Sách "Chiến lược đại dương xanh"
Cuốn sách này nói về tình bạn, về lòng trung thành và về niềm tin mà chúng ta cần xây dựng nên dành cho những người xung quanh. Chính tình bạn đó, niềm tin đó đã là điểm khởi đầu cho chúng tôi bắt đầu hành trình khám phá những ý tưởng mới trong cuốn sách này và cuối cùng là viết ra những ý tưởng đó.
Copyright www.dayconlamgiau.com
[email protected]
Lời mở đầu
Cuốn sách này nói về tình bạn, về lòng trung thành và về niềm tin mà
chúng ta cần xây dựng nên dành cho những người xung quanh. Chính tình bạn
đó, niềm tin đó đã là điểm khởi đầu cho chúng tôi bắt đấu hành trình khám
phá những ý tưởng mới trong cuốn sách này và cuối cùng là viết ra những ý
tưởng đó.
20 năm trước chúng tôi gặp nhau trong một lớp học, khi đó một người
là giáo sư, còn người kia là sinh viên. Kể từ đó, chúng tôi đã làm việc cùng
nhau, thường tự ví mình trong suốt hành trình nghiên cứu này như "những chú
chuột ướt chạy trong ống nước". Việc cuốn sách này ra đời không phải là
chiến thắng của một ý tưởng mới, mà là chiến thắng của một tình bạn và
chúng tôi đã nhận ra rằng nó còn có ý nghĩa lớn lao hơn bất kỳ một ý tưởng
mới mẻ nào trong thế giới kinh doanh. Tình bạn đó đã làm phong phú cuộc
đời chúng tôi và thế giới quan của chúng tôi trở nên đẹp để hơn. Chưa bao
giờ chúng tôi cảm thấy mình đơn độc.
Không có hành trình nào là dễ dàng, cũng như không có tình bạn nào chỉ
đầy ắp tiếng cười. Nhưng trong mỗi ngày của cuộc hành trình nghiên cứu
này, chúng tôi luôn cảm thấy hứng khởi, bởi vì chúng tôi thấy mình có nhiệm
vụ học hỏi nhiều hơn nữa và cải thiện những điều đã biết cũng như còn chưa
biết. Chúng tôi thực sự tin tưởng sâu sắc vào các ý tưởng trong cuốn sách này.
Những ý tưởng đó không dành cho những ai mà tham vọng trong cuộc đời chỉ
là sống và tồn tại. Bản thân chúng tôi cũng chưa bao giờ có suy nghĩ đó. Nếu
bạn cho rằng chỉ cần vượt qua và cố gắng tồn tại trong thế giới kinh doanh
đã là đủ thì xin đừng tiếp tục đọc cuốn sách này nữa. Nhưng như bạn muốn
tạo ra sự khác biệt, nếu bạn muốn tạo ra một công ty có thể tạo dựng một
tương lai mà cả khách hàng, nhân viên, các cổ đông của công ty và cả xã hội
đều được hưởng lợi và tốt đẹp hơn thì hãy tiếp tục đọc cuốn sách này. Chúng
www.dayconlamgiau.com 1
Copyr ight www.dayconlamgiau.com -
[email protected]
tôi không có ý nói rằng đọc và hiểu được cuốn sách này là một điều dễ dàng,
nhưng đó lại là một điều rất đáng làm.
Nghiên cứu của chúng tôi khẳng định lại một thực tế là không có công
ty nào thành công mãi mãi, cũng như không có một ngành công nghiệp nào
hoàn hảo mãi mãi. Chúng tôi cũng nhận ra trên con đường đi gập ghềnh của
chính mình rằng tất cả chúng ta, cũng giống như những tập đoàn, những công
ty, có những lúc rất khôn ngoan nhưng cũng có những lúc thật ngờ nghệch.
Để thành công hơn nữa trong cuộc sống, chúng ta cần học hỏi và rút kinh
nghiệm từ những gì chúng ta đã làm và tạo ra một sự khác biệt thực sự tích
cực, từ đó hiểu được cách lặp lại những điều đó một cách hệ thống. Đó là
những gì chúng tôi vẫn gọi là "những động thái chiến lược thông minh" và
chúng tôi nhận ra rằng bước đi chiến lược có ý nghĩa then chốt nhất chính là
"tạo ra những đại dương xanh".
Chiến lược đại dương xanh thách thức và buộc các công ty phải phá vỡ
đại dương đỏ của cuộc cạnh tranh thương trường khốc liệt bằng cách tạo ra
những khoảng trống thị trường không có cạnh tranh, những khoảng trống mà
việc cạnh tranh trở nên không còn quan trọng nữa. Thay vì chia nhỏ - và
thường là thu hẹp - nhu cầu thị trường hiện tại và cạnh tranh chọn lọc. Chiến
lược đại dương xanh có nghĩa là nuôi dưỡng, phát triển nhu cầu và đột phá
nhờ cạnh tranh. Cuốn sách này sẽ không chỉ thách thức các công ty phải hiếu
và suy nghĩ mà còn chỉ cho họ phương pháp thực hiện. Vì vậy, đầu tiên chúng
tôi sẽ giới thiệu những công cụ và khuôn khổ phân tích để bạn có thể hiểu
được phương pháp xử lý có tính hệ thống trước các thách thức mà cuốn sách
đặt ra, sau đó chúng tôi sẽ tổng kết những nguyên tắc định hình chiến lược
đại dương xanh và những nguyên tắc cơ bản làm cho chiến lược này khác
biệt với những quan điểm truyền thống về chiến lược dựa trên cạnh tranh
kiểu cũ.
www.dayconlamgiau.com 2
Copyright www.dayconlamgiau.com -
[email protected]
Mục tiêu của chúng tôi là làm cho việc xây dựng và thực hiện "chiến
lược đại dương xanh" mang tính hệ thống và dễ thực hiện giống như việc
cạnh tranh trong những "luồng nước của đại dương đỏ" - cạnh tranh trong
những thị trường đã được xác lập. Chỉ khi đó, các công ty mới có khả năng
đối mặt với thách thức của việc tạo nên những đại dương xanh một cách
khéo léo và linh hoạt sao cho họ có thể vừa tối đa hoá cơ hội vừa tối thiểu
hoá rủi ro. Không công ty nào. dù lớn hay nhỏ, dù non trẻ hay đã hùng mạnh,
lại có thể sống sót trong một đại dương nếu chỉ là kẻ chèo thuyền nghiệp dư.
Và cũng không công ty nào nên làm như vậy.
Nội dung của cuốn sách này được xây dựng dựa trên 15 năm nghiên
cứu; các dữ liệu đã được trích dẫn có từ hơn 100 năm, tổng hợp từ các bài
viết của Tạp chí Kinh doanh Harvard (Harvard Business Review) và các bài
nghiên cứu khác về nhiều chủ đề. Những ý tưởng, công cụ và khuôn khổ
được trình bày ở đây cũng đã được kiểm định và định hình qua nhiều năm áp
dụng tại các tập đoàn của châu Âu, Hoa Kỳ và châu Á. Cuốn sách này thiết
lập và mở rộng những ý tưởng đó nhằm xác lập một khuôn khổ phân tích và
áp dụng thống nhất từ những ý tưởng này. Khuôn khổ đó chỉ phân tích những
nguyên nhân tạo ra chiến lược đại dương xanh mà còn chỉ ra những khía cạnh
nhân văn để tạo ra lòng nhiệt tình và hăng hái áp dụng những ý tưởng đó vào
thực tế. Điểm chúng tôi muốn nhấn mạnh ở đây là chúng ta cần phải hiểu
cách xây dựng niềm tin và tạo dựng cam kết cũng như tầm quan trọng của sự
đánh giá cao về trí tuệ và tình cảm thành tâm điểm của chiến lược kinh
doanh.
Những cơ hội cho đại dương xanh có mặt ở tất cả mọi nơi. Khi nào
những cơ hội đó được phát triển thì thế giới thị trường sẽ càng được mở
rộng. Chúng tôi tin tưởng rằng việc mở rộng đó chính là cội nguồn của sự
tăng trưởng. Song vẫn còn tồn tại những ý nghĩ, những hiểu biết chưa đầy đủ
cả về lý thuyết lẫn thực tiền về cách chúng ta có thể tạo ra và nắm bắt
www.dayconlamgiau.com 3
Copyright www.dayconlamgiau.com -
[email protected]
những đại dương xanh đó. Các bạn hãy khám phá cuốn sách này để học cách
trở thành người có thể chèo lái sự mở rộng đó trong tương lai.
www.dayconlamgiau.com 4
Copyright www.dayconlamgiau.com -
[email protected]
Lời cảm ơn
Chúng tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của rất nhiều người bạn
trong quá trình thực hiện cuốn sách này. Học viện INSEAD đã cung cấp cho
chúng tôi một môi trường làm việc vô cùng đặc biệt và độc đáo, nơi chúng tôi
học hỏi được rất nhiều từ sự giao thoa giữa lý thuyết và thực hành và từ đội
ngũ sinh viên, nghiên cứu viên, học giả tại đây Các Trưởng khoa Antonio
Borges, Cabriel Hawawini, và Ludo Van der Heyden đã luôn khuyến khích, hỗ
trợ chúng tôi ngay từ những bước đầu tiên và cho phép chúng tôi kết hợp chặt
chẽ giữa việc nghiên cứu với giảng dạy.
Công ty kiểm toán Pricewaterhouse-coopers (PWC) và Tập đoàn Tư vấn
Boston (BCG) đã liên tục tăng cường sự hỗ trợ tài chính cho nghiên cứu của
chúng tôi, đặc biệt là Frank Brown, Richard Baird ở PWC và René Abate, John
Clarkeson, George Stalk, Olivier Tardy ở BCG đã luôn luôn là những đối tác
nghiên cứu thực sự đáng quí. Bên cạnh sự giúp đỡ của một nhóm các nhà
nghiên cứu đấy tài năng, chúng tôi xin được đặc biệt nhắc đến sự trợ giúp
của hai người đồng sự nghiên cứu của chúng tôi, Jason Hunter và Ji Mi, những
người đã tích cực làm việc cùng chúng tôi trong những năm cuối cùng hoàn
thành cuốn sách này. Sự tận tuy, sự hỗ trợ kiên định và niềm khát khao sự
hoàn hảo của họ thực sự rất quan trọng đối với chúng tôi trong quá trình thực
hiện cuốn sách này. Nhờ có họ, chúng tôi thực sự cảm thấy an tâm và luôn
được hỗ trợ.
Các đồng nghiệp của chúng tôi tại Trường Kinh doanh Harvard cũng
đóng góp rất nhiều ý tưởng cho cuốn sách này. Các thành viên của khoa
INSEAD, đặc biệt là Subramanian Rangan và Ludo Van der Heyden, đã giúp
chúng tôi thể hiện được những ý tưởng của mình một cách rõ ràng, cũng như
đã cho chúng tôi những lời nhận xét và hỗ trợ đầy giá trị. Rất nhiều đồng
nghiệp trong khoa của INSEAD đã đưa những ý tưởng và khuôn khổ của
chúng tôi vào giảng dạy trong các khoá đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
www.dayconlamgiau.com 5
Copyright www.dayconlamgiau.com -
[email protected]
(MBA) và các khoá học dành cho các nhà điều hành, từ đó cung cấp cho chúng
tôi những ý kiến phản hồi rất giá trị giúp chúng tôi trau chuốt những suy nghĩ
của mình hơn. Rất nhiều những đồng nghiệp khác đã luôn động viên chúng
tôi bằng tình cảm, trí tuệ và lòng tốt của họ. Trong số những người đó chúng
tôi xin được cảm ơn Ron Adner, Jean-Louis Barsoux, Ben Bensaou, Henri-
Claude de Bettignies, Mike Brimm, Laurence Capron, Marco Ceccagnoli, Karel
Cool, Arnoud De Meyer, Ingemar Dierickx, Gareth Dyas, George Eapen, Paul
Evans, Charlie Galunic, Annabelle Gawer, Javier Gimeno, Dominique Héau,
Neil Jones, Philippe Lasserre, Jean-Francois Manzoni, Jens Meyer, Claude
Michaud, Deigan Morris, Quy Nguyen Huy, Subramanian Rangan, Jonathan
Story, Heinz Thanheiser, Ludo Van der Heyden, David Young, Peter Zemsky và
Ming Zeng. Chúng tôi quả thực đã rất may mắn khi có được một nhóm những
giảng viên và những người biên tập ở các trường hợp thực tế trên toàn thế
giới. Họ đã đóng góp rất nhiều trong việc chứng tỏ hiệu quả của những ý
tưởng của chúng tôi trong thực tế, cũng như trong việc giúp chúng tôi phát
triển nội dung những trường hợp thực tế, trong nghiên cứu của chúng tôi.
Đặc biệt chúng tôi không thể không kể tên một người, anh Marc Beauvois-
Coladon, người đã cùng làm việc với chúng tôi ngay từ những giai đoạn đầu
tiên và là người đóng góp chính cho Chương 4, dựa trên những kinh nghiệm
thực tế của anh khi áp dụng ý tưởng của chúng tôi vào hoạt động của các
công ty cụ thể.
Chúng tôi cũng xin cảm ơn Francis Couillart, Gavin Fraser, Wayne
Mortensen, Buôn Marks, Kenneth Lau, Yasushi Shiina, Jonathan Landrey,
Junan Jiang, Ralph Trombetta, Gabor Burt, Shantaram Venkatesh, Miki
Kawawa, Atul Sinha, Arnold Izsak, Volker Westermann, Matt Williamson và
Caroline Edwards cùng các đồng sự của họ. Chúng tôi đánh giá cao sự hợp tác
gần đây của Công ty Accenture và Mark Spelman, Omar Abbosh, Jim Sayle,
cũng như nhóm các nhân viên của họ. Xin được đồng thời gửi lời cảm ơn của
chúng tôi tới Công ty Lucent Technologies vì sự hỗ trợ kỹ thuật của họ.
www.dayconlamgiau.com 6
Copyright www.dayconlamgiau.com -
[email protected]
Trong suốt quá trình nghiên cứu, chúng tôi cũng đã gặp gỡ giám đốc
điều hành của các công ty, tập đoàn và những quan chức nhà nước, những
người đã dành thời gian và ý tưởng quí báu của họ cho chúng tôi, giúp chúng
tôi củng cố và trau chuốt những ý tưởng trong cuốn sách này. Chúng tôi xin
được cảm ơn tất cả những người đó. Trong số rất nhiều những ý tưởng mà
họ cung cấp trong việc áp dụng ý tưởng của chúng tôi vào thực tế, Trung tâm
Chương trình Đổi mới giá trị (VIP) tại Công ty Samsung Electronics và Nhóm
Tư vấn Đổi mới Giá trị (VIAT) ở Singapore dành cho lĩnh vực tư nhân và
chính phủ của Singapore thực sự là một nguồn cảm hứng và học hỏi cho
chúng tôi. Đặc biệt, ông Jong-yong Vun ở Công ty Samsung Electronics và
những bộ thường trong Chính phủ Singapore luôn luôn là những cộng sự đáng
quí đối với chúng tôi. Xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới thành viên của
Mạng lưới Đổi mới Giá trị (Value Innovation Network), một cộng đồng ứng
dụng các khái niệm Đổi mới Giá trị - đặc biệt tới những người mà chúng tôi
không thể cảm ơn đầy đủ ở đây.
Cuối cùng, chúng tôi xin được cảm ơn Melinda Merino, biên tập viên
của chúng tôi, vì những lời nhận xét và phản hồi uyên bác của cô, cũng như
cảm ơn Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard vì sự gắn bó và hỗ trợ
nhiệt tình của họ. Cũng xin gửi lời cảm ơn tới các biên tập viên ở Tạp chí
Kinh doanh Harvardl đặc biệt là David Champion, Tom Stewart, Nan Stone và
Joan Magretta.
Chúng tôi cũng xin cảm ơn những người tham dự các chương trình đào
tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Tiến sĩ và các chương trình quản lý khác tại
INSEAD. Đặc biệt, những người đã tham gia Nhóm Nghiên cứu Chiến lược
và Đổi mới Giá trị (VISG) đã rất kiên nhẫn khi chúng tôi thử giảng dạy và
hướng dẫn những ý tưởng trong cuốn sách này. Những câu hỏi hóc búa và
những phản hồi sâu sắc của họ đã giúp chúng tôi hiểu rõ hơn và củng cố
chắc chắn hơn những ý tưởng của mình.
www.dayconlamgiau.com 7
Copyright www.dayconlamgiau.com -
[email protected]
Phần 1. Chiến lược Đại dương xanh
Chương 1. Tạo dựng những đại dương xanh
Guy Laliberté, người từng là nghệ sĩ chơi đàn accordion, diễn viên biểu
diễn trên đôi cà kheo và nuốt lửa, nay là Tổng giám đốc của Cirque du Soleil -
một trong những tổ chức xuất khẩu văn hoá lớn nhất Canada. Được thành lập
năm 1984 bởi một nhóm nghệ sĩ đường phố, để rồi từ đó, các chương trình
của đoàn xiếc Cirque du Soleil đã được khoảng 40 triệu người trên khắp thế
giới đón xem. Trong chưa đầy 20 năm, Cirque du Soleil đã đạt mức doanh số
mà hai đoàn xiếc hàng đầu thế giới là Ringing Bros và Bamum & Bailley phái
mất hơn 100 năm mới đạt được.
Điều đặc biệt hơn cả là Cirque du Soleil vẫn đạt được tốc độ tăng
trưởng nhanh trong một ngành kinh doanh đang suy giảm mà nhiều phân tích
chiến lược truyền thống chỉ ra tiềm năng hạn chế của ngành này. Sức ép từ
phía các diễn viên ngôi sao lên những người kinh doanh trong ngành này là rất
lớn. Sức ép từ phía khách hàng, người tới xem và mua dịch vụ cũng lớn như
vậy. Những loại hình giải trí thay thế - những loại hình giải trí hiện đại, các
trò thi đấu thể thao cho đến giải trí trong gia đình - ngày càng đa dạng và
phong phú hơn. Trẻ con thích chơi Playstation hơn là đến xem những buổi
diễn xiếc lưu động. Điều đó khiến lượng khán giả xem xiếc ngày càng ít, kéo
theo đó là doanh thu và lợi nhuận giảm xuống. Càng ngày càng có nhiều quan
điểm chống lại việc sử dụng động vật trong rạp xiếc từ nhóm bảo vệ quyền
động vật. Hãng Ringling Bros và Parnum & Bailey đã phát triển qúa lớn nên
họ đặt ra các chuẩn mực buộc những gánh xiếc nhỏ hơn phải tuân theo bằng
việc giảm quy mô. Nên đánh giá theo quan điểm "chiến lược phải dựa trên
cạnh tranh" thì lúc đó ngành xiếc dường như ngày càng kém hấp dẫn dần.
Thành công của Cirque du Soleil càng thuyết phục hơn khi họ không
chiến thắng bằng cách tranh giành khách hàng của ngành biểu diễn xiếc đang
www.dayconlamgiau.com 8
Copyright www.dayconlamgiau.com -
[email protected]
suy giảm, một ngành từ trước đến nay chủ yếu chỉ phục vụ trẻ em. Cirque du
Soleil không cạnh tranh với Ringling Bros và Barnum & Bailey mà họ tạo ra
một thị trường mới không bị giành giật và việc cạnh tranh trở nên không cần
thiết. Họ thu hút một nhóm khách hàng hoàn toàn mới: người lớn và những
khách hàng tập thể, những người sẵn sàng trả giá cao hơn vài lần so với việc
xem xiếc truyền thông để được thưởng thức loại hình giải trí chưa từng có.
Điều đặc biệt có ý nghĩa là một trong những chương trình xiếc đầu tiên
được đặt tên là "Chúng tôi đổi mới Nghệ thuật Biểu diễn Xiếc".
Khoảng trống thị trường mới
Cirque du Soleil thành công bởi vì họ nhận ra rằng để giành chiến
thắng trong tương lai, các công ty phải ngừng cạnh tranh với nhau. Cách duy
nhất để loại bỏ đối thủ cạnh tranh là ngừng tìm cách đánh bại họ.
Để hiểu được thành công của Cirque du Soleil, bạn hãy tưởng tượng
một không gian thị trường được tạo thành gồm hai loại đại dương: đại
dương đỏ và đại dương xanh. Đại dương đỏ tượng trưng cho tất cả các
ngành hiện đang tồn tại. Đây là khoảng thị trường đã được xác lập. Đại
dương xanh bao gồm tất cả những ngành hiện chưa tồn tại. Do là khoảng
trống thị trường chưa được biết đến.
Trong đại dương đỏ, các ranh giới ngành được xác định và được chấp
nhận những quy luật cạnh tranh trong cuộc chơi đều rõ ràng. Tại đây, các
công ty tìm cách vượt trội hơn so với đối thủ của mình để nắm được thị phần
lớn hơn. Khi ngày càng có đông người tham gia vào khoảng thị trường này,
khả năng thu lợi nhuận cũng như triển vọng tăng trưởng càng giảm xuống.
Sản phẩm đó trở thành thứ hàng hoá thông thường và sự cạnh tranh gay gắt
khiến cho việc tồn tại trong đại dương đỏ trở nên khó khăn.
Trái lại, đại dương xanh được xác lập bởi những khoảng thị trường
chưa được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ hội cho sự
tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao. Một số đại dương xanh được tạo ra bên
www.dayconlamgiau.com 9
Copyright www.dayconlamgiau.com -
[email protected]
ngoài ranh giới ngành, nhưng hầu hết được tạo ra từ bên trong những đại
dương đỏ bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành, như Cirque du
Soleil đã làm. Trong đại dương xanh, sự cạnh tranh là không cần thiết bởi vì
luật chơi còn chưa được thiết lập.
Tồn tại trong đại dương đỏ bằng cách cạnh tranh vượt qua đối thủ là
hoàn toàn cần thiết. Đại dương đỏ sẽ luôn đóng vai trò quan trọng và là một
điều hiển nhiên trong kinh doanh. Nhưng với tình trạng cung vượt cầu trong
nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh một phần của thị
trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa đủ để duy trì kết quả
kinh doanh cao. Các công ty cần tiến xa hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối
thủ. Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi nhuận và tăng trưởng, họ cũng
cần tạo ra những đại dương xanh.
Thật không may là đa phần các đại dương xanh chưa được xác định
trên bản đồ. Việc hoạch định chiến lược trong 25 năm qua tập trung nhiều
hơn vào các chiến lược đại dương đỏ với nền tảng là cạnh tranh. Kết quả là,
người ta hiểu khá rõ về cách thức cạnh tranh khôn ngoan trong một thị trường
khốc liệt từ phân tích cấu trúc kinh tế cơ bản của ngành kinh doanh hiện tại
tới lựa chọn một vị thế chiến lược nhờ chi phí thấp hay khác biệt hóa hoặc
tập trung hóa để xác lập phương thức cạnh tranh. Đã có một số cuộc thảo
luận xung quanh vấn đề đại dương xanh nhưng có rất ít những hướng dẫn
thực tiễn về cách thức hình thành đại dương xanh. Nếu không có khuôn khổ
phân tích đê tạo ra những đại dương xanh và các nguyên lý để quản lý rủi ro
một cách hiệu quả, thì việc tạo ra đại dương xanh vẫn còn là mong muốn
được xem là quá mạo hiểm nên các nhà quản lý theo đuổi nó như một chiến
lược. Nhưng cuốn sách này sẽ cung cấp những khuôn khổ và phân tích thực
tiễn để hiểu và nắm bắt được một cách có hệ thống những ý tưởng về đại
dương xanh.
Sự hình thành liên tục của những đại dương xanh
www.dayconlamgiau.com 10
Copyright www.dayconlamgiau.com -
[email protected]
Mặc dù thuật ngữ đại dương xanh khá mới mẻ, nhưng sự tồn tại của
đại dương xanh thì không mới. Chúng là một nét đặc trưng của đời sống kinh
doanh, trong cả quá khứ và hiện tại. Chúng ta hãy nhìn lại 100 năm trước và
tự hỏi mình câu hỏi "Có bao nhiêu ngành kinh doanh hiện tại chưa được biết
đến vào thời điểm đó?" Câu trả lời là: Nhiều ngành kinh doanh cơ bản như ô
tô, thu đĩa âm nhạc, hàng không, hoá dầu, y tế và tư vấn quản lý chưa hề
được nghe tới hoặc mới chỉ bắt đầu xuất hiện vào thời gian đó. Bây giờ hãy
quay ngược đồng hồ chỉ 30 năm trước. Một lần nữa chúng ta sẽ thấy rất
nhiều ngành mang lại hàng tỷ đô la lúc đó còn chưa xuất hiện chẳng hạn như
điện thoại di động, công nghệ sinh học, bán lẻ chiết khấu chuyển phát nhanh,
xe tải nhỏ, ván trượt tuyết, video gia đình... Chỉ 3 thập kỷ trước đây, chưa
một ngành nào trong số này tốn tại.
Bây giờ chúng ta hình dung thời điểm 20 năm sau, hay có thể chỉ 15 năm
và tự hỏi mình xem khi đó sẽ có bao nhiêu ngành kinh doanh mới xuất hiện.
Nếu lịch sử là cơ sở để dự báo tương lai thì câu trả lời sẽ là có rất nhiều
ngành kinh doanh mới.
Thực tế cho thấy các ngành kinh doanh không bao giờ đứng yên. Chúng
liên tục tiến triển. Các hoạt động được đổi mới, thị trường mở rộng và
những người chơi đến rồi đi. Lịch sử cho thấy chúng ta có một khả năng lớn
trong việc tạo ra những ngành kinh doanh mới và tái tạo những ngành đang
tồn tại, nhưng khả năng này chưa được đánh giá đúng mức. Trong thực tế, hệ
thống Xếp hạng công nghiệp chuẩn (SIC) được Cơ quan điều tra Mỹ công bố
từ hơn nửa thế kỷ trước đã được thay thế bằng hệ thống Tiêu chuẩn xếp
hạng ngành Bắc Mỹ (NAICS) năm 1997. Hệ thống mới mở rộng 10 ngành
trong SIC thành 20 ngành, chứng tỏ xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới.
Chẳng hạn, khu vực dịch vụ theo hệ thống cũ giờ được mở rộng thành 7
ngành kinh doanh từ Thông tin đến Chăm sóc sức khoẻ và Trợ giúp xã hội.
Những hệ thống này được thiết kế đáp ứng việc tiêu chuẩn hoá và tính liên
www.dayconlamgiau.com 11
Copyright www.dayconlamgiau.com -
[email protected]
tục sự thay thế đó cho thấy việc mở rộng những đại dương xanh có ý nghĩa
như thế nào.
Tuy nhiên, những tư tưởng chiến lược vẫn tập trung nhiều nhất vào
chiến lược đại dương đỏ trên cơ sở cạnh tranh. Lý giải một phần cho điều
này, đó là chiến lược công ty bị ảnh hưởng nặng nề bới gốc rễ của từ chiến
lược trong lĩnh vực quân sự. Ngôn ngữ của chiến lược mang đậm dấu ấn
quân sự - "sĩ quan" điều hành (chief executive officer) trong "sở chỉ huy"
(headquarter), "đội quân" (troop) trên "tiền tuyến" (front line)... Chiến lược
được mô tả theo cách này thường nhắc đến việc đương đầu với địch thủ và
tranh giành một mảnh đất cụ thể và không thay đổi. Tuy nhiên, không giống
chiến tranh, lịch sử ngành kinh doanh cho thấy thị trường thưa bao giờ ổn
định, và hơn thế, những đại dương xanh liên tục được hình thành theo thời
gian. Do đó, tập trung vào đại dương đỏ là chấp nhận những yếu tố ràng
buộc của chiến tranh - địa hình giới hạn và sự cần thiết phải đánh bại kẻ thể
- và phủ nhận thế mạnh đặc biệt của thế giới kinh doanh: khả năng tạo ra
những khoảng thị trường mới không bị giành giật.
Tác động của việc hình thành những đại dương xanh
Chúng tôi lượng hoá ảnh hưởng của việc hình thành những đại dương
xanh dựa trên sự tăng trưởng của từng công ty cả về doanh số và lợi nhuận,
theo nghiên cứu về những hoạt động kinh doanh mới khởi sự của 108 công ty
(xem Hình 1-1). Kết quả cho thấy 86% hoạt động kinh doanh mới là mở rộng
những mặt hàng kinh doanh cũ, có nghĩa là ngày càng mở rộng bên trong các
đại dương đỏ, tức là mở rộng thị trường đang tồn tại. Những hoạt động mở
rộng này chiếm 62% tổng doanh thu nhưng chỉ mang lại 39% tổng lợi nhuận.
14% còn lại hướng tới việc tạo ra những đại dương xanh, chiếm 38% tổng
doanh thu và 61% tổng lợi nhuận. Với giả định là những hoạt động kinh
doanh mới khởi sự này bao gồm toàn bộ việc đầu tư cho việc tạo ra đại
dương xanh và đại dương đỏ (không tính đến doanh thu và lợi nhuận thu
www.dayconlamgiau.com 12
Copyright www.dayconlamgiau.com -
[email protected]
được kế cả thất bại), có thể thấy lợi ích của việc tạo ra những dòng nước
xanh là rất rõ ràng. Mặc dù không có dữ liệu về tỷ lệ thành công của đại
dương xanh và đại dương đỏ nhưng chúng tôi sẽ đưa ra sự khác biệt trong
kết quả hoạt động trên toàn cầu của hai kiểu thị trường này.
Hình 1-1
Kết quả lợi nhuận và tăng trưởng khi xây dựng được đại dương xanh
hình trang 29
Ngày càng có nhu cầu tạo ra những đại dương xanh
Có một sẽ động lực thúc đẩy đằng sau nhu cầu tạo ra những đại
dương xanh ngày càng tăng. Những tiến bộ kỹ thuật liên tục đã làm cho năng
suất được cải thiện đáng kể và cho phép những nhà cung cấp sản xuất nhiều
sản phẩm và dịch vụ chưa từng xuất hiện trên thị trường. Kết quả là số các
ngành kinh doanh gặp tình trạng cung vượt cầu tăng dần. Xu hướng toàn cầu
hoá làm bối cảnh cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn. Khi hàng rào
thương mại giữa các quốc gia. Khu vực được phá bỏ; khi thông tin về sản
phẩm, giá cả được cung cấp nhanh và rộng rãi, những thị trường ngách trọng
điểm (niche market) và thiên đường cho độc quyền sẽ biến mất. Trong khi
lượng cung tăng và cạnh tranh toàn cầu ngày càng mạnh mẽ thì lượng cầu
trên toàn thế giới vẫn không có dấu hiệu gia tăng rõ ràng, thậm chí những số
liệu thống kê còn cho thấy tại nhiều thị trường phát triển, số lượng người
tiêu dùng còn đang giảm dần.
Kết quả là việc thương mại hoá sản phẩm và dịch vụ được đẩy nhanh,
làm cuộc chiến về giá ngày càng tăng, lợi nhuận bị thu hẹp. Những nghiên
cứu gần đây trên phạm vi toàn ngành của các nhãn hiệu lớn ở Hoa Kỳ đã
khẳng định xu hướng này. Người ta nhận thấy rằng đối với những sản phẩm
www.dayconlamgiau.com 13
Copyright www.dayconlamgiau.com -
[email protected]
và dịch vụ quan trọng, các nhãn hiệu có xu hướng ít khác biệt hơn, vì thế càng
ngày người ta càng lựa chọn mua hàng hoá dựa trên giá cả. Mọi người không
còn đòi hỏi rằng loại bột giặt họ mua phải là Tide như trước đây. Họ cũng
không nhất thiết trung thành với kem đánh răng Colgate khi loại Crest được
bán trên thị trường và ngược lại. Trong những ngành có quá nhiều nhà cung
cấp, việc khác biệt hoá nhãn hiệu trở nên khó khăn hơn, cả trong những giai
đoạn kinh tế phát triển lẫn những giai đoạn suy thoái.
Tất cả nhưng điều này cho thấy môi trường kinh doanh, nơi những
chiến lược và phương pháp quản lý đã từng phát triển, đang dần biến mất.
Khi cạnh tranh trong đại dương đỏ ngày càng tàn khốc, hoạt động quản lý sẽ
cần quan tâm nhiều hơn đến đại dương xanh - phương pháp mà đội ngũ quản
lý hiện nay vẫn chưa quen sử dụng.
Từ Công ty và Ngành đến Hành động chiến lược
Làm thế nào một công ty có thể thoát ra khỏi đại dương đỏ trong đó sự
cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt? Liệu có một cách tiếp cận có hệ
thống nào để làm được điều này, từ đó duy trì tốc độ tăng trưởng và mức lợi
nhuận cao hay không? Khi tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi này, bước đầu
tiên của chúng tôi là xác định đơn vị phân tích cơ sở cho các nghiên cứu của
mình. Để hiểu được nguyên nhân gốc rễ tại sao một công ty có hoạt động
kinh doanh phát đạt, trong các tài liệu kinh doanh người ta thường sử dụng
công ty đó làm đơn vị phân tích cơ sở. Người ta đặt câu hỏi làm thế nào các
công ty duy trì tốc độ tăng trưởng mạnh và có lợi nhuận với một tập hợp đặc
sắc các đặc điểm về chiến lược, hoạt động và tổ chức. Tuy nhiên, câu hỏi
của chúng tôi là: Liệu có những công ty "xuất sắc" hay "có tầm nhìn" nào liên
tục dẫn đầu thị trường và liên tục tạo ra những đại dương xanh hay không?
Chẳng hạn hãy xem những cuốn sách In Search of Excellence (tạm dịch:
Kiếm tìm sự tuyệt hảo) và Build to Last (tạm dịch: Xây dựng để trường tồn).
Cuốn Sách bán chạy nhất Kiếm tìm sự tuyệt nào đã được xuất bản cách đây
www.dayconlamgiau.com 14
Copyright www.dayconlamgiau.com -
[email protected]
20 năm. Mặc dù sau hai năm xuất bản, một số công ty được đưa vào nghiên
cứu trong cuốn sách này đã chìm vào quên lãng như Atari, Chesebrough-
Pond's, Data General, Fluor, National Semiconductor. Tương tự như vậy hai
phần ba số công ty được đưa vào cuốn sách Managing on the Edge (tạm dịch:
Quản lý trong giai đoạn khó khăn đã rời khỏi vị trí dẫn đầu ngành kinh doanh
trong vòng 5 năm sau khi ấn phẩm này được xuất bản.
Cuốn sách Xây dựng để trường tồn cũng chung một con đường như
vậy. Cuốn sách tìm ra "những thói quen tạo nên thành công của các công ty có
tầm nhìn với số liệu chứng tỏ họ có kết quả hoạt động tốt trong thời gian
dài. Tuy nhiên, để tránh những sơ sót như trong Kiếm tìm sự tuyệt hảo, thời
gian nghiên cứu của cuốn Xây dựng để trường tồn được trải rộng ra toàn bộ
thời gian tồn tại của công ty, nhưng cuốn sách chỉ phân tích giới hạn ở những
công ty trên 40 năm tuổi. Xây dựng để trường tồn cũng trở thành cuốn sách
bán chạy nhất.
Nhưng một lần nữa, khi kiểm tra chặt chẽ hơn, người ta đã nhận thấy
có rất nhiều thiếu sót ở một số công ty "có tầm nhìn" được nêu tên trong cuốn
Xây dựng để trường tồn. Như được minh hoạ trong cuốn sách mới đây
Creative Destruction (tạm dịch: Sự huỷ diệt sáng tạo), phần lớn thành công
được gán cho một số công ty mẫu trong Xây dựng để trường tồn là do kết
quả hoạt động của cả ngành kinh doanh hơn là của chính các công ty đó.
Chẳng hạn Hewlett-Packard (HP) đáp ứng các chỉ tiêu của cuốn Xây dựng để
trường tồn do có kết quả hoạt động tốt trong thời gian dài. Trên thực tế, khi
HP có kết quả kinh doanh tốt trên thị trường thì toàn bộ ngành phần cứng máy
tính đều như vậy. Thêm vào đó, HP thậm chí còn không vượt qua được đối
thủ cạnh tranh trong ngành. Thông qua nhưng ví dụ này, cuốn Sự huỷ diệt
sáng tạo đặt ra câu hỏi liệu những công ty "nhìn xa trông rộng" liên tục có kết
quả hoạt động tốt trên thị trường có tồn tại vĩnh viễn hay không. Và tất cả
chúng ta đều đã nhận thấy sự trì trệ hoặc giảm sút trong hoạt động của các
công ty Nhật từng được tán dương là những nhà chiến lược "cách mạng"
www.dayconlamgiau.com 15
Copyright www.dayconlamgiau.com -
[email protected]
trong thời kỳ hoàng kim của họ ở cuối thập kỷ 70, đầu thập kỷ 80 của thế kỷ
XX.
Nếu không một công ty nào duy trì được thành công liên tục và nếu
cùng một công ty mà có lúc sáng suốt, lúc phạm sai lầm dường như công ty đó
chưa phải là một đơn vị phân tích phù hợp để tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ
của kết quả kinh doanh xuất sắc và sự hình thành chiến lược đại dương
xanh. Như trao đổi ở phần trước. lịch sử cũng chỉ ra rằng các ngành công
nghiệp thường xuyên được tạo ra và mở rộng theo thời gian, những điều kiện
và ranh giới của ngành không được xác lập sẵn. Chính những yếu tố cá nhân
sẽ định hình chúng. Các công ty không cần phải cạnh tranh đối đầu trong một
thị trường đã được xác lập. Cirque du Soleil đã tạo ra một khoảng thị trường
mới trong lĩnh vực giải trí, kết quả là tạo ra sự tăng trưởng mạnh mẽ và có
lợi nhuận. Khi đó, dường như cả công ty lẫn ngành đều không phải là nơi
thích hợp nhất để nghiên cứu và phân tích căn nguyên của sự tăng trưởng có
lợi nhuận. Nhất quán với nhận xét này, nghiên cứu của chúng tôi cho thấy
chính những hành động chiến lược, chứ không phải công ty hay ngành, mới là
nơi phù hợp để giải thích cho việc hình thành những đại dương xanh và duy
trì được kết quả hoạt động tốt. Một bước đi chiến lược là một tập hợp
những hành vi và quyết định quản lý liên quan đến việc tung ra những sản
phẩm dịch vụ tạo ra thị trường lớn. Chẳng hạn như Compaq đã được HP mua
lại vào năm 2001 và không còn là một công ty độc lập. Như vậy, nhiều người
có thể coi Compaq là không thành công. Tuy nhiên, điều đó không làm mất đi
hiệu lực của những bước đi chiến lược đại dương xanh mà Compaq đã thực
hiện trong việc tạo ra ngành kinh doanh máy chủ. Những bước đi chiến lược
này không chỉ là một yếu tố dẫn đến sự phục hồi mạnh mẽ của Compaq giữa
thập kỷ 1990 mà còn mở ra một khoảng thị trường mới trị giá hàng tỷ đô la
trong ngành tin học.
Phụ lục A, "Phác thảo mô hình lịch sử hình thành đại dương xanh", đưa
ra một cái nhìn tổng quan về lịch sử của 3 ngành kinh doanh tiêu biểu ở Mỹ,
www.dayconlamgiau.com 16
Copyright www.dayconlamgiau.com -
[email protected]
rút ra từ cơ sở dữ liệu của chúng tôi: ngành công nghiệp ô tô - cung cấp
phương tiện đưa chúng ta tới nơi làm việc; ngành công nghiệp máy tính -
cung cấp phương tiện làm việc; và ngành điện ảnh - nơi chúng ta tới giải trí
sau giờ làm việc. Như được chỉ ra trong Phụ lục A. người ta không thấy một
công ty hay một ngành nào toả sáng vĩnh viễn. Nhưng dường như có một sự
tương đồng trong những hành động chiến lược đã góp phần tạo ra những đại
dương xanh dẫn tới những con đường mới cho sự tăng trưởng mạnh mẽ,
mang lại lợi nhuận cho những ngành và công ty nghiên cứu.
Những bước đi chiến lược mà chúng ta thảo luận ở đây là những bước
đi nhằm mang lại các sản phẩm và dịch vụ, mở ra và nắm bắt những khoảng
trống thị trường mới với một sự thay đổi đột biến về cầu. Đó là những câu
chuyện hay về sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cũng như những câu
chuyện khiến người ta phải suy nghĩ về cơ hội bị bỏ lỡ của những công ty
mải mê chìm đắm trong đại dương đỏ. Chúng tôi nghiên cứu những bước đi
chiến lược này để hiểu được những mô hình mà nhờ đó các công ty hình
thành chiến lược đại dương xanh và đạt được kết quả hoạt động tốt. Chúng
tôi đã tiến hành nghiên cứu hơn 150 bước đi chiến lược trong hơn 30 ngành,
từ năm 1880 đến năm 2000, và kiểm chứng sâu hơn những doanh nghiệp liên
quan tới từng sự kiện. Có đủ các ngành từ khách sạn, điện ảnh, bán lẻ, hàng
không, năng lượng, máy tính, phát hành, xây dựng cho tới ô tô và thép. Chúng
tôi không chỉ phân tích những công ty đã thành công trong việc thiết lập đại
dương xanh mà còn phân tích cả những đối thủ kém thành công hơn.
Thông qua việc phân tích từng bước đi chiến lược, chúng tôi tìm kiếm
sự tương đồng trong nhóm các công ty đã tạo ra đại dương xanh và trong các
đối thủ ít thành công hơn bị ngập chìm trong đại dương đỏ. Chúng tôi cũng
tìm kiếm cả sự khác nhau giữa hai nhóm này. Khi làm như vậy, chúng tôi tìm
cách khám phá những yếu tố chung dẫn đến việc hình thành đại dương xanh
và sự khác biệt thính làm cho những người thắng cuộc khác biệt với những
người chỉ đang cố gắng sống sót và những kẻ thua cuộc đang trôi dạt trong
www.dayconlamgiau.com 17
Copyright www.dayconlamgiau.com -
[email protected]
đại dương đỏ. Phân tích của chúng tôi về hơn 30 ngành đã khẳng định rằng
không một ngành hay đặc tính tổ chức nào tạo nên sự khác biệt giữa hai nhóm
này. Khi đánh giá những biến số ngành, tổ chức và chiến lược, chúng tôi nhận
thấy rằng bất kỳ công ty lớn hay nhỏ với độ ngũ quản lý trẻ hay già, trong
ngành hấp dẫn hay kém hấp dẫn, công ty mới thâm nhập hoặc đã có thể đứng
vững chắc trên thị trường, công ty tư nhân hay nhà nước, trong ngành công
nghệ cao hay thấp, ở bất kỳ quốc gia nào thì họ đều có thể tạo ra và chiếm
dược những đại dương xanh.
Phân tích của chúng tôi không nhằm tìm kiếm bất kỳ một công ty hay
một ngành nào duy trì được sự thành công vĩnh viễn. Tuy nhiên, điều chúng
tôi nhận thấy đằng sau những câu chuyện thành công dường như mang tính
đặc thể này là một khuôn mẫu chung và nhất quán trong suốt các bước đi
chiến lược để hình thành và có được những đại dương xanh. Dù đó là Ford
năm 1908 với Model T, General Motor năm 1924 với những chiếc xe hơi kiểu
dáng hấp dẫn; CNN năm 1980 với bản tin liên tục cập nhật 24 giờ mỗi ngày,
7 ngày mỗi tuần; hoặc Compaq, Stathucks, Southwest Airlines hoặc Cirque du
Soleil hay bất kỳ những công ty nào khác trong nghiên cứu của chúng tôi thì
cách tiếp cận chiến lược đại dương xanh luôn luôn nhất quán theo thời gian
bất kể ngành nào. Nghiên cứu của chúng tôi cũng đưa ra những bước đi chiến
lược nổi tiếng mang lại thay đổi đột phá từ các công ty trong khu vực công
(nhà nước). Chúng tôi nhận thấy đây là một mô hình rất đáng quan tâm.
Đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược đại dương xanh
Điều khác biệt giữa những công ty thành công và thất bại trong việc
hình thành đại dương xanh là cách tiếp cận của họ với chiến lược này.
Những công ty chìm đắm trong đại dương đỏ đã làm theo phương pháp thông
thường: họ tìm cách đánh bại đối thủ cạnh tranh thông qua việc tạo dựng một
vị thế phòng thủ trong trật tự ngành. Thật đáng ngạc nhiên là những công ty
tạo ra đại dương xanh lại không chạy đua với các đối thủ cạnh tranh. Thay
www.dayconlamgiau.com 18
Copyright www.dayconlamgiau.com -
[email protected]
vào đó, họ theo đuổi một logic chiến lược khác, đó là đổi mới giá trị. Sự đổi
mới giá trị là nền tảng của chiến lược đại dương xanh. Chúng tôi gọi đó là
đổi mới giá trị bởi vì thay cho việc tập trung vào đánh bại đối thủ cạnh tranh,
bạn nên tập trung vào việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng nữa,
bằng cách tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả người mua và cho công ty
của bạn, từ đó mở ra những thị trường mới không có cạnh tranh.
Đổi mới giá trị nhấn mạnh cả về giá trị, cả về sự đổi mới. Giá trị
không có sự đổi mới sẽ thiên về việc tạo ra giá trị trên một quy mô ngày
càng tăng, có nghĩa là có cải thiện về giá trị những sự cải thiện đó không đủ
để bạn tạo ra sự khác biệt hoàn toàn cho mình trên thị trường. Ngược lại, sự
đổi mới không gắn với giá trị lại có xu hướng thiên về công nghệ, đi tiên
phong trên thị trường, sự đổi mới đó thường vượt quá những gì người mua
sẵn sàng chấp nhận và thanh toán. Điều quan trọng là cần phân biệt giữa đổi
mới giá trị với đổi mới công nghệ và đi tiên phong trên thị trường. Nghiên cứu
của chúng tôi cho thấy điều khiến những công ty thành công khác với những
công ty thất bại trong việc hình thành chiến lược đại dương xanh không phải
là công nghệ rất tân tiến hay xâm nhập thị trường đúng thời điểm. Đôi lúc
thành công cũng có được nhờ sự đóng góp của những yếu tố đó, nhưng
thường thì không. Đổi mới giá trị chỉ có được khi các công ty biết cân đối sự
đổi mới với tính hữu dụng, giá cả và chi phí. Nếu không gắn chặt sự đổi mới
với giá trị theo cách này, các nhà đầu tư phát triển công nghệ cũng như những
người tiên phong trên thị trường thường sẽ không thu được kết quả mong
đợi, giống như một con gà đẻ trứng cho con gà khác ấp.
Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình
thành đại dương xanh, tránh được cạnh tranh. Điều quan trọng là việc đổi
mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật phổ biến của chiến lược
phát triển dựa trên cạnh tranh: đó là quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí.
Người ta vẫn thường quan niệm rằng các công ty hoặc là tạo ra giá trị lớn
hơn cho khách hàng với chi phí cao hơn, hoặc là tạo ra giá trị thấp với chi phí
www.dayconlamgiau.com 19
Copyright www.dayconlamgiau.com -
[email protected]
thấp hơn. Với quan niệm này, sự lựa chọn chiến lược đồng nghĩa với sự lựa
chọn giữa khác biệt hoá và chi phí thấp. Ngược lại, những công ty tìm cách
hình thành đại dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hoá
và chiến lược chi phí thấp.
Hãy quay trở lại ví dụ về Cirque du Soleil. Việc theo đuổi đồng thời
chiến lược khác biệt hoá và chi phí thấp của công ty này thể hiện ở chương
trình giải trí mà họ đưa ra. Vào thời kỳ đầu phát triển, các đoàn xiếc khác tập
trung tìm hiểu hoạt động của đối thủ cạnh tranh và giành lấy thị phần tối đa
từ nhu cầu đang dần thu hẹp bằng những trò xiếc truyền thống. Điều đó cũng
có nghĩa là họ phải tìm cách giữ chân những diễn viên hề và những người
dạy thú nổi tiếng. Đây là một chiến lược làm tăng cơ cấu chi phí. nhưng lại
không làm tăng sức hấp dẫn của buổi diễn xiếc. Kết quả là chi phí tăng
nhưng doanh thu không tăng tương ứng, kéo theo một sự suy giảm theo vòng
xoáy ốc trong nhu cầu xem xiếc.
Những chiến lược kiêu này không còn tác dụng nữa khi Cirque du Soleil
xuất hiện. Khác với các đoàn xiếc cũ và các nhà hát kiểu cổ điển, Cirque du
Soleil không quan tâm tới những gì đối thủ cạnh tranh đang làm. Họ không
hành động theo lối tư duy thông thường - vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng
việc đưa ra giải pháp tốt hơn cho những vấn đề có sẵn (trong trường hợp này
là đổi mới để những buổi diễn xiếc vui và hấp dẫn hơn) mà tìm cách mang
đến cho mọi người sự vui nhộn hấp dẫn của xiếc cùng với sự tinh tế mang
tính trí tuệ, giàu chất nghệ thuật của kịch. Khi làm như vậy, chính họ tự xác
định vấn đề cần giải quyết. Thông qua việc phá vỡ những ranh giới thị
trường của xiếc và kịch. Cirque du Soleil đã được những người trình xem
xiếc và cả những người thích xem kịch đón nhận.
Việc làm đó mang lại một khái niệm hoàn toàn mới về xiếc mà trong
đó công ty không phải đánh đổi giữa hoặc là tăng giá trị, hoặc là giảm chi phí,
từ đó họ có thể hình thành một đại dương xanh - một khoảng thị trường mới.
www.dayconlamgiau.com 20