.
− Một là, bạn phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện có được
tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay không? Bạn có đạt được những kết
quả mong muốn hay không?
− Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu quả của toàn bộ quyết định và cả quá trình lấy
quyết định nữa
Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện có thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ: chính
thức và không chính thức.
− Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những ngày còn trong
quá trình thực hiện quyết định, và có thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra
chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất.
− Việc xem xét lại không chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và
nói chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện: “Công việc diễn ra như
thếnào?”, “Đến nay có vấn đề gì không?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra
những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ.
Nhóm thực hiện: 07 Trang: 15 / 18
KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ GVHD: TS.NGUYỄN THANH HỘI
Ra quyết định hợp lý bao gồm các bước mà nhà quản trị phải tuân theo nhằm gia tăng tính
logic và độ tin cậy trong các quyết định của họ. Kết quả của các quyết định nhằm đạt đến
mức tối đa hóa mục tiêu trong những điều kiện có thể.
Mô hình ra quyết định bắt đầu bằng bước xác định và nhận diện vấn đề, và qua nhiều bước
trung gian để đến bước cuối cùng là kiểm soát và tiếp tục một quy trình mới.
IV. Người ra quyết định trong quản trị, họ cần những kỹ năng gì?
IV.1 Người ra quyết định trong quản trị
Quaûn Caùc quyeát ñònh
trò vieân chieán löôïc
cao caáp
Quaûn trò vieân Caùc quyeát ñònh
caáp giöõa chieán thuaät
Quaûn trò vieân Caùc quyeát ñònh
caáp cô sôû taùc nghieäp
Nhöõng ngöôøi thöøa hành Thöïc hieän
quyeát ñònh
Trong một doanh nghiệp, tất cả mọi quản trị viên cấp cơ sở trở lên đều có quyền ra quyết
định. Tuỳ vị trí, chức năng và nhiệm vụ của mình mà mỗi quyết định của các quản trị viên
có ảnh hưởng nhất định đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. Vị trí, trách nhiệm trong
doanh nghiệp càng cao thì các quyết định có mức ảnh hưởng càng lớn.
IV.2 Phẩm chất cần thiết của người ra quyết định
Vậy khả năng ra quyết định của các quản trị viên được hình thành từ đâu? Phải chăng đó
là khả năng bẩm sinh (tố chất có sẳn) của anh ta hay là kết quả của một quá trình học tập,
làm việc, rèn luyện, tích luỹ kinh nghiệm.
Kỹ năng ra quyết định là một kỹ năng được hình thành chủ yếu trong quá trình học tập,
làm việc, tích luỹ kinh nghiệm về nhiều lĩnh vực. Đó là khả năng ứng dụng tri thức vào
thực tiễn để giải quyết công việc. Cùng với kiến thức và thái độ, kỹ năng là một trụ cột cấu
thành của năng lực. Khả năng này có thể học được, hoặc phát triển được thông qua đào tạo
hay tự trải nghiệm.
Tuy nhiên, cũng không thể phủ nhận vai trò của các yếu tố bẩm sinh của con người. Nếu
một nhà quản trị có sẳn các tố chất cần thiết cho việc ra quyết định như khả năng tư duy,
phân tích, xét đoán…thì việc tiếp thu, tích luỹ kinh nghiệm cho việc ra quyết định trở nên
nhanh chóng, chính xác và hiệu quả hơn.
Vậy các yếu tố cần thiết của nhà quản trị trong việc ra quyết định là gì?
Đó là:
Nhóm thực hiện: 07 Trang: 16 / 18