Tài liệu KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN TRỊ
Lãnh đạo là quá trình gây cảm hứng cho người khác làm việc chăm chỉ và hiệu quả. Các hoạt động lãnh đạo cơ bản là:
+ Chỉ đạo: Cung cấp các chỉ dẫn và giám thị việc hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên ở mức độ cao nhất
+ Gợi ý: Hướng dẫn, giải thích các quyết định, vạch ra hướng tác nghiệp và giám sát nhân viên thực hiện.
+ Hỗ trợ - động viên: Tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt cho các cố gắng của nhân viên nhằm hoàn thành nhiệm vụ và chia sẻ trách nhiệm......
Kỹ năng lãnh đạo và quản trị Page 1 of 35
KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN TRỊ
Kỹ năng lãnh đạo và quản trị Page 2 of 35
KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN TRỊ
I- Khái niệm chung về lãnh đạo và quản trị:
1 - Khái niệm lãnh đạo và quản trị:
a - Lãnh đạo:
Lãnh đạo là quá trình gây cảm hứng cho người khác làm việc chăm chỉ và hiệu quả. Các hoạt động lãnh
đạo cơ bản là:
+ Chỉ đạo: Cung cấp các chỉ dẫn và giám thị vi ệc hoàn thành nhi ệm v ụ c ủa nhân viên ở m ức đ ộ
cao nhất
+ Gợi ý: Hướng dẫn, giải thích các quyết định, vạch ra h ướng tác nghi ệp và giám sát nhân viên
thực hiện.
+ Hỗ trợ - động viên: Tạo điều kiện thuận lợi về m ọi m ặt cho các c ố gắng c ủa nhân viên nh ằm
hoàn thành nhiệm vụ và chia sẻ trách nhiệm với họ trong việc lựa chọn quyết định, tạo cho nhân viên c ơ
hội để thoả mãn cao nhất trong công việc.
+ Đôn đốc: Thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc
+ Làm gương trong mọi sự thay đổi
+ Uỷ quyền: Trao trách nhiệm, quyền quyết định và giải quyết vấn đề cho nhân viên.
Đặc trưng của một nhà lãnh đạo được thể hiện trên các nội dung sau:
1. Tầm nhìn
Bất kỳ một nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có cảm giác tốt về mục tiêu và có khả năng đ ưa ra m ục tiêu
đó.
2. Chủ trương
Chủ trương là cái liên kết mọi người với nhà lãnh đạo, là cái mà trong m ột nhà lãnh đ ạo hi ệu qu ả
thì luơn đi cùng với tầm nhìn.
3. Sự tin cậy
Kỹ năng lãnh đạo và quản trị Page 3 of 35
Mọi người sẽ không đi theo nhà lãnh đạo trừ khi anh ta cho họ cho thấy sự nhất quán và kiên định.
4. Sự bình dị
Những nhà lãnh đạo thành cơng nhất là những người xem bản thân như là người h ỗ tr ợ cho nhân
viên của mình chứ khơng phải là buộc nhân viên làm việc cho mình.
5. Bình tĩnh
Lãnh đạo tốt khơng làm rối tung mọi vấn đề như thể thế giới sắp sập đến nơi khi cĩ một vấn đề
rắc rối nào đĩ xảy ra. Họ sẽ đưa ra những câu kiểu như "Chúng ta cĩ thể giải quyết việc này".
6. Rõ ràng
Những lãnh đạo thực sự biết cách làm sáng tỏ vấn đề. Họ khơng làm cho nĩ trở nên phức tạp.
7. Tự chủ
Những nhà lãnh đạo thành cơng nhất biết họ là ai và sẽ khơng cố gắng "uốn" mình để tr ở thành
những người khơng phải là họ.
b - Khái niệm quản trị
Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến sự thành cơng trong các mục tiêu đề ra bằng việc phối hợp
hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp. Từ khái niệm này giúp chúng ta nh ận ra r ằng, qu ản tr ị là m ột
hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong m ột t ổ ch ức. Ðĩ là quá trình nh ằm
tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và thúc đ ẩy các vấn đ ề chuyển đ ộng.
Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thạng dư tức tìm ra ph ương th ức thích h ợp đ ể th ực hi ện c ơng vi ệc
nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực ít nhất.
Nĩi chung, quản trị là một hình thức phức tạp mà các nhà quản tr ị kinh doanh ph ải qu ản tr ị t ừ khâu
đầu đến khâu cuối của một chu kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghi ệp, th ực ch ất c ủa qu ản tr ị kinh
doanh là quản trị các yếu tố đầu vào, quá trình sản xuất kinh doanh các y ếu t ố đ ầu ra theo quá trình ho ạt
động.
- Theo quá trình quản trị kinh doanh: cơng tác quản trị trong doanh nghi ệp là quá trình l ập k ế
họach, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của các thành viên , các b ộ ph ận và các ch ức năng
trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọi nguồn lực đ ể đạt đ ược các m ục tiêu đã đ ặt ra c ủa t ổ
chức.
- Theo quan điểm hệ thống quản trị: quản trị cịn là việc thực hành những ho ạt đ ộng trong m ỗi t ổ
chức một cách cĩ ý thức và liên tục. Quản trị trong m ột doanh nghi ệp t ồn t ại trong m ột h ệ th ống bao
Kỹ năng lãnh đạo và quản trị Page 4 of 35
gồm các khâu, các phần, các bộ phận cĩ mối liên hệ khăng khít v ới nhau, tác đ ộng qua l ại l ẫn nhau và
thúc đẩy nhau phát triển.
- Ở đây cần phân biệt rõ sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản trị. Trên thực tế ranh gi ới của hai
khái niệm này khơng dễ phân biệt. Sự phân biệt lãnh đạo và quản trị dựa trên các nội dung sau:
Lãnh đạo Quản trị
Lãnh đạo tác động đến con người Quản trị tác động đến cơng việc
Làm những cái đúng Làm đúng
Đạt mục tiêu thơng qua việc cổ vũ động viện Đạt mục tiêu thơng qua hệ thống chính sách, mệnh lệnh,
yêu cầu cơng việc
Nhà lãnh đạo đề ra phương hướng, viễn cảnh, Nhà quản trị xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện kế
chủ trương, sách lược hoạch, kiểm tra giám sát…
2 - Ý nghĩa của quản trị và lãnh đạo:
Khi con người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc, người ta cĩ th ể t ự phát
làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng c ủa m ỗi người. Lối làm vi ệc nh ư th ế cũng cĩ th ể đem
lại kết quả, hoặc cũng cĩ thể khơng đem lại kết quả. Nhưng n ếu người ta bi ết t ổ ch ức ho ạt đ ộng thì
triển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn, đặc biệt quan trọng khơng phải chỉ là kết quả mà sẽ cịn ít tốn
kém thời gian, tiền bạc, nguyên vật liệu và những phí t ổn khác. Khi chúng ta so sánh gi ữa k ết qu ả đ ạt
được với chi phí để thực hiện sẽ cĩ khái niệm là hiệu quả.
Hiệu quả = Kết quả - Chi phí
Hiệu quả sẽ tăng trong hai trường hợp:
- Tăng kết quả với chi phí khơng đổi.
- Giảm chi phí mà vẫn giữ nguyên kết quả.
Muốn đạt được cả hai điều đĩ địi hỏi phải biết cách quản trị, khơng biết cách quản trị lãnh đ ạo
cũng đạt được kết quả nhưng hiệu quả sẽ đạt thấp. Một sự quản trị, lãnh đạo gi ỏi khơng những mang
lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp mà c ịn cĩ ý nghĩa quan tr ọng gĩp ph ần đ ưa n ền kinh t ế đ ất n ước
nhanh chĩng phát triển.
Trong hoạt động kinh doanh, người nào luơn tìm cách giảm chi phí và tăng k ết qu ả t ức là lu ơn tìm
cách tăng hiệu quả. Cĩ thể nĩi rằng, lý do cần thiết của ho ạt động quản trị lãnh đạo chính là mu ốn cĩ
hiệu quả và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến ho ạt động qu ản
trị, lãnh đạo.
Kỹ năng lãnh đạo và quản trị Page 5 of 35
Trong thực tế, mọi nỗ lực hữu ích của một doanh nghiệp đ ược v ạch ra nh ằm đ ạt đ ược m ục tiêu
của tổ chức, với thời gian, nguyên vật liệu ít nhất đều phải lựa chọn quá trình c ơ bản, các nguyên tắc và
các kỹ thuật.
Mục tiêu của hoạt động quản trị, lãnh đạo như vậy là nhằm giúp chúng ta cĩ những ki ến th ức, k ỹ
năng cần thiết để gia tăng hiệu quả trong hoạt động kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận cũng như mục tiêu
phi lợi nhuận.
3 - Vai trị của nhà quản trị , lãnh đạo
Vai trị là tồn bộ những cách ứng xử được thiết lập sao cho phù hợp v ới chức v ụ ho ặc b ộ ph ận, c ơ
quan riêng biệt.
Henry Mintzberg nghiên cứu các hoạt động của nhà quản lý và cho r ằng m ọi nhà qu ản lý đ ều ph ải
thực hiện 10 vai trị khác nhau và được phân thành 3 nhĩm như sau:
a - Nhĩm vai trị quan hệ với con người
Nhĩm vai trị quan hệ với con người bao gồm khả năng phát triển và duy trì mối quan h ệ v ới người
khác một cách hiệu quả.
Vai trị đại diện gắn liền với vị trí trong sự phân cấp quản trị, vai trị lãnh đạo địi hỏi việc xây dựng
mối quan hệ với cộng sự , tiếp xúc và thúc đẩy họ làm việc, vai trị liên hệ tập trung vào việc duy trì mối
quan hệ cả bên trong và bên ngồi tổ chức. Vai trị quan hệ với con người giúp các nhà qu ản tr ị xây d ựng
mạng lưới làm việc cần thiết để thực hiện các vai trị quan trọng khác.
b - Nhĩm vai trị thơng tin
Vai trị thơng tin gắn liền với việc tiếp nhận thơng tin và truyền đạt thơng tin sao cho nhà qu ản tr ị
thể hiện là trung tâm đầu não của tổ chức. Vai trị thu thập thơng tin là nắm bắt thơng tin cả bên trong và
bên ngồi doanh nghiệp. Vai trị truyền đạt hoạt động theo 2 cách: thứ nhất, nhà quản lý truyền đạt những
thơng tin tiếp nhận được từ bên ngồi đến các thành viên trong n ội b ộ doanh nghi ệp, nh ững ng ười cĩ th ể
sử dụng những thơng tin này; thứ hai, nhà quản lý giúp truyền đ ạt nh ững th ơng tin t ừ c ấp d ưới này đ ến
cấp thấp hơn hoặc đến các thành viên khác trong tổ chức, những người cĩ th ể s ử d ụng th ơng tin m ột
cách hiệu quả nhất. Trong khi vai trị truyền đạt cung c ấp th ơng tin cho n ội b ộ thì vai tr ị phát ng ơn ph ổ
biến thơng tin cho bên ngồi về những vấn đề như kế hoạch, chính sách, kết quả ho ạt động c ủa tổ chức.
Do đĩ, nhà quản lý tìm kiếm thơng tin trong vai trị giám sát, truyền đ ạt th ơng tin v ới n ội b ộ và sau đĩ k ết
hợp việc cung cấp thơng tin quan trọng theo yêu cầu của vai trị quyết định.
10 vai trị quản trị của Minztberg
Vai trị Nội dung
Kỹ năng lãnh đạo và quản trị Page 6 of 35
Quan hệ con người
1.Ðại diện. Tham gia vào các sự kiện khác nhau: phát biểu, giới
thiệu, tượng trưng cho tổ chức
2.Lãnh đạo Xây dựng m quan hệ với cấp dưới, động viên, thúc đẩy
nhân viên
3.Liên hệ Duy trì mối quan hệ mạng lưới làm việc nội bộ với bên
ngồi và giúp cung cấp thơng tin
Thơng tin
4.Thu thập thơng tin Thu thập thơng tin bên trong và bên ngồi về những vấn
đề cĩ thể ảnh hưởng tổ chức
5.Truyền đạt. Truyền đạt những thơng tin cả bên trong và bên ngồi cho
nội bộ
6.Phát ngơn Truyền đạt những thơng tin của tổ chức cho bên ngồi.
Quyết định
7.Doanh nhân Hành động như người khởi xướng, thiết kế, khuyến
khích những cải tiến và đổi mới
8.Giải quyết những xáo trộn Cĩ những hành động đúng và kịp thời khi DN đ ối m ặt v ới
những vấn đề quan trọng những khĩ khăn bất ngờ.
9.Phân phối Chịu trách nhiệm phân phối các nguồn lực: thời gian,
ngân quỹ, phương tiện, nhân sự
10.Ðàm phán Ðại diện cho tổ chức thương lượng, đàm phán
c - Nhĩm vai trị quyết định
Nhĩm vai trị quyết định bao gồm việc ra những quyết định quan trong cĩ ảnh h ưởng đ ến t ổ ch ức.
Cĩ 4 vai trị mơ tả nhà quản lý là người quyết định. Vai trị cách tân hay c ịn gọi là vai tr ị doanh nhân, là
người luơn ở điểm gốc của mọi thay đổi và cải tiến, khai thác các cơ hội m ới. Vai tr ị th ứ 2 trong nhĩm
này là vai trị xử lý các tình huống: gắn liền với việc đưa ra các hành đ ộng k ịp th ời khi t ổ ch ức ph ải đ ối
mặt với những biến cố bất ngờ, những khĩ khăn khơng lường trước được. Vai trị thứ ba là phân phối các
nguồn lực của tổ chức. Cuối cùng, vai trị đàm phán thể hi ện sự đại di ện cho t ổ ch ức th ương l ượng đàm
phán ký kết các hợp đồng, ảnh hưởng tùy theo các lĩnh vực trách nhi ệm của nhà qu ản lý. Trong các cu ộc
tiếp xúc làm ăn, nhà quản lý phải là một chuyên gia trong lĩnh v ực ngo ại giao. Làm ăn th ời m ở c ửa đa
phần là các cuộc tiếp xúc, muốn thành đạt phải học cách thương lượng. Mềm dẻo kết hợp với c ứng r ắn
và cương quyết, lý trí cùng với nhân bản là bí quyết thành cơng trong thương lượng với đối tác.
* Vai trị của doanh nhân (nhà kinh doanh): khuyến khích sự đổi mới
Kỹ năng lãnh đạo và quản trị Page 7 of 35
Ðổi mới là sự khởi đầu một ý tưởng mới được áp dụng cho quá tr ình tiến triển của cơng việc, sản
phẩm hoặc dịch vụ. Quá trình đổi mới, cải tiến gắn liền với vai trị của những người đ ứng đ ầu trong
doanh nghiệp, cụ thể như gắn liền với sự tìm kiếm các c ơ hội trong kinh doanh. Tuy nhiên, thúc đ ẩy s ự
cải tiến, đổi mới trong doanh nghiệp địi hỏi phải kết hợp những n ỗ lực c ủa các thành viên. Hi ếm khi cĩ
sự cải tiến, đổi mới thành cơng lại là kết quả lao động duy nhất c ủa m ột ng ười. Các nghiên c ứu đã cho
thấy rằng, quá trình đổi mới cải tiến thường diễn ra ở những n ơi mà ở đĩ các cá nhân ở các c ấp đ ộ khác
nhau thực hiện 3 loại vai trị khác nhau của doanh nhân: người khởi xướng ý t ưởng, ng ười tài tr ợ (đ ỡ
đầu) và là người phối hợp hoạt động.
- Người khởi xướng ý tưởng: là người phát hiện ra những ý tưởng m ới ho ặc tin t ưởng vào giá tr ị
của những sáng kiến và ủng hộ nĩ mặc dù phải đương đầu nhi ều khĩ khăn trở ngại. Chúng ta th ường
cho rằng những người cách tân là người sáng tạo, dám chấp nhận nh ững m ạo hi ểm r ủi ro. H ọ th ường là
những người ở các cấp thấp hơn trong tổ chức, người phát hi ện ra vấn đ ề và bi ết đ ề xu ất gi ải pháp.
Tuy nhiên, sự sáng tạo cần thiết phải cĩ các loại vai trị kế tiếp.
- Người tài trợ: Một người quản trị cấp giữa nhận biết những đi ểm quan tr ọng v ề nh ững sáng
kiến của tổ chức, từ đĩ giúp tìm kiếm nguồn tài chính cần thi ết cho vi ệc phát tri ển c ải ti ến và thúc đ ẩy
các bước tiến hành thực sự. Ðổi mới trong tổ chức khơng thể thi ếu sự hi ện di ện của người tài tr ợ, tuy
nhiên việc thực hiện những đổi mới đĩ cịn phụ thuộc vào vai trị thứ ba- người phối hợp hoạt động
- Người phối hợp: Là người quản trị cấp cao, người ủng h ộ cho s ự c ần thi ết ph ải đ ổi m ới, cung
cấp tài chính cho các hoạt động cải tiến, khuyến khích, nâng đỡ và tơn tr ọng, b ảo v ệ các sáng ki ến c ải
tiến của các thành viên. Việc cải tiến thường vấp phải các cản tr ở c ủa l ề l ối cũ và nĩ th ường khi ến cho
những người quen thĩi thủ thường e ngại. Người phối hợp sẽ đ ảm nhận vai tr ị cân b ằng các th ế l ực sao
cho các sáng kiến cải tiến cĩ thể được thực hiện. Thơng qua vi ệc thực hi ện vai tr ị ph ối h ợp, các nhà
quản lý sẽ khuyến khích, thúc đẩy việc cải tiến, đổi mới. Thi ếu m ột trong ba vai tr ị thì s ự đ ổi m ới,c ải
tiến khĩ cĩ thể thực hiện được.
II- Phẩm chất của một người lãnh đạo, quản trị
Một số cuốn sách cĩ tính giáo khoa về lĩnh vực này cho rằng ng ười lãnh đ ạo, qu ản tr ị c ần cĩ các t ố
chất:
- Cĩ học vấn cao, cĩ kinh nghiệm về chuyên mơn và về đời sống xã hội
- Linh hoạt
- Cĩ nghị lực, suy nghĩ lành mạnh, sáng suốt
- Trung thực, cĩ sức khỏe tốt.
- Trí tuệ cao, cĩ năng lực đạt được mục tiêu đề ra
Kỹ năng lãnh đạo và quản trị Page 8 of 35
- Sẵn sàng chịu trách nhiệm cá nhân
- Cĩ khả năng đĩng vai trị là một cố vấn và tư vấn sáng suốt
- Cĩ tính tự tin, bình tĩnh khi gặp rắc rối về quan hệ hoặc khi cĩ sự cố về tổ chức.
- Cĩ tính kiên trì, thần kinh vững và cĩ chí theo đuổi m ục đích đ ến cùng, thái đ ộ giao ti ếp ni ềm n ở,
thân mật nhưng dứt khốt với mọi người.
Cuốn sách "Chiến lược kinh doanh" của B. Karlof cho rằng: Một nhà lãnh đạo gi ỏi là ng ười v ững
tin, cĩ tầm nhìn xa trơng rộng, cởi mở, ham học hỏi, bi ết đúc k ết kinh nghi ệm kinh doanh c ủa b ản thân
và của người khác, hướng vào kết quả, dứt khốt, cĩ ĩc phê phán, cĩ sức lơi cuốn thuyết phục và gây được
lịng tin, nhiệt tình, bình tĩnh, biết lắng nghe người khác, biết nhận lỗi khi sai l ầm, thi ện tâm và chu đáo,
mềm dẻo, sẵn sàng giúp đỡ người khác phát triển, sáng tạo nhưng kiên định.
Một cuộc nghiên cứu qui mơ do nhĩm "Hệ thống quản lý quốc tế" được ti ến hành ở m ột số n ước
trên khắp thế giới đã xác định 10 tính cách cá nhân c ơ bản c ủa m ột chủ doanh nghi ệp ch ỉ ra s ự khác bi ệt
giữa chủ doanh nghiệp khơng thành đạt và chủ doanh nghiệp thành đạt, đĩ là :
1. Tìm kiếm cơ hội
Tìm kiếm và thực hiện các cơ hội kinh doanh mới, động não và xác đ ịnh nh ững gi ải pháp sáng t ạo
cho những vấn đề kinh doanh, suy nghĩ theo các cách khác nhau để tìm ra cách gi ải quyết, ch ủ đ ộng n ắm
bắt các cơ hội để thu lượm thơng tin kinh doanh, nhân sự cĩ kinh nghi ệm, các trang thi ết b ị, thi ết k ế s ản
phẩm và dịch vụ, thị trường và tài chính, . . .
2. Kiên trì
Tiến hành các hoạt động khác nhau hoặc lặp lại để vượt qua những tr ở ngại trong kinh doanh.
Khơng từ bỏ sau lần thất bại lần đầu để giải quyết vấn đ ề. Hy sinh cá nhân ho ặc th ực hi ện các c ố
gắng phi thường để hồn thành cơng việc. tiếp tục giũ vững lập tr ường c ủa mình tr ước đ ối th ủ ho ặc
những dấu hiệu ít cĩ thành cơng ở phút ban đầu.
3. Cam kết thực hiện theo hợp đồng
Chấp nhận trách nhiệm về các vấn đề để hồn thành cơng việc cho khách hàng. Giúp cơng nhân để
hồn thành cơng việc. Thể hiện những quan tâm làm hài lịng khách hàng.
4. Đáp ứng chất lượng và hiệu quả
5. Chấp nhận rủi ro
Kỹ năng lãnh đạo và quản trị Page 9 of 35
Cĩ khả năng chấp nhận những gì mà mình cho là những r ủi ro v ừa ph ải. Th ường nên cĩ m ột bi ện
pháp thích ứng cho những tình huống cĩ yếu tố rủi ro. Tính tốn rủi ro trong các quyết định kinh doanh
6. Đặt mục đích
Đặt ra các mục tiêu rõ ràng và cụ thể trước mắt . Xây dựng các mục tiêu lâu dài, rõ ràng.
7. Giám sát và lập kế hoạch cĩ hệ thống
Phát triển và sử dụng hợp lý từng bước các kế hoạch để đ ạt đ ược m ục đích. Đánh giá các k ế
hoạch hành động khác cĩ thể dùng để thay thế. Giám sát tiến trình và chuyển sang các chi ến l ược d ự
phịng khi cần thiết để đạt được mục đích.
8. Tìm kiếm thơng tin
Đích thân tìm kiếm thơng tin về các khách hàng, các nhà cung cấp và các đ ối th ủ c ạnh tranh. S ử
dụng các quan hệ hoặc mạng thơng tin để thu thập thơng tin cĩ lợi.
9. Thuyết phục và mạng lưới cơng việc
Phát triển và sử dụng các chiến lược đã được cân nhắc cẩn thận để tác động hoặc thuyết ph ục
người khác. Sử dụng quan hệ kinh doanh và cá nhân để hồn thành mục tiêu kinh doanh của bạn.
10. Tự tin
Hiểu chính bản thân mình và tin tưởng chắc chắn vào chính mình và khả năng của chính mình. Thể hiện
sự tự tin trong khả năng của bạn để hồn thành các nhiệm vụ khĩ khăn hoặc đáp ứng những thử thách.
Các phong cách quản lý kém hiệu quả
Làm thế nào để trở thành một nhà quản lý hiệu quả? Vấn đề đơn giản là hãy tránh tr ở thành m ột
nhà quản lý tồi. Một nhà quản lý tồi thường c ĩ ba sai lầm khơng nên mắc phải, đĩ là trở thành nhà quản
lý độc tài, lười biếng và lạm dụng quyền lực.
Ba điều này rất quan trọng vì thực ra, nếu mắc sai lầm trong qu ản lý thì t ổn h ại s ẽ r ơi vào c ả nhà
quản lý và cơng ty của anh ta. Nhà quản lý cĩ thể rơi vào những cạm b ẫy mà anh ta r ất khĩ g ỡ ra. Vì th ế,
ngay từ đầu cần thơng minh và sáng suốt để tránh mắc phải sai lầm.
Thế nào là nhà quản lý độc tài?
Một trong những sai lầm đầu tiên là bạn trở thành m ột nhà qu ản lý đ ộc tài. Kh ĩ cĩ nhà quản lý nào
lại thừa nhận họ đang chứng tỏ mình là nhà quản lý độc tài. Nhưng li ệu cĩ ai th ử ki ểm tra cách qu ản lý
của chính mình để đảm bảo rằng họ khơng quá độc tài trong quản lý nhân viên của mình hay khơng?
Kỹ năng lãnh đạo và quản trị Page 10 of 35
Một nhà quản lý độc tài thường là người ít tin tưởng hay thi ếu niềm tin ở người khác. Họ th ấy
khơng ai cịn cĩ thể hơn họ trong cơng việc nào đĩ và khĩ cĩ th ể làm t ốt h ơn h ọ. Do v ậy h ọ đã kh ơng
thành cơng trong giao phĩ việc cho cấp dưới. Khi giao phĩ cho nhân viên m ột vi ệc nào đĩ thì h ọ th ường
đĩng gĩp ý kiến từng chút một vào cơng việc đĩ và thường xuyên ki ểm tra đi ki ểm tra l ại đ ể đ ảm b ảo
rằng cơng việc đĩ hồn tất theo ý muốn của mình. Thời gian quản lý nhân viên c ủa h ọ quá ch ặt ch ẽ d ẫn
tới sự kém chất lượng trong sản xuất.
Nhà quản lý này cũng ít quan tâm tới nguyện vọng của nhân viên. Trong khi ở các doanh nghi ệp
hiện nay, các nhân viên đều muốn cĩ sự tự do cá nhân. Những nhân viên này cĩ trình đ ộ nh ất đ ịnh và h ọ
cũng muốn áp dụng kiến thức mà họ đã học được vào c ơng vi ệc. Nh ưng nhà qu ản lý l ại ít t ạo cho h ọ cĩ
cơ hội đĩ thì họ sẽ làm thối chí nhân viên của mình.
Với các nhà quản lý độc tài, các nhân viên khơng được sử d ụng hết ki ến th ức, tài năng và năng l ực
chuyên mơn. Vì vậy họ thấy bất mãn. Nhưng tệ hơn là ngay chính nhà quản lý độc tài cũng mất đi nhiều
cơ hội để trau dồi nghề nghiệp của mình. Một nhà quản lý như vậy cĩ th ể làm c ơng ty m ất đi nhân viên
tài năng và giảm năng suất trong sản xuất.
Để tránh trở thành một nhà quản lý độc tài, bạn hãy phải đặt niềm tin ở người khác, nhất là nh ững
người làm việc cho bạn. Để cĩ thể tin cậy họ thì nên tìm hi ểu những nhân viên làm vi ệc cho mình, bi ết
được những điểm yếu và điểm mạnh của bạn. Cần giao phĩ cơng vi ệc dựa trên các đi ểm yếu và đi ểm
mạnh này. Cần cho nhân viên của bạn học những nghiệp vụ mà h ọ c ần. Nên bi ết c ơng vi ệc đĩ yêu c ầu
như thế nào và tuyển đúng nhân viên cĩ thể đảm nhận tốt cơng việc đĩ. Cần chọn lựa kỹ càng người sắp
thay thế vị trí của bạn và lập tức huấn luyện họ.
Cũng nên nhận ra rằng cơng việc khơng thể hồn tất khi bạn làm ch ỉ cĩ m ột mình. Khi giao vi ệc
cho nhân viên, cần hiểu rằng ủy quyền một cách hiệu quả cũng cĩ nghĩa là ch ấp nh ận nh ững bi ến c ố
ngồi ý muốn cĩ thể kèm theo. Nhà quản lý cĩ thể khơng nhận đ ược k ết qu ả nh ư mong đ ợi nh ưng c ần
phải chấp nhận nĩ và chấp nhận những sai phạm đã xảy ra.
Nhà quản lý lười biếng là gì?
Một cách thức quản lý khác cũng dẫn đến sai lầm, đ ĩ là trở thành nhà quản lý lười biếng. Người
này luơn đùn đẩy mọi cơng việc cho nhân viên c ủa mình. Họ cĩ khuynh h ướng đ ưa cho nhân viên c ủa
mình mọi cơng việc để cĩ thời gian rảnh. Kết quả là các nhân viên ph ải làm vi ệc quá nhi ều nên h ọ
thường nĩi với cấp trên rằng: đĩ chẳng phải là cơng vi ệc c ủa họ, nĩ kh ơng cĩ trong b ản h ợp đ ồng lao
động, trong khi chất lượng cơng việc lại rất thấp.
Với nhà quản lý lười biếng thì nhân viên ngày càng làm những cơng vi ệc ngồi khả năng chuyên
mơn của họ và họ cũng chẳng bỏ ra một kho ảng thời gian nào đ ể b ồi d ưỡng thêm nghi ệp v ụ cho nhân
viên. Để tránh thành nhà quản lý lười biếng, bạn cần luơn luơn lập một b ản k ế ho ạch bao g ồm c ả
Kỹ năng lãnh đạo và quản trị Page 11 of 35
những dự án ngắn hạn và dài hạn kèm theo thời gian th ực hi ện. B ạn c ần tri ển khai nh ững c ơng vi ệc sao
cho thật tốt, cố gắng học hỏi những cách thức quản lý tốt.
Bạn cũng nên lập kế hoạch cho cơng việc kế tiếp bằng cách làm vi ệc đ ể đ ạt đ ược nĩ. Nên nh ớ
rằng bạn đang bị theo dõi và đánh giá bởi những người khác.
Một cách quản lý sai lầm thứ ba mà khơng ít người mắc phải, đĩ là tr ở thành m ột nhà qu ản lý quá
lạm dụng quyền hành. Thường những người này cịn trẻ. Họ ít nhạy bén trong cách qu ản lý cũng nh ư
thất bại trong việc tìm hiểu mơi trường làm việc mới.
Nhà quản lý lạm dụng quyền lực
Nhà quản lý này thường cho rằng việc mình làm là một nhiệm vụ được giao và ít khi đưa ra lời
giải thích. Nhân viên khơng những cảm thấy bực tức mà h ọ sẽ c ịn nghĩ ra cách đ ể c ản tr ở c ơng vi ệc mà
những người này thấy khĩ lịng cĩ thể đạt hiệu quả 100%. Vậy là sẽ dẫn đến th ất b ại khi m ột nhà qu ản
lý lạm dụng quyền lực phân cơng cơng việc. Nên nh ớ r ằng những ai quá l ạm d ụng quy ền hành c ủa
mình đều sớm bị sa thải. Chính họ cũng thấy bản thân mình kh ơng th ể thích nghi v ới m ơi tr ường làm
việc hiện tại.
Điều tệ hại nhất là mối quan hệ giữa người này với thành viên trong c ơng ty và th ỉnh tho ảng là c ả
các thành viên ngồi cơng ty cũng khơng hài lịng. Quyền hành chung c ủa t ập th ể s ẽ bi ến thành quy ền
hành cá nhân của họ. Chính từ đĩ họ cĩ thể thu về nhiều lợi ích cho b ản thân mình, ch ứ kh ơng ph ải cho
cơng ty.
Để tránh trở thành một nhà quản lý lạm dụng quyền hành, bạn c ần hi ểu rằng quyền l ực này là áp
dụng cho cơng ty chứ khơng phải cho riêng cá nhân bạn. Nên cĩ suy nghĩ v ề người qu ản lý quá áp d ụng
quyền lực trước kia của mình vào cảm nhận về người đĩ như thế nào. Bạn cũng nên nghĩ đ ến vi ệc trao
quyền hành cho tất cả các nhân viên chứ khơng phải chỉ cho riêng cá nhân mình. Nên nhìn xa tr ơng r ộng
và cần biết rằng chính mình đang cần các nhân viên mà mình đã t ừng t ạo ra kho ảng cách kh ơng thân
thiện với họ.
Cuối cùng, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ về m ơi tr ường đa dạng n ơi mà h ọ đang làm vi ệc.
Quản lý tính đa dạng một cách hi ệu quả địi h ỏi nhà qu ản lý ph ải năng đ ộng và sáng t ạo. Chìa khĩa đ ể
thành cơng trong quản lý trước tiên là nhà quản lý c ần nhận bi ết đ ược nh ững nét khác nhau trong m ơi
trường làm việc và từ đĩ cĩ cách thức đối xử thích ứng nhất.
III - Các học thuyết lãnh đạo, quản trị
Học thuyết hay cịn gọi là lý thuyết là những khái quát lý luận về một lĩnh v ực nào đĩ, th ơng qua
nghiên cứu và khảo nghiệm thực tế, từ đĩ vận dụng vào các hoạt động thực tiễn trong mỗi lĩnh vực.
Kỹ năng lãnh đạo và quản trị Page 12 of 35
Học thuyết về lãnh đạo, quản trị kinh doanh là những khái quát lý lu ận v ề lãnh đ ạo, qu ản tr ị các
hoạt động kinh doanh. Các học thuyết về lãnh đạo, quản tr ị là c ơ s ở, là n ền t ảng d ẫn đ ường cho ho ạt
động sản xuất kinh doanh một cách khoa học, cĩ hệ thống.
Từ những năm 1800 khi nền cơng nghiệp và các hoạt động sản xuất phát tri ển m ạnh, th ực ti ễn đã
tổng kết và rút ra thành những lý thuyết với nhiều trường phái hay các nhĩm lý thuyết khác nhau.
Cĩ thể chia thành ba nhĩm lý thuyết lãnh đạo, quản trị học:
1 - Lý thuyết lãnh đạo, quản trị cổ điển
Trường phái cổ điển bao gồm một số tác giả với những nghiên cứu v ề qu ản tr ị kinh doanh, d ưới
đây là một số tác giả điển hình và những tư tởng chủ yếu của họ.
a - Lý thuyết lãnh đạo, quản trị khoa học
Frederich Taylor (1856 - 1915): Taylor xuất thân là m ột c ơng nhân và tr ở thành k ỹ s ư tr ải qua quá
trình ban ngày đi làm, ban đêm đi học hàm thụ đại học. Trong quá trình làm vi ệc trong nhà máy luy ện cán
thép, Taylor đã cĩ nhiều cơ hơi quan sát và thực hành lãnh đạo, quản trị trong nhà máy. Ơng là tác gi ả v ới
những nghiên cứu và lý thuyết khá nổi tiếng về lãnh đạo, quản trị trong thời gian từ 1890 đến 1930.
Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:
- Xây dựng các phơng pháp khoa học để thực hiện cơng việc, nhiệm vụ của từng cơng nhân
- Lựa chọn cơng nhân một cách khoa học và huấn luyện h ọ ph ơng pháp khoa h ọc đ ể th ực hi ện
cơng việc
- Tổ chức giáo dục và giám sát cơng nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng phương pháp
- Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà lãnh đạo, quản trị
Biện pháp thực hiện: Ðể thực hiện những nguyên tắc của mình, Taylor đã tiến hành:
- Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của cơng nhân theo từng cơng việc.
- Phân chia cơng việc của từng cơng nhân thành những c ơng vi ệc b ộ phận nh ỏ đ ể c ải ti ến và t ối
ưu hĩa.
- Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả cơng theo lao động.
Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tăng lên r ất nhanh và kh ối
lượng sản phẩm tăng nhiều. Tuy nhiên, lý thuyết của Taylor nghiêng v ề "k ỹ thu ật hĩa, máy mĩc hĩa" con
Kỹ năng lãnh đạo và quản trị Page 13 of 35
người, sức lao động bị khai thác kiệt quệ làm cho cơng nhân đấu tranh chống l ại các chính sách v ề lãnh
đạo, quản trị.
Herny L. Gantt: Là kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm sốt trong nhà máy. Trên cơ sở các lý thuyết c ủa
Taylor, Gantt đã phát triển và đưa ra lý thuyết của mình, trong đĩ ch ủ y ếu t ập trung vào m ở r ộng h ệ
thống khuyến khích vật chất cho người lao động với các biện pháp như :
- Khuyến khích cơng nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc tốt.
- Khuyến khích cho đốc cơng, quản đốc dựa vào kết quả làm việc của cơng nhân dưới sự giám sát
trực tiếp của họ nhằm động viên họ trong cơng việc lãnh đạo, quản trị.
Biện pháp này đã khuyến khích các đốc cơng quản lý tốt hơn. Cũng trên c ơ s ở này, các ph ương
pháp quản trị tiến độ thực hiện mới được đưa vào trong quản lý như phương pháp đ ường găng (CPM
-Critical Path Method) và phương pháp sơ đồ m ạng lới (PERT - Program Evaluation and Revie
Technique). Trong lý thuyết này, khía cạnh lợi ích được chú ý hơn nhiều.
Frank B (1868 - 1924) và Liliant M. Gibreth (1878 -1972).
Hai tác giả này đã nghiên cứu rất chi tiết quá tr ình thực hiện và quan hệ giữa các thao tác, động tác
và cử động với một mức độ căng thẳng và mệt mỏi nhất định của cơng nhân trong quá trình làm vi ệc, t ừ
đĩ đưa ra phương pháp thực hành tối ưu nhằm tăng năng suất lao động, giảm sự mệt mỏi của cơng nhân.
Các phương pháp thuộc trường phái này đã cĩ những đĩng gĩp cĩ giá trị cho sự phát triển của tư tởng
lãnh đạo, quản trị, phát triển kỹ năng lãnh đạo, quản trị qua phân c ơng, chuyên m ơn hĩa quá trình lao
động, đồng thời là những người đầu tiên nêu lên tầm quan tr ọng c ủa vi ệc tuyển ch ọn và hu ấn luy ện
nhân viên, dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động. Tuy nhiên, các tác gi ả đã phát tri ển m ột ph ơng pháp
lãnh đạo, quản trị mang tính khoa học hĩa một cách thuần túy như "máy mĩc hĩa con người", g ắn ch ặt
con người vào một dây chuyền cơng nghệ để lãnh đạo, quản trị và tăng năng suất lao động.
b - Lý thuyết lãnh đạo, quản trị hành chính
Trường phái lãnh đạo, quản trị hành chính đã phát tri ển những nguyên t ắc lãnh đ ạo, qu ản tr ị chung
cho cả tổ chức, tiêu biểu cho trường phái này cĩ các tác gi ả v ới các c ơng trình nghiên c ứu và lý thuy ết
như sau:
Henry Fayol (1841 - 1925): Quan điểm của Fayol là tập trung vào xây d ựng m ột t ổ ch ức t ổng th ể
để lãnh đạo, quản trị quá trình làm việc. Ơng cho rằng, năng su ất lao đ ộng c ủa con ng ười làm vi ệc
chung trong một tập thể tùy thuộc vào sự sắp xếp, tổ chức của nhà lãnh đ ạo, qu ản tr ị. Ð ể cĩ th ể làm t ốt
việc sắp xếp, tổ chức doanh nghiệp, Fayol đã đa ra và yêu cầu các nhà lãnh đ ạo, qu ản tr ị nên áp d ụng 14
nguyên tắc trong lãnh đạo, quản trị:
Kỹ năng lãnh đạo và quản trị Page 14 of 35
- Phân cơng lao động trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ
- Phải xác định rõ mối quan hệ quyền hành và trách nhiệm.
- Phải xây dựng và áp dụng chế độ kỷ luật nghiêm ngặt trong quá trình làm việc .
- Thống nhất trong các mệnh lệnh điều khiển, chỉ huy
- Lãnh đạo tập trung
- Lợi ích cá nhân phải gắn liền và phục vụ cho lợi ích của tập thể , lợi ích chung.
- Xây dựng chế độ trả cơng một cách xứng đáng theo kết quả lao động
- Lãnh đạo, quản trị thống nhất
- Phân quyền và định rõ cơ cấu lãnh đạo, quản trị trong tổ chức
- Trật tự
- Cơng bằng: tạo quan hệ bình đẳng trong cơng việc
- Cơng việc của mỗi người phải được ổn định trong tổ chức
- Khuyến khích sự sáng tạo trong quá trình làm việc
- Khuyến khích phát triển các giá trị chung trong quá trình làm việc của một tổ chức .
Max Weber (1864 - 1920): Nhà xã hội học ngời Ðức, tác gi ả đã phát tri ển m ột tổ ch ức quan liêu
bàn giấy. Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa: là hệ thổng chức vụ và nhiệm vụ đ ược xác
định rõ ràng, phân cơng phân nhiệm chính xác, hệ thống quyền hành cĩ t ơn ti tr ật t ự. Theo Weber, h ệ
thống tổ chức kinh doanh phải được:
- Xây dựng một cơ cấu tổ chức chặt chẽ.
- Ðịnh rõ các quy định, các luật lệ, chính sách trong hoạt động lãnh đạo, quản trị.
- Ðịnh rõ quyền lực và thừa hành trong lãnh đạo, quản trị.
Chester Barnard (1886 - 1961): Tác giả cho rằng một tổ chức là m ột hệ thống h ợp pháp c ủa nhi ều
người với ba yếu tố cơ bản:
• Sự sẵn sàng hợp tác.
Kỹ năng lãnh đạo và quản trị Page 15 of 35
• Cĩ mục tiêu chung.
• Cĩ sự thơng đạt.
Nếu thiếu một trong ba yếu tố đĩ tổ chức sẽ tan vỡ. Cũng như Weber, ơng nh ấn m ạnh y ếu t ố
quyền hành trong tổ chức, nhưng ơng cho rằng nguồn gốc quyền hành kh ơng xu ất phát t ừ ng ười ra
lệnh, mà xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới. Ðiều đĩ chỉ cĩ được khi với bốn điều kiện như sau:
- Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh
- Nội dung ra lệnh phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức
- Nội dung ra lệnh phải phù hợp với lợi ích cá nhân của cấp dưới
- Cấp dưới cĩ khả năng thực hiện mệnh lệnh đĩ.
* Trường phái lãnh đạo, quản trị hành chính chủ trương rằng năng su ất lao đ ộng s ẽ đ ạt cao trong
một tổ chức được sắp đặt hợp lý, đĩng gĩp trong lý luận cũng như trong th ực hành lãnh đ ạo, qu ản tr ị:
những nguyên tắc lãnh đạo, quản trị, các hình thức tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền....
2 - Nhĩm lý thuyết hành vi - tâm lý xã hội trong lãnh đạo, quản trị kinh doanh
Nhĩm lý thuyết này nhấn mạnh vai trị con người trong tổ chức, quan điểm của nhĩm này cho rằng
năng suất lao động khơng chỉ do yếu tố vật chất quyết định mà c ịn do nhu c ầu tâm lý xã h ội c ủa con
ngời. "Vấn đề tổ chức là vấn đề con người" và họ ch ỉ ra rằng trong tr ường phái c ổ đi ển cĩ nhi ều h ạn
chế vì đã bỏ qua yếu tố con người trong quá trình làm việc.
* Tác giả của lý thuyết các quan hệ con người trong tổ ch ức là Mary Parker Pollet (1868 - 1933).
Nữ tác giả này cho rằng, trong quá trình làm việc, người lao động cĩ các m ối quan h ệ gi ữa h ọ v ới nhau
và giữa họ với một thể chế tổ chức nhất định bao gồm:
- Quan hệ giữa cơng nhân với cơng nhân
- Quan hệ giữa cơng nhân với các nhà lãnh đạo, quản trị
Ðồng thời tác giả cũng nhấn mạnh, hiệu quả của lãnh đạo, quản trị phụ thuộc vào vi ệc gi ải quyết
các mối quan hệ này.
* Những quan điểm về hành vi con người: các tác giả trong trường phái này cho r ằng ho ạt đ ộng
của con người phụ thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý xã hội. Chính các yếu tố này t ạo nên các quan h ệ
tốt đẹp trong quá trình lao động, từ đĩ mà cĩ thể đạt hiệu quả cao trong quá trình làm việc.
Kỹ năng lãnh đạo và quản trị Page 16 of 35
Ðiển hình trong quan điểm này là các nghiên cứu về các tác động tâm lý vào quá trình lao đ ộng t ại
Western Electric’s Hawthorne Plant. Cơng trình nghiên cứu này gọi là nh ững nghiên c ứu Hawthorne.
Trong nghiên cứu đĩ, các tác giả đã sử dụng các biện pháp t ạo cho c ơng nhân c ảm giác tâm lý là h ọ đang
được các nhà lãnh đạo, quản trị chú ý đến như:
- Thay đổi chế độ sáng (tăng và giảm độ sáng).
- Thay đổi về tiền lương.
- Thay đổi thời gian làm việc.
Sự thay đổi này đã dẫn đến các tác động tâm lý làm tăng năng suất lao động.
Tiếp cận các động cơ về hành vi của con người: các tác giả đã tập trung nghiên cứu vào các yếu tố
tác động vào hành vi của con người trong quá trình làm việc với tư cách là động cơ làm việc của họ.
Abraham Moslow (1908 - 1970): nhà tâm lý học, tác giả đã xây dựng lý thuyết v ề nhu c ầu c ủa con
ngời, bao gồm 5 cấp độ được xếp từ cấp thấp đến cấp cao :
- Nhu cầu thiết yếu
- Nhu cầu an tồn
- Nhu cầu được hồ nhập
- Nhu cầu được nhận biết và tơn trọng
- Nhu cầu tự hồn thiện
- Một nhu cầu đã tương đối được thỏa mãn thì nĩ khơng cịn là xung động mạnh để thơi thúc nữa.
- Một nhu cầu đã tương đối được thỏa mãn, tác phong con người sẽ b ị chi ph ối b ởi nhu c ầu khác
cao hơn. Như vậy, muốn lãnh đạo, quản trị hữu hiệu phải chú ý đáp ứng nhu cầu của con người.
Doughlas Mc Gregor (1906 - 1964) đã phát triển lý thuyết tác phong trong lãnh đ ạo, qu ản tr ị, ơng
cho rằng các nhà lãnh đạo, quản trị trước đây đã tiến hành cách th ức lãnh đ ạo, qu ản tr ị trên nh ững gi ả
thuyết sai lầm về tác phong con người. Những giả thuyết đĩ cho rằng ph ần đ ơng m ọi ng ười đ ều kh ơng
thích làm việc, thích được chi huy hơn là tự chịu trách nhiệm và hầu hết làm vi ệc vì l ợi ích v ật ch ất. Vì
vậy các nhà lãnh đạo, quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đ ặt ra nhi ều
quy tắc thủ tục, đồng thời với hệ thống ki ểm tra giám sát chặt ch ẽ. Gregor g ọi nh ững gi ả thuy ết đĩ là X
và đề nghị một lọat giả thuyết khác mà ơng gọi là giả thuyết Y. Thuyết Y cho r ằng con ng ười s ẽ thích
thú với cơng việc nếu cĩ được những thuận lợi và họ cĩ thể đĩng gĩp nhiều h ơn cho t ổ chức. Mc Gregor
Kỹ năng lãnh đạo và quản trị Page 17 of 35
cho rằng, thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà lãnh đạo, qu ản tr ị nên quan tâm nhi ều h ơn đ ến
sự phối hợp hoạt động.
Chris Argyris: nghiên cứu tư cách con người và các yếu tố đ ời sống t ổ ch ức đã cho r ằng, m ột s ự
nhấn mạnh thái quá của nhà lãnh đạo, quản trị đối với việc kiểm sĩat nhân viên sẽ d ẫn t ới nhân viên cĩ
thái độ thụ động, lệ thuộc và né tránh trách nhiệm. Trong trạng thái tâm lý đĩ h ọ sẽ c ảm th ấy bất bình và
cĩ thái độ tiêu cực đối với việc hồn thành mục tiêu chung. Argyris cho r ằng bản ch ất con ng ười lu ơn
muốn độc lập trong hành động, sự đa dạng trong mối quan tâm và kh ả năng t ự ch ủ. Nhà lãnh đ ạo, qu ản
trị hữu hiệu là người biết tạo điều kiện cho nhân viên ứng xử như những ng ười tr ưởng thành và đi ều đĩ
chỉ cĩ lợi cho tổ chức.
* Tư tưởng của trường phái tác phong nhấn mạnh nhu cầu xã hội, được quý tr ọng và t ự th ể hi ện
mình của người lao động. Lý thuyết này bổ sung cho lý thuyết lãnh đạo, qu ản tr ị c ổ đi ển khi cho r ằng
năng suất khơng chỉ thuần túy là vấn đề kỹ thuật. Nĩ cũng giúp cải ti ến cách th ức và tác phong lãnh đ ạo,
quản trị trong tổ chức, xác nhận mối liên hệ giữa năng suất và tác phong hoạt động.
Lý thuyết tác phong cĩ sự đĩng gĩp lớn trong lý thuyết và thực hành lãnh đạo, qu ản tr ị, giúp các nhà
lãnh đạo, quản trị hiểu rõ hơn về sự động viên con người, về ảnh h ưởng c ủa t ập th ể đ ối v ới tác phong
cũng như các vấn đề tâm lý lãnh đạo, quản trị.
3 - Lý thuyết định lượng trong lãnh đạo, quản trị
Trường phái này ra đời vào thời kỳ đầu của Ðại chiến thế gi ới II, xu ất phát t ừ nhu c ầu gi ải quy ết
các vấn đề phức tạp trong lãnh đạo, quản trị của thời kỳ chiến tranh. Trường phái này do các nhà t ốn
học, vật lý học và các nhà khoa học khác đưa ra, h ọ t ập trung vào trong m ột nhĩm cùng nghiên c ứu và đ ề
xuất các phương pháp lãnh đạo, quản trị, dùng các mơ hình tốn học, các thuật tốn k ết h ợp v ới sử d ụng
máy tính vào lãnh đạo, quản trị và điều hành các ho ạt đ ộng kinh doanh trong các DN. Tr ường phái này
tiếp cận trên 3 áp dụng cơ bản là quản trị khoa học, quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thơng tin.
* Quản trị khoa học: Một trong những áp dụng chính c ủa tr ường phái này là qu ản tr ị khoa h ọc,
nhưng khác với lãnh đạo, quản trị khoa học của Taylor ra đời ở đ ầu th ế k ỷ này. ở đây khoa h ọc lãnh
đạo, quản trị là đường lối lãnh đạo, quản trị dùng những phân tích tốn học trong quyết đ ịnh, sử d ụng các
cơng cụ thống kê, các mơ hình tốn kinh tê để giải quyết các vấn đề trong sản xuất kinh doanh.
* Quản trị tác nghiệp: là áp dụng phương pháp định lượng vào c ơng tác t ổ ch ức và ki ểm s ốt ho ạt
động. Lãnh đạo, quản trị hoạt động sử dụng những kỹ thuật định lượng nh ư d ự đ ốn, ki ểm tra hàng t ồn
kho, lập trình tuyến tính, lý thuyết hệ quả, lý thuyết hệ thống….
* Quản trị hệ thống thơng tin: là những chương trình tích hợp thu thập và xử lý th ơng tin giúp cho
việc ra quyết định. Hệ thống thơng tin là kết quả hợp lý của vi ệc ngày càng cĩ sự c ơng nhân s ức m ạnh
Kỹ năng lãnh đạo và quản trị Page 18 of 35
và giá trị của thơng tin, và thơng tin phải sẵn sàng d ưới dạng thích h ợp, đúng th ời đi ểm cho các nhà lãnh
đạo, quản trị làm quyết định.
Trường phái định lượng thâm nhập vào hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những k ỹ thu ật
phức tạp. Trường phái này rất quan trong cho các nhà lãnh đạo, quản trị các tổ chức lớn và hiện đại ngày
nay. Các kỹ thuật của trường phái này đã đĩng gĩp rất lớn vào vi ệc nâng cao trình đ ộ ho ạch đ ịnh và ki ểm
tra hoạt dộng.
4 - Lý thuyết lãnh đạo, quản trị hiện đại
a - Trường phái tiếp cận theo hệ thống
Trường phái lý thuyết này quan niệm rằng một tổ chức được coi như một hệ thống tr ực ti ếp
thống nhất của các bộ phận cĩ quan hệ hữu cơ với nhau. Các khái ni ệm dưới đây đ ược sử d ụng đ ể m ơ
tả các quan hệ của tổ chức trong hoạt động lãnh đạo, quản trị:
* Phân hệ trong lãnh đạo, quản trị: là những bộ phận trong tổ ch ức liên k ết v ới nhau trong m ột h ệ
thống tổ chức thống nhất.
* Cộng lực hay phát huy lợi thế của hiệp đồng tập thể: là tr ạng thái trong đĩ cái chung đ ược coi
lớn hơn cái riêng. Trong một hệ thống tổ chức, c ộng lực cĩ nghĩa là các b ộ phận tác đ ộng qua l ại l ẫn
nhau trong hoạt động sẽ tạo ra sức mạnh chung được tăng lên gấp bội và mang l ại hi ệu qu ả cao h ơn
nhiều so với trong trường hợp các bộ phận hoạt động độc lập.
b - Khảo hướng ngẫu nhiên
Theo lý luận này, cách thức để đạt được các mục tiêu c ủa một tổ ch ức cĩ th ể r ất khác nhau, đi ều
đĩ phụ thuộc vào từng điều kiện và hồn cảnh c ụ thể. Do đĩ, trong t ừng m ơi tr ường khác nhau các
phương pháp và kỹ thuật lãnh đạo, quản trị khác nhau, khơng thể cĩ lý thuyết chung áp d ụng trong m ọi
điều kiện, hịan cảnh, bởi vì mỗi vấn đề nĩ là riêng biệt, độc đáo.
c - Khảo hướng quá trình
Trong sự biến đổi rất nhanh chĩng cả về quy m ơ, tính chất và t ốc đ ộ c ủa m ơi tr ường kinh doanh
trong và ngồi DN, các nhà lãnh đạo, quản trị hiện nay cho rằng cần phải đ ổi m ới t ư duy trong quá trình
lãnh đạo, quản trị, trọng tâm trong các quan điểm đĩ là hoạt đ ộng và hi ệu qu ả trong lãnh đ ạo, qu ản tr ị
gắn liền với mối quan hệ với con người và thời gian.
Vấn đề kết hợp năng động nhiều quan điểm và lý thuyết trong lãnh đ ạo, qu ản tr ị là t ất y ếu và c ần
thiết, vì yếu tố thời gian và quan hệ con người đang gây ra sức ép l ớn đ ối v ới các nhà lãnh đ ạo, qu ản tr ị.
Trong lãnh đạo, quản trị cần vận dụng linh hoạt các lý thuyết cần thiết vào trong từng tình huống cụ thể
và lãnh đạo, quản trị luơn luơn gắn với:
Kỹ năng lãnh đạo và quản trị Page 19 of 35
- Các yếu tố mơi trường kinh doanh.
- Ðạo đức và trách nhiệm xã hội trong kinh doanh.
- Vấn đề tồn cầu hĩa và lãnh đạo, quản trị.
- Sáng tạo trong kinh doanh.
- Sự khác biệt về văn hĩa trong lãnh đạo, quản trị.
- Lãnh đạo, quản trị và trách nhiệm về đồng bộ.
c - Mơ hình năng lực
Làm thế nào quản lý doanh nghiệp cĩ hiệu quả là câu hỏi trăn trở của nhiều ơng chủ, bà chủ và
giám đốc các xí nghiệp hiện nay trên thế giới. Hiện nay trên thế gi ới, các xí nghi ệp, nhất là các xí
nghiệp của các nước cơng nghiệp phát triển, đang sử dụng ph ổ bi ến m ơ hình qu ản lý g ọi là "m ơ hình
năng lực" được đánh giá là rất cĩ hiệu quả.
Cùng với sự phát triển sản xuất, kinh doanh hậu cơng nghiệp, ngay từ thập kỷ 80 thế kỷ 20, các xí
nghiệp phương Tây đều nghiên cứu phương thức quản lý xí nghiệp hiện đại, trong đĩ cĩ qu ản lý theo
"mơ hình năng lực" (Competence mode). Tại Trung Qu ốc, nh ững xí nghi ệp liên doanh ở vùng Hoa B ắc
đã thí điểm thực hiện và hiệu quả khá tốt, nên ngày càng nhiều xí nghiệp ở các địa phương khác cũng áp
dụng theo.
"Mơ hình năng lực" là xem xét khả năng chủ yếu c ủa lãnh đạo, c ơng nhân viên ở các c ương v ị
cơng tác khác nhau cũng như những hành vi tương ứng c ủa họ trong các c ương v ị này, t ừ đĩ xác đ ịnh
năng lực chủ yếu của họ cũng như mức độ thành thục để hồn thành c ơng vi ệc c ần thi ết theo yêu c ầu đã
giao cho họ đảm nhiệm. Mơ hình này cĩ nước gọi là "Mơ hình tố chất" hay "Mơ hình tin cậy". Xí nghiệp
cần phải cĩ khả năng cạnh tranh cơ bản của mình trên thị trường. Đĩ chính là c ơ s ở và ngu ồn g ốc đ ể xí
nghiệp luơn giành được ưu thế trong cạnh tranh. Để thực hiện được khả năng c ạnh tranh ch ủ y ếu thì
cơng nhân viên của xí nghiệp cũng phải cĩ khả năng c ạnh tranh tương ứng. Kh ả năng ch ủ yếu này là s ự
tổng hợp của những trí thức, kỹ năng, phẩm chất cĩ thể quan sát và nh ận bi ết đ ược v ới kh ả năng t ổ
chức tạo ra sức cạnh tranh.
Hiện nay phương pháp tương đối phổ biến để xây dựng mơ hình này là "D.I.D", nghĩa là phát hi ện
- sắp đặt - giao việc (discover-install-delivery).
Trong giai đoạn phát hiện thì trước tiên phải làm rõ mục tiêu, nghi ệp v ụ hi ện nay đ ối v ới c ơng tác
quản lý nguồn nhân lực cũng như khung tổ chức của xí nghiệp, quan niệm giá trị và văn hố xí nghiệp. Xí
nghiệp cần xác định được chiến lược nghiệp vụ và ảnh hưởng của chiến lược này đối với hệ th ống
quản lý nguồn nhân lực. Từ đĩ xí nghiệp xây dựng kế hoạch bồi d ưỡng, đào tạo. Khâu then ch ốt nh ất
Kỹ năng lãnh đạo và quản trị Page 20 of 35
trong giai đoạn phát hiện là xác định được "dạng năng lực" thích h ợp đ ối v ới xí nghi ệp, xác đ ịnh rõ
chiến lược và mục tiêu phát triển của cơng ty, từ đĩ xác định điểm cần tập trung năng l ực ch ủ y ếu c ủa
cơng ty vào đĩ.
Trong giai đoạn sắp đặt phải xác định rõ khả năng tổng th ể, kh ả năng t ừng c ấp và m ơ t ả chi ti ết
khả năng các cấp, soạn thảo ra mơ hình khả năng c ủa xí nghiệp. Sau đĩ đ ối chi ếu, đánh giá t ừng đi ểm
với từng cán bộ cơng nhân để sử dụng, phát huy tốt nhất khả năng của từng người. Khâu then chốt trong
giai đoạn này là xác định rõ khả năng thực thi, đánh giá nh ững ho ạt đ ộng cĩ hi ệu qu ả, th ể hi ện c ụ th ể
của năng lực chủ yếu về lĩnh vực nào.
Giai đoạn giao việc là gắn kết kế hoạch đưa ra với cơng tác quản lý nhân lực c ủa t ừng ng ười, áp
dụng rộng rãi cho những người quản lý các khâu sản xuất kinh doanh và nh ững người tr ực ti ếp làm vi ệc
trên tuyến một; kịp thời kiểm tra kết quả và rút kinh nghiệm. Trong giai đo ạn này đi ều quan tr ọng là
phải bồi dưỡng tốt nghiệp vụ và cơng tác quản lý cho cán b ộ qu ản lý ở các tuyến s ản xu ất. Tìm hi ểu
tâm lý của nhân viên khi thực hiện và khuyến khích động viên họ m ạnh dạn làm theo yêu c ầu và nhi ệm
vụ được giao. Đồng thời ơng chủ hoặc giám đốc cơng ty phải xem xét hi ệu qu ả th ực sự trong quá trình
thực hiện mơ hình này.
Hiện nay hầu hết cơng ty nước ngồi hoặc cơng ty liên doanh với nước ngồi ở Trung Qu ốc đ ều
thực hiện mơ hình này. Nhiều cơng ty, xí nghiệp của Trung Quốc đã bắt đầu thực hiện, nh ưng gặp ph ải
khơng ít vấn đề chưa giải quyết ổn thoả, nên vẫn đang trong thời kỳ thăm d ị và thí đi ểm đ ể rút kinh
nghiệm. Qua thí điểm ở Trung Quốc, các nhà kinh tế Trung Quốc cho rằng đ ối v ới những xí nghi ệp k ỹ
thuật cao hoặc cĩ hàm lượng kỹ thuật cao thì mơ hình này tương đối thích h ợp, c ịn đ ối v ới nh ững xí
nghiệp lao động tập trung cao thì chưa cĩ hiệu qủa rõ rệt.
d - Phương pháp ba kỹ năng
Mặc dầu việc lựa chọn và đào tạo các nhà quản lý gi ỏi được đơng đảo m ọi người th ừa nh ận là
một trong những vấn đề phức tạp nhất trong kinh doanh, song đi ều đáng ng ạc nhiên là gi ữa nh ững
người điều hành hoặc các nhà giáo dục cĩ rất ít sự nhất trí về những tiêu chu ẩn c ủa m ột nhà qu ản lý
giỏi. Các chương trình phát triển cán bộ điều hành của một số cơng ty và tr ường đại h ọc hàng đ ầu đ ất
nước phản ánh một sự khác biệt ghê gớm trong các mục tiêu của họ.
Nguồn gốc của sự khác biệt này là ở chỗ các doanh nghiệp tìm kiếm những đặc đi ểm hay nh ững
thuộc tính sẽ cho phép xác định một cách khách quan "nhà quản lý lý t ưởng", ng ười đ ược trang b ị đ ể x ử
lý một cách cĩ hiệu quả bất cứ vấn đề nào ở bất cứ tổ chức nào.
"Giả thiết cho rằng cĩ một kiểu nhà quản lý đang đ ược c ơng nhận r ộng rãi, cho dù d ưới d ạng
cơng khai hay ngấm ngầm. Cho đến nay, bất cứ nhà quản lý nào cĩ l ẽ đều bi ết r ằng m ột c ơng ty thì c ần
đến tất cả loại cán bộ quản lý cho các c ấp c ơng vi ệc khác nhau. Nh ững ph ẩm ch ất c ần thi ết cho m ột
