Quản lý bản thân (phần 1)
Có người nói rằng, muốn quản lý người khác, trước hết chúng ta phải có khả năng quản lý chính mình. Theo Peter Drucker, quản lý bản thân có nghĩa là học cách phát triển chính bản thân chúng ta.
Quản lý bản thân (phần
1)
Có người nói rằng, muốn quản lý người khác, trước hết chúng ta phải có khả năng
quản lý chính mình. Theo Peter Drucker, quản lý bản thân có nghĩa là học cách phát
triển chính bản thân chúng ta. Chúng ta phải định vị bản thân tại nơi mà chúng ta có
thể đóng góp nhiều nhất cho tổ chức và cộng đồng. Bài viết của ông về việc quản lý
bản thân từng được chọn là bài viết hay nhất năm 1999 của tạp chí Havard Business
Review.
Thành công trong nền kinh tế tri thức chỉ
đến với những người biết rõ bản thân họ -
những mặt mạnh, những giá trị của họ, và
cách tốt nhất mà họ có thể làm việc.
Chúng ta đang sống trong một kỉ nguyên
của những cơ hội chưa từng có trong lịch
sử. Nếu bạn có hoài bão hoặc trí thông
minh, bạn có thể đạt đến đỉnh cao trong
chuyên môn mà bạn đã chọn, bất chấp
điểm mốc mà bạn đã xuất phát.
Nhưng cơ hội đi kèm với trách nhiệm. Các
công ty trong thời đại ngày nay không
quản lý công việc của nhân viên, những
công nhân trí thức phải biết cách trở thành
Peter Drucker nhà quản lý của chính mình một cách hiệu
quả. Điều đó phụ thuộc vào bạn có tìm
cho mình một vị trí, có biết khi nào thì nên thay đổi công việc, làm việc tận tâm và năng suất
trong suốt cuộc đời làm việc có thể kéo dài đến hơn 50 năm. Để làm tốt những việc trên, bạn
cần có sự hiểu biết sâu sắc về bản thân - không chỉ các sở trường và sở đoản mà cả cách bạn
học tập, cách bạn làm việc với những người khác, những giá trị của bạn, và nơi mà con có thể
đóng góp nhiều nhất. Bởi vì chỉ khi bạn có thể vận dụng những khả năng của mình, bạn mới
có thể đạt được thành công xuất sắc thật sự.
Lịch sử thuộc về những người thành công - một Napoleon, một Da Vinci, một Mozart - họ luôn
biết cách quản lý bản thân. Nói chung, chính điều đó đã khiến họ trở thành những người thành
công vĩ đại. Nhưng họ là những trường hợp ngoại lệ hiếm có, họ quá khác thường cả về tài
năng và những thành tựu đạt được để có thể xếp họ vào ranh giới của những con người bình
thường. Hiện nay, hầu hểt chúng ta, kể cả những người có khả năng khiêm tốn nhất, đều phải
học cách quản lý bản thân. Chúng ta sẽ phải học cách phát triển bản thân. Chúng ta sẽ phải
học cách định vị nơi nào chúng ta có thể đóng góp nhiều nhất. Và chúng ta phải luôn giữ được
sự linh hoạt và tận tâm trong suốt 50 năm làm việc, điều này có nghĩa là biết làm thế nào và khi
nào phải thay đổi công việc chúng ta đang làm.
Những điểm mạnh của tôi là gì?
Hầu hết mọi người đều nghĩ rằng họ biết mình có khả năng làm tốt cái gì. Họ thường xuyên sai
lầm. Thường thì, mọi người biết họ giỏi ở cái gì, và thậm chí sau đó nhiều người sai hơn là
đúng. Một người chỉ có thể thực hiện từ điểm mạnh của mình. Họ không thể xây dựng cách
thực hiện từ những điểm yếu. Trong lịch sử, con nguời có ít nhu cầu biết về điểm mạnh của
họ. Một người khi sinh ra đã được sắp sẵn một vị trí, và vị trí đó trong chuỗi dây chuyền lao
động: con của một người nông dân thì sẽ là một nông dân; con gái của một thợ thủ công sẽ là
vợ của một thợ thủ công, và cứ thế tiếp diễn. Nhưng thời đại ngày nay con người có nhiều sự
lựa chọn. Chúng ta biết những mặt mạnh của mình để có thể nhận thức được chúng ta thuộc
về nơi nào.
Cách duy nhất để khám phá sức mạnh của bạn là qua phân tích những thông tin phản hồi. Bất
cứ khi nào bạn phải ra một quyết định hay một hành động quan trọng, hãy viết ra những gì bạn
mong muốn sẽ xảy ra. Chín hay mười hai tháng sau, so sánh kết quả thực sự so với mong
muốn của bạn trong quá khứ.
Tôi đã thực hành biện pháp này từ 15 đến 20 năm nay, và mỗi khi tôi thực hiện biện pháp này,
tôi đều phải ngạc nhiên. Phân tích thông tin phản hồi đã chứng minh cho tôi thấy rằng tôi có sự
thấu hiểu trực giác với những người làm trong lĩnh vực kĩ thuật, dù rằng họ là những kĩ sư, kế
toán viên hay nhà nghiên cứu thị trường. Biện pháp này cũng chứng minh rằng tôi không hùa
theo đa số.
Phân tích thông tin phản hồi chẳng có gì mới mẻ cả. Biện pháp này được phát minh khoảng
thế kỷ 14 bởi một nhà thần học người Đức không mấy tiếng tăm và 150 năm sau, được phân
tích một cách ngẫu nhiên bởi John Calvin và Ignatius của vùng Loyola. Cả hai người đã tích
hợp phương pháp này trong thực hành thực hiện bởi những người theo sau. Trên thực tế, chính
việc tập trung phân tích hành động và kết quả của thói quen phân tích phản hồi giải thích tại
sao những tổ chức do hai người đàn ông này sáng lập, nhà thờ Calvinist và dòng tu Jesuit, đã
thống trị của Châu Âu trong suốt 30 năm.
Hãy thực hành bền bỉ, phương pháp đơn giản này sẽ chỉ cho bạn thấy đâu là những điểm
mạnh của mình chỉ trong khoảng thời gian khá ngắn, có lẽ 2 hoặc 3 năm. Đây chính là điều
quan trọng nhất bạn nên biết. Phương pháp này sẽ chỉ cho bạn rằng bạn đang làm cái gì và
thất bại khi làm cái gì đã ngăn cản bạn có được những ích lợi cao nhất trong khả năng. Biện
pháp này cũng chỉ ra bạn đặc biệt không có khả năng ở lĩnh vực nào. Và cuối cùng, nó cũng
chỉ ra lĩnh vực nào bạn chẳng có khả năng và do đó không thể tiếp tục với lĩnh vực đó.
Một vài gợi ý hành động sau khi quá trình phân tích thông tin phản hồi. Đầu tiên và quan trọng
nhất là hãy tập trung vào những mặt mạnh của mình. Hãy đặt bản thân vào những nơi bạn có
thể phát huy tối đa kết quả.
Thứ hai, hãy làm việc để cải thiện những điểm mạnh của mình hơn nữa. Những phân tích sẽ
nhanh chóng cho biết chỗ nào bạn cần cải thiện các kỹ năng hoặc đòi hỏi thêm các kỹ năng
mới. Biện pháp này còn chỉ ra những thiếu sót trong kiến thức của bạn và những kiến thức đó
thường có thể tiếp tục được bổ sung thêm. Tài năng toán học là bẩm sinh, nhưng tất cả mọi
người đều có thể học lượng giác.
Thứ ba, hãy tìm ra nơi nào mà sự tự mãn về tri thức đang khiến bạn không thể nhận ra sự ngu
dốt của mình và hãy vượt qua sự tự mãn đó. Có quá nhiều người - đặc biệt là những chuyên
gia trong lĩnh vực của mình - coi thường những tri thức thuộc ngành khác hoặc họ tin rằng kiến
thức uyên thâm trong một lĩnh vực có thể thay thế cho tri thức ở các lĩnh vực khác. Ví dụ như
những kĩ sư hàng đầu có xu hướng tự hào khi mình chẳng biết một chút nào về con người. Họ
tin rằng, con người là sinh vật quá vô tổ chức đối với trí tuệ kĩ thuật. Ngược lại, những chuyên
gia nguồn nhân lực lại tự hào về bản thân khi họ chẳng biết gì về kế toán cơ bản hoặc những
phương pháp định lượng. Nhưng tự hào về sự ngu dốt của mình là tự lừa phỉnh mình mà thôi.
Hãy tích luỹ những kỹ năng và kiến thức bạn cần để nhận thức một cách đầy đủ nhất những
điểm mạnh của bạn.
Việc sửa chữa những thói quen xấu của bạn - những việc bạn làm hoặc làm nhưng thất bại đã
ngăn cản sự hiệu quả và thành công của bạn - cũng quan trọng không kém. Những thói quen
xấu này sẽ nhanh chóng bị phát hiện trong thông tin phản hồi. Ví dụ như, một nhà hoạch định
có thể nhận ra dự án tuyệt hảo của mình thất bại bởi vì anh ta không theo dõi dự án một cách
toàn diện. Giống như nhiều người xuất sắc khác, anh ta tin rằng với ý tưởng người ta có thể dời
non lấp bể. Nhưng chính máy ủi đất mới dịch chuyển được núi, những ý tưởng chỉ ra nơi nào
xe ủi đất nên đến làm việc. Nhà hoạch định này phải biết rằng công việc còn chưa xong khi kế
hoạch chưa hoàn thành. Anh ta phải tìm ra người sẽ thực hiện kế hoạch và giải thích kế hoạch
cho người mới. Anh ta phải thích nghi và thay đổi kế hoạch trong quá trình thực tế. Và cuối
cùng, anh ta phải quyết định khi nào thì nên dừng việc thực thi dự án.
Đồng thời, phân thích thông tin phản hồi cũng cho thấy khi nào vấn đề này thiếu một cách thức
ứng xử thích hợp để xử lý. Cách thức ứng xử là dầu bôi trơn cho cả một tổ chức. Quy luật tự
nhiên là ma sát sẽ xuất hiện khi hai vật thể đang chuyển động tiếp xúc với nhau. Cách ứng xử -
đơn giản như nói “làm ơn” và “cảm ơn” và việc nhớ tên một người hay hỏi thăm gia đình người
đó - làm cho hai người có thể làm việc chung với nhau và liệu rằng họ có ưa người kia hay
không. Những cá nhân xuất sắc, đặc biệt là những cá nhân trẻ xuất sắc, thường không hiểu
điều này. Nếu như các phân tích chỉ ra rằng khi công việc đòi hỏi sự hợp tác với người khác, ai
đó xuất sắc nhưng thất bại hết lần này đến lần khác, thì rất có thể đâu đó thiếu đi sự nhã
nhặn, thiếu đi một cách ứng xử đúng mực.
Việc so sánh mục tiêu bạn hy vọng với kết quả thực tế cũng chỉ ra cái gì không nên làm.
Chúng ta đều có vô số những lĩnh vực mà chúng ta không có khả năng hay kỹ năng hoặc thậm
chí chẳng có cơ hội trở thành một người trung bình trong lĩnh vực đó. Trong những lĩnh vực
này, một cá nhân - đặc biệt trong trường hợp một công nhân tri thức - không nên nhận làm. Một
người nên nỗ lực càng ít càng tốt khi cố cải thiện những lĩnh vực mà mình chẳng có khả năng.
Việc cải thiện từ yếu kém lên hạng trung bình làm tiêu tốn nhiều năng lượng và khối lượng
công việc lớn hơn nhiều việc cải thiện khả năng làm việc tốt nhất của bạn lên hạng xuất sắc.
Tuy nhiên vẫn có nhiều người - đặc biệt là hầu hết các giáo viên và hầu hết các tổ chức - tập
trung vào biến những người hạng yếu kém trong một lĩnh vực nào đó lên hạng trung bình. Thay
vào đó năng lượng, các nguồn lực và thời gian nên được đầu tư biến một người có khả năng
thành một ngôi sao chói sáng trong lĩnh vực của họ.
Tôi thực hiện bằng cách nào?
Điều ngạc nhiên là hầu như không ai biết cách thức họ làm việc. Thực tế, hầu hết chúng ta
thậm chí còn không biết rằng những người khác nhau thì cách họ thực thi công việc cũng khác
nhau. Quá nhiều người làm việc theo cách không phải của họ, và điều đó hầu như chắc chắn
không mang lại kết quả nào cả. Đối với những công nhân tri thức, “Tôi thực hiện bằng cách
nào?” có lẽ còn quan trọng hơn cả câu hỏi “điểm mạnh của tôi là gì?”
Cũng giống như những điểm mạnh của một cá nhân, cách thức mà một cá nhân thực hiện
cũng là độc nhất vô nhị. Đó là vấn đề cá tính. Liệu rằng cá tính có được do tự nhiên hay do
nuôi dạy, thì ta đều có thể chắc chắn rằng cá tính cũng đã được hình thành rất lâu trước khi
chúng ta bắt đầu làm việc. Và cách thức cá nhân hành động cũng giống như việc cá nhân có
khả năng hay không có khả năng làm gì đã được xác định từ trước. Cách thức một người hành
động có thể thay đổi đôi chút nhưng cách thức đó không có khả năng thay đổi hoàn toàn một
cách dễ dàng. Giống như việc con người đạt được thành công khi họ làm cái họ làm cái mà họ
có thể làm tốt, họ cũng sẽ thành công khi làm việc theo cách mà họ có thể hành động tốt nhất.
Một vài đặc điểm tính cách thông thường sẽ quyết định cách thức một người hành động.
Quản lý bản thân (phần
2)
Theo Peter Drucker, chúng ta phải định vị bản
thân tại nơi mà chúng ta có thể đóng góp nhiều
nhất cho tổ chức và cộng đồng. Phần tiếp theo
của bài viết về việc quản lý bản thân từng được
chọn là bài viết hay nhất năm 1999 trên tạp chí
Havard Business Review.
Tôi là một người học theo phương pháp đọc hay
phương pháp nghe?
Điều đầu tiên nên biết là bạn là người theo phương
pháp đọc hay phương pháp nghe. Quá ít người biết họ là người theo phương pháp đọc, nghe
hay một số hiếm người là cả hai. Thậm chí số lượng người còn ít ỏi hơn khi họ có thể xác định
mình thuộc nhóm nào. Một số ví dụ sau sẽ chỉ ra sự thiếu hiểu biết này có thể gây hậu qủa tai
hại ra sao.
Khi Dwight Eisenhower là Tổng chỉ huy của lực lượng quân Đồng minh ở Châu Âu, ông ta là
“người tình của báo chí”. Các cuộc họp báo của ông được biết đến rộng rãi vì phong cách của
ông - tướng Eisenhower thể hiện một khả năng kiểm soát hoàn hảo những những câu hỏi ông
được hỏi, và ông có thể miêu tả một tình huống hay giải thích một chính sách trong 2 hay 3 từ
hoa mỹ và những câu tao nhã. Mười năm sau, cũng chính người phóng viên đã từng ngưỡng
mộ Eisenhower đã công khai khinh thường Tổng thống Eisenhower. Họ phàn nàn Eisenhower
chẳng bao giờ trả lời được câu hỏi nào, mà chỉ nói lung tung không dứt về một chủ đề nào đó.
Và những phóng viên liên tục chế giễu ông vì làm hỏng cả tiếng Anh với những câu trả lời
không mạch lạc và sai ngữ pháp.
Eisenhower hiển nhiên không biết ông ta là một người theo phương pháp đọc hay theo phương
pháp nghe. Khi ông ta là Tổng chỉ huy ở Châu Âu, những người trợ giúp cho ông phải chắc
chắn rằng mỗi câu hỏi của cuộc họp báo sẽ được trình bày bằng văn bản ít nhất một tiếng
rưỡi trước khi cuộc họp bắt đầu. Khi đó Eisenhower hoàn toàn làm chủ tình thế. Khi ông ta trở
thành Tổng thống, ông ta đã vượt qua hai người theo phương pháp nghe, Franklin D.Roosevelt
và Harry Truman. Cả hai người đàn ông này đều biết mình là những người theo phương pháp
nghe và cả hai đều thích những cuộc họp báo công khai cho tất cả mọi người. Eisenhower có
lẽ cảm thấy ông ta phải làm cái mà hai người tiền nhiệm của mình đã làm. Và kết quả là ông ta
chưa bao giờ nghe được câu hỏi đặt ra của các phóng viên. Eisenhower vẫn chưa phải ví dụ
điển hình nhất cho trường hợp ai không phải là người biết cách nghe.
Một vài năm sau, Lyndon Johnson huỷ hoại chức vị Tổng thống của mình, chủ yếu là do ông ta
không biết mình là một người theo phương pháp nghe. John Kennedy, người tiền nhiệm của
Johnson là một theo phương pháp đọc, người đã kết hợp được một nhóm xuất chúng những
người theo phương pháp viết làm trợ lý cho mình. Những người này đảm bảo chắc chắn là họ
sẽ viết cho Kennedy trước khi thảo luận trực tiếp về những thứ cần thiết. Johnson vẫn giữ
những người này trong đội ngũ của mình - và họ vẫn tiếp tục viết. Hiển nhiên là ông ta chẳng
bao giờ hiểu một từ lẻ trong số những thứ mà đội trợ lý viết. Tuy nhiên, với tư cách là một
thượng nghị sĩ, Johnson vẫn vượt lên trên, vì những người trong quốc hội cần thiết phải là
những người biết cách nghe.
Rất ít người theo phương pháp nghe lại có thể biến mình thành một người có khả năng đọc -
và cũng đúng trong trường hợp ngược lại. Những người theo phương pháp nghe mà cố theo
cách của người theo phương pháp đọc sẽ cũng chịu chung số phận như Lyndon Johnson,
trong khi những người theo phương pháp đọc lại cố gắng trở thành một người theo phương
pháp nghe sẽ chịu số phận giống như Dwight Eisenhower. Họ sẽ không thể hành động cũng
như đạt được kết quả gì.
Tôi học tập theo phương pháp nào?
Điều quan trọng thứ hai để biết cách một người hành động là tìm hiểu cách họ học tập. Rất
nhiều học giả hàng đầu - Winston Churchill là một ví dụ điển hình về việc học hành kém cỏi ở
trường. Những người như vậy thường có ký ức trường học là nơi tra tấn. Tuy nhiên rất ít bạn
đồng trang lứa với họ suy nghĩ như vậy. Họ có thể không thích trường học lắm, nhưng điều tồi
tệ nhất mà họ phải chịu đựng là sự buồn chán. Điều này được giải thích theo một quy luật
những học giả này không học bằng cách lắng nghe và đọc. Họ học bằng cách viết. Bởi vì
trường học không cho phép họ học theo cách này nên họ bị điểm kém.
Người ta tổ chức trường học khắp mọi nơi trên một giả thiết là chỉ có một cách duy nhất để học
và đó là cách chung cho tất cả mọi người. Việc bị bắt học theo cách mà trường học dạy là địa
ngục cho những sinh viên học theo cách khác cách mà họ được dạy. Trên thực tế, có khoảng
nửa tá cách học khác nhau.
Có những người giống như Churchill học bằng cách viết ra. Một số người học bằng những ký
tự phong phú. Ví như Beethoven để lại số lượng bản phác thảo khổng lồ, tuy nhiên ông lại nói
ông chưa bao giờ thực sự nhìn vào những bản phác thảo này khi ông sáng tác. Khi được hỏi tại
sao ông ta lại làm vậy, các tài liệu ghi lại ông đã trả lời: “Nếu tôi không viết những thứ mình
nghĩ ra ngay lập tức, tôi sẽ quên ngay. Nếu tôi để những ý tưởng của mình vào một sổ bản
thảo, tôi sẽ không bao giờ quên chúng và tôi cũng chẳng phải xem lại chúng lần thứ hai”. Một
vài người học bằng cách hành động, một số khác lại học bằng cách tự lắng nghe bản thân
mình nói.
Tôi biết một tổng giám đốc người đã biến một công việc kinh doanh gia đình quy mô nhỏ và
trung bình thành một công ty dẫn đầu trong ngành là một người học theo bằng cách nói. Ông ta
có thói quen triệu tập cả hội đồng cấp cao trong công ty vào văn phòng mình một lần một tuần,
sau đó ông diễn thuyết với họ trong 2 hay 3 tiếng đồng hồ. Ông ta sẽ xây dựng các chính sách
và tự lập luận trên lập trường ba bên khác nhau cùng một lúc. Ông này hiếm khi hỏi ý kiến hay
thắc mắc của những người liên quan, ông ta chỉ đơn giản là cần khán giả nghe mình nói. Đó
chính là cách ông ta học tập. Và mặc dù ông ta là một ví dụ khá kì lạ, nhưng điều đó không
đồng nghĩa với việc học tập bằng phương pháp nói một mình là một phương pháp kì lạ. Những
luật sư thành công, cũng như những người thầy thuốc chuẩn đoán bệnh tầm thường khác
(giống như tôi) cũng học bằng cách như trên.
Trong tất cả các mảng của vấn đề tự học, việc hiểu cách thức mà bạn học tập là việc dễ tìm ra
nhất. Khi tôi hỏi mọi người “bạn học như thế nào?” hầu hết họ đều trả lời được. Nhưng khi tôi
hỏi “bạn có thực hành dựa trên cách học của mình không?”, rất hiếm người trả lời có. Mặc dù
việc thực hành dựa trên cách học là yếu tố quan trọng để đạt thành công, hay ngược lại, đi trái
lại với cách học của mình, một người sẽ gặp thất bại.
Tôi là người học theo phương pháp đọc hay nghe? Và tôi học theo phương pháp nào? Là
những câu hỏi đầu tiên. Nhưng các câu hỏi này không phải là những câu hỏi duy nhất. Để
quản lý bản thân một cách hiệu quả, bạn cũng phải tự hỏi, tôi làm việc tốt với những người thế
nào, hay tôi thích làm việc đơn độc? Và nếu bạn làm việc tốt với người khác, câu hỏi tiếp theo
cần đặt ra là, bạn làm tốt điều đó trong những mối quan hệ như thế nào?
Một vài người làm tốt nhất khi họ làm trợ lý cho người khác. Tướng George Patton, anh hùng
quân đội của nước Mỹ những năm chiến tranh thế giới thứ II, là một ví dụ điển hình. Patton là
chỉ huy quân đội cao nhất của Mỹ. Tuy nhiên khi ông được giao nhiệm vụ là một chỉ huy độc
lập, Tướng George Marshall, đại tư lệnh - và có lẽ là người có tài nhìn người nhất trong lịch sử
nước Mỹ - đã nhận định “Patton là trợ lý tốt nhất mà lực lượng quân đội Mỹ từng đào tạo,
nhưng ông ta sẽ là vị chỉ huy kém cỏi nhất”
Một vài người làm việc hiệu quả nhất khi hoạt động theo nhóm. Một số khác lại làm tốt nhất khi
làm việc một mình. Một số người ngoại lệ lại có tài chỉ huy hay dẫn dụ người khác, số khác thì
không phù hợp với việc chỉ huy.
Một câu hỏi quan trọng khác là tôi sẽ hành động tốt nhất trong tư cách là người ra quyết định
hay một nhà tư vấn? Một số cá nhân xuất sắc có thể làm tốt vai trò của một “quân sư” nhưng
không thể chịu được áp lực và gánh nặng trong vai trò của một người ra quyết định. Ngược lại
đa số người khác lại cần một nhà tư vấn để hối thúc họ phải suy nghĩ, sau đó họ có thể đưa ra
quyết định và hành động nhanh chóng một cách tự tin và dũng cảm.
Đó cũng là một lý do tại sao những người đứng vị trí thứ hai trong một tổ chức thường thất bại
khi được đề bạt lên vị trí đứng đầu. Vị trí đứng đầu cần một người biết ra quyết định. Những
người có thể ra quyết định mạnh mẽ thường cần một người họ tin cậy đứng vào vị trí thứ hai
để tư vấn cho họ - và ở vị trí này, người thứ hai toả sáng. Nhưng trong vị trí của người đứng
đầu, họ lại thất bại. Anh ta biết lựa chọn nào thì đúng nhưng lại không thể chịu được những
trách nhiệm khi phải thực hiện lựa chọn đó.
Một số câu hỏi quan trọng khác gồm, tôi có hành động tốt khi phải chịu nhiều áp lực, hay tôi có
cần một môi trường hoạt động đã được thiết kế sẵn và có khả năng dự đoán được? Tôi thực thi
nhiệm vụ tốt nhất trong một tổ chức quy mô lớn hay nhỏ? Số người làm việc tốt trong tất cả
các loại môi trường rất hiếm hoi. Tôi đã từng chứng kiến nhiều cảnh những người đã từng
thành công lẫy lừng trong các tổ chức lớn nhưng lại thất bại thảm hại khi họ chuyển sang
những tổ chức nhỏ hơn. Điều ngược lại cũng đúng.
Tôi cần phải nhắc lại những kết luận: Bạn đừng cố gắng thay đổi bản thân mình - bạn sẽ
không thành công đâu. Nhưng hãy chú tâm vào cải thiện cách mà bạn có thể hành động. Và
đừng cố nhận những công việc mà bạn không thể thực hiện hoặc sẽ làm rất dở trong những
lĩnh vực đó.
Quản lý bản thân (phần
3)
Quản lý bản thân có nghĩa là học cách phát triển chính bản thân chúng ta, trong đó việc
xác định được "tôi là ai" vô cùng quan trọng. Phần tiếp theo trong bài viết của Peter về
việc quản lý bản thân - bài viết từng được chọn là bài viết hay nhất năm 1999 của tạp
chí Havard Business Review.
Những giá trị của tôi là gì?
Để quản lý bản thân, cuối cùng bạn sẽ phải thắc
mắc, những giá trị của tôi là gì? Đây hoàn toàn
không phải là một câu hỏi về đạo đức.
Xét trên khía cạnh đạo đức, quy tắc là chung cho tất
cả mọi người, và câu hỏi được trả lời một cách dễ
dàng. Tôi sẽ gọi đây là “bài kiểm tra soi gương”.
Trong những năm đầu của thế kỷ XX, nhà ngoại
giao đáng kính nể nhất mọi thời đại là một đại sứ
người Đức ở London. Số phận đã định ông ta phải
làm những điều kì vĩ, ít nhất trở thành bộ trưởng
ngoại giao đại diện cho quốc gia, nếu ông ta không
làm thủ tướng.
Tuy nhiên đến năm 1906, ông ta đột nhiên từ chối
tham gia bữa tối tổ chức bởi các quan chức ngoại
giao cho ngài Edward VII. Ông vua này nổi tiếng
không đứng đắn và muốn thể hiện bữa tiệc theo ý
mình. Người ta ghi lại lời nhà ngoại giao “tôi từ chối
không nhìn thằng ma cô trong gương soi vào buổi
sáng khi tôi cạo râu”.
Đó là “bài kiểm tra soi gương”. Đạo đức đòi hỏi bạn hãy tự hỏi bản thân mình, bạn muốn nhìn
thấy mình là loại người nào khi bạn soi gương vào buổi sáng? Cái gì là chuẩn mực đạo đức
trong một tổ chức này thì cũng đúng cho các tổ chức khác. Nhưng đạo đức chỉ là một phần của
hệ thống giá trị - đặc biệt đối với hệ thống giá trị của một tổ chức.
Một người có thể gặp bế tắc hoặc không thể hành động khi làm việc trong một tổ chức có hệ
giá trị không thể chấp nhận hoặc không tương thích với hệ giá trị của riêng anh ta.
Hãy cân nhắc kinh nghiệm sau của một nhà tuyển dụng nhân sự người đã làm việc trong một
công ty nhỏ đã được sáp nhập vào một tổ chức lớn hơn.
Sau sự kiện sáp nhập, người ta thăng chức cho cô lên vào vị trí mà cô có thể làm tốt nhất, công
việc bao gồm tuyển chọn những người phù hợp cho những vị trí quan trọng. Nhà tuyển dụng
nhân sự nọ tin tưởng tuyệt đối rằng một công ty chỉ nên tuyển dụng nhân lực bên ngoài sau khi
đã chắc chắn tất cả các khả năng không tìm được nhân sự bên trong công ty. Nhưng công ty
mới của cô lại tin rằng đầu tiên phải đi tìm những người bên ngoài công ty.
Theo kinh nghiệm của tôi, xét trên cả hai cách tiếp cận vấn đề, cách thích hợp nhất là kết hợp
cả hai. Tuy nhiên, hai cách tiếp cận này lại hoàn toàn trái ngược nhau, không phải chính sách
trái ngược mà là hệ giá trị trái ngược. Hai cách này cho thấy những quan điểm về mối quan hệ
giữa tổ chức và nhân công là khác nhau, quan điểm khác nhau về trách nhiệm của một tổ chức
đối với nhân viên và khả năng phát triển của nhân viên, và quan điểm khác nhau về sự đóng
góp quan trọng nhất của một cá nhân với một doanh nghiệp. Sau vài năm bế tắc, nhà tuyển
dụng nọ bỏ việc - chịu một số thua thiệt về tài chính. Hệ giá trị của cô ấy đơn giản là không
tương thích với hệ giá trị của công ty.
Tương tự, liệu một công ty dược phẩm nên cố đạt thành tựu bằng những cải tiến dần dần và
nhỏ hay là thực hiện những đột phá mới mẻ, đắt đỏ và liều lĩnh không đơn giản chỉ là một vấn
đề kinh tế. Kết quả của cả hai chiến lược có thể cũng giống nhau. Xét sâu hơn, đó là sự xung
đột giữa hệ giá trị của vai trò một công ty phải giúp những dược sĩ làm tốt hơn những gì họ
đang làm và hệ giá trị hướng tới những đột phá khoa học mới.
Liệu rằng một doanh nghiệp nên chú tâm vào những kết quả ngắn hạn hay tập trung vào kết
quả dài hạn cũng chính là một câu hỏi về hệ giá trị. Những nhà phân tích tài chính tin rằng một
công việc kinh doanh có thể thực hiện tốt đồng thời cả hai việc đó. Những doanh nhân thành
công thậm chí còn biết điều đó rõ hơn.
Để đảm bảo chắc chắn, một công ty phải có đạt được kết quả trong ngắn hạn. Nhưng để cân
nhắc giữa những kết quả trong ngắn hạn và tăng trưởng trong dài hạn, mỗi công ty sẽ có
những ưu tiên riêng cho từng mục tiêu. Đây không đơn giản chỉ là một tranh luận về kinh tế, mà
cơ bản, đó là sự đối lập liên quan đến vai trò của công việc kinh doanh và trách nhiệm của sự
quản lý.
Sự xung đột về giá trị không giới hạn trong một tổ chức kinh doanh. Một trong những những
nhà thờ phát triển nhanh nhất ở Mỹ có cách xác định mức độ thành công bằng số lượng giáo
dân mới. Những nhà lãnh đạo nhà thờ cho rằng vấn đề chính là bao nhiêu thành viên mới gia
nhập giáo hội. Chúa sẽ đáp ứng những mong muốn tinh thần, ít nhất là phần trăm số lượng
những nhu cầu. Một giáo phái khác, phái Phúc Âm lại tin rằng điều quan trọng là sự tăng
trưởng trong tinh thần con người. Nhà thờ Phúc Âm sẽ gạch tên của những thành viên mới,
những người tham gia nhưng không đạt được những yêu cầu về mặt tinh thần.
Lại một lần nữa, vấn đề không nằm ở số lượng. Đầu tiên ai cũng nghĩ rằng nhà thờ thứ hai sẽ
phát triển chậm hơn. Nhưng nó lại giữ số lượng lớn những thành viên mới hơn là nhà thờ thứ
nhất. Nói cách khác, sự tăng trưởng của nhà thờ thứ hai bền vững hơn. Đây không phải vấn đề
lý thuyết, cũng không phải vấn đề mà bạn có thể xem nhẹ. Đó là vấn đề về hệ giá trị. Trong
một cuộc tranh luận công khai, một giáo sỹ đã lý luận rằng, “trừ khi bạn đã đến nhà thờ dù chỉ
một lần, bạn sẽ chẳng bao giờ tìm thấy cánh cổng dẫn đến Thiên đường.” “Không” một người
khác phủ nhận. “Cho đến khi bạn lần đầu tiên thực sự tìm kiếm cánh cổng lên Thiên đàng, bạn
sẽ không thuộc về nhà thờ.”
Cũng giống như con người, một tổ chức cũng có những giá trị. Những giá trị của cá nhân phải
phù hợp với giá trị của tổ chức để cá nhân đó có thể làm việc hữu ích trong tổ chức. Những hệ
giá trị đó không cần phải trùng khít lên nhau, nhưng nên đủ tương đồng để cùng tồn tại. Nếu
không cá nhân sẽ lâm vào bế tắc và cũng chẳng làm được thành tựu gì..
Những điểm mạnh của một cá nhân và cách thức cá nhân đó hành động hiếm khi xung đột với
nhau; chúng bổ sung cho nhau. Nhưng đôi khi có sự xung đột giữa hệ giá trị của cá nhân và
những điểm mạnh của anh ta. Những việc mà một người làm tốt, thậm chí làm xuất sắc và rất
thành công có thể lại không tương thích với hệ giá trị của anh ta. Trong trường hợp đó, công
việc đó có vẻ như chẳng đáng để anh ta cống hiến cả đời (hay ít nhất là phần lớn cuộc đời).
Tôi xin mạn phép bạn đọc khi nói đến một ví dụ của cá nhân tôi. Nhiều năm trước, tôi cũng
phải đứng trước quyết định giữa những giá trị và cái mà tôi đang thực hiện rất thành công. Tôi
đang làm rất tốt với vị trí của một nhà đầu tư nhà băng ở London giữa những năm 1930, công
việc này hẳn nhiên là rất phù hợp với khả năng của tôi. Tuy nhiên tôi lại chẳng thấy mình có
thể đóng góp gì hữu ích với tư cách là một giám đốc quản lý tài sản. Tôi nhận thấy, con người
là những giá trị của anh ta, và tôi thấy chẳng lợi lộc gì khi là con ma giàu nhất nghĩa địa. Tôi
chẳng có tiền và cũng chẳng có hi vọng thăng tiến nào. Thay vì tiếp tục tình trạng suy nhược,
tôi bỏ việc - và tôi đã làm đúng. Nói cách khác, hệ giá trị nên được coi là bài kiểm tra tối quan
trọng.
Tôi thuộc về nơi nào?
Rất ít người biết ngay từ đầu nơi mà họ thuộc về. Những nhà toán học, nhạc sĩ, đầu bếp
thường xuyên là nhà toán học, nhạc sĩ hay đầu bếp từ khi họ bốn hay năm tuổi. Những nhà vật
lý thường quyết định nghề nghiệp tương lai khi họ là thiếu niên, thậm chí còn sớm hơn. Nhưng
hầu hết mọi người, đặc biệt là những người có khả năng thiên phú, không thực sự biết họ
thuộc về nơi nào cho đến khi họ đã đi qua cái tuổi 25. Tuy nhiên, ở cái tuổi đó, họ nên biết câu
trả lời của mình cho ba câu hỏi: Những mặt mạnh của tôi là gì? Tôi hành động theo cách thức
nào? Và hệ giá trị của tôi là gì? Và sau đó họ có thể quyết định và nên quyết định vị trí của họ.
Cũng tương tự như vậy, con người nên tự quyết định họ không thuộc về nơi nào. Khi một cá
nhận nhận ra anh ta không thể hoàn thành tốt trong một tổ chức lớn thì anh ta cũng nên học
cách từ chối vị trí đó. Một người hiểu rằng anh ta không phải là người có thể chịu trách nhiệm
với các quyết định thì anh ta cũng nên học cách từ chối được bổ nhiệm vào vị trí của người
đưa ra các quyết định. Tướng Patton (người có lẽ chưa bao giờ hiểu bản thân mình) đáng nhẽ
nên học cách từ chối làm một tướng chỉ huy độc lập.
Việc biết câu trả lời cho những câu hỏi trên giúp một cá nhân có thể đồng ý với một cơ hội, một
lời đề nghị hoặc một bổ nhiệm, là việc quan trọng không kém, “vâng, tôi sẽ làm việc đó. Nhưng
tôi sẽ làm việc đó theo cách của mình. Đó là cách mà công việc sẽ được thiết kế. Đó là cách
các mối quan hệ được thiết lập. Đó là những kết quả mà ông nên kỳ vọng ở tôi trong giai đoạn
này, bởi vì đó là con người tôi”.
Một sự nghiệp thành công không được lên kế hoạch trước. Mà sự nghiệp đó thành công khi
con người ta biết chuẩn bị cho những cơ hội bởi vì họ biết sức mạnh, phương pháp làm việc và
hệ giá trị của mình. Việc nhận thức ra nơi bạn thuộc về có thể sẽ biến một con người bình
thường - chăm chỉ làm việc và có năng lực trung bình - trở thành một người thành công xuất
sắc.
Tôi nên đóng góp cái gì?
Xuyên suốt lịch sử, phần lớn con người chẳng bao giờ hỏi "Tôi nên đóng góp cái gì?". Người
khác bảo họ học nên đóng góp cái gì, và nhiệm vụ của họ là cống hiến cho công việc hoặc
chứng minh kỹ năng hoàn hảo của mình - đối với các nghệ nhân – làm việc giống như những
người phụ thuộc. Cho đến tận ngày nay, hầu hết mọi người đều cho rằng việc mình là trợ lý và
làm những gì mình được phân công là điều hiển nhiên. Thậm chí đến những năm 1950 và
1960, những công nhân tri thức mới (những người được coi là người của tổ chức) vẫn phụ
thuộc vào bộ phận nhân sự lên kế hoạch cho công việc của họ. Cuối những năm 60, không ai
muốn bị sai bảo phải làm gì nữa. Những con người mới bắt đầu đặt ra câu hỏi, tôi muốn làm
gì?
Và câu trả lời họ tìm thấy cho phương thức để cống hiến là “làm việc của chính bạn”. Nhưng
giải pháp này cũng sai lầm như chính những công nhân tri thức này đã từng. Rất ít người tin
rằng làm việc của chính mình sẽ đóng góp cho tổ chức, đạt được thành công, thành tựu.
Nhưng chúng ta vẫn chưa có kết quả cho cách trả lời cũ là chấp nhận làm những gì bạn được
phân công. Những công nhân tri thức đặc biệt là phải học cách hỏi những câu hỏi chưa ai hỏi
trước đó: "Tôi nên cống hiến cái gì?". Để trả lời câu hỏi này, họ nên chú tâm vào ba yếu tố cơ
bản: "Tình huống này yêu cầu những gì?", "Với những sở trường, cách thức làm việc và những
giá trị của tôi, tôi có thể đóng góp cho cái gì nhiều nhất và tôi cần làm gì?". Cuối cùng, "Tôi cần
đạt những kết quả thế nào để có sự khác biệt?".
Bây giờ chúng ta sẽ xét đến những kinh nghiệm của những nhà quản lý bệnh viện mới được
bổ nhiệm. Một bệnh viện lớn và danh giá, nhưng danh tiếng trong 30 năm nay của nó đang
trượt dốc. Một nhà quản lý mới quyết định trách nhiệm của ông ta là phải thiết lập tiêu chuẩn
cho việc hoàn thành xuất sắc trong một lĩnh vực quan trọng trong thời gian hai năm. Ông ta
chọn tập trung vào những phòng cấp cứu, những phòng to, ướt át và bẩn thỉu. Ông ta ra quyết
định một bệnh nhân vừa được đưa vào phòng cấp cứu phải có được sự chăm sóc của một y tá
đạt tiêu chuẩn trong vòng 60 giây. Chỉ trong vòng 12 tháng, phòng cấp cứu của bệnh viện trở
thành hình mẫu cho tất cả các bệnh viện khắp nước Mỹ, và trong vòng 2 năm tiếp theo, cả
bệnh viện này hoàn toàn thay đổi.
Như chúng ta có thể thấy trong ví dụ này, hiếm khi người ta có thể đạt thành công khi mong
chờ quá xa xôi. Một kế hoạch thường dài 18 tháng vẫn rõ ràng, hợp lý và chi tiết. Vì thế câu hỏi
trong tất cả các trường hợp nên là, nơi nào và làm như thế nào để tôi có thể đạt kết quả, làm
nên sự khác biệt trong vòng một năm rưỡi?
Câu trả lời nên cân bằng một vài yếu tố.
Đầu tiên, mục tiêu đạt được nên khó khăn để thực hiện - theo cách nói thời thượng bây giờ, các
mục tiêu này cần được “duỗi ra”. Nhưng chúng cũng cần có cơ sở bên trong. Hướng vào những
mục tiêu mà không thể hoàn thành - hoặc trong những trường hợp hầu như không tưởng - thì
không phải là hoài bão mà chỉ là một sự ngu ngốc.
Thứ hai, các mục tiêu cần đạt tới nên có ý nghĩa nào đó. Các mục tiêu này làm nên sự khác
biệt. Cuối cùng, kết quả nên nhìn thấy được, và nếu có thể thì nên đo lường được. Từ những
mong muốn trên, ta có một chuỗi cấc hành động: Tôi phải làm gì, tôi nên bắt đầu từ đâu và bắt
đầu như thế nào, và những mục tiêu và hạn chót để hoàn thành mục tiêu là khi nào.
Quản lý bản thân (phần
4)
Theo Peter Drucker, chúng ta phải định vị bản thân tại
nơi mà chúng ta có thể đóng góp nhiều nhất cho tổ
chức và cộng đồng. Phần cuối bài viết từng được chọn
là bài viết hay nhất năm 1999 của tạp chí Havard
Business Review.
Trách nhiệm của những mối quan hệ
Rất ít người làm việc một mình và đạt được thành công một
mình - một vài nghệ sĩ lớn, một vài nhà khoa học vĩ đại, một
vài vận động viên xuất sắc. Hầu hết mọi người đều phải làm
việc với những người khác, và làm việc hiệu quả với người
khác. Điều này đúng trong cả hai trường hợp họ là thành viên
trong một tổ chức hay những người làm thuê độc lập. Quản
lý bản thân cần những trách nhiệm cho các mối quan hệ.
Quá trình này gồm hai phần.
Điều đầu tiên là phải chấp nhận ai cũng có cái tôi cũng giống như bạn có cái tôi của riêng
mình. Họ đều cố chấp khăng khăng là họ đang hành động với tư cách của một con người. Điều
này có nghĩa là họ cũng có những sở trường, họ cũng có cách thức làm việc riêng, và họ cũng
có những giá trị riêng. Do vậy, để hành động hiệu quả, bạn phải biết những sở trường, tình
trạng hoạt động, và hệ giá trị của bạn đồng nghiệp của mình.
Điều này nghe có vẻ hiển nhiên nhưng ít người để ý đến điều đó. Thông thường một người lần
đầu tiên nhận việc được đào tạo để viết báo cáo là người làm việc theo phương pháp đọc.
Thậm chí nếu sếp thứ hai của anh ta là một người làm việc theo phương pháp nghe, anh ta
vẫn không thay đổi, tiếp tục viết báo cáo, không đem lại kết quả nào. Sếp mới sẽ không thể
tránh khỏi nghĩ rằng nhân viên này ngu ngốc, năng lực kém và lười biếng, nhân viên viên này
sẽ thất bại. Nhưng người ta hoàn toàn có thể tránh hiểu nhầm này, nếu như nhân viên nọ biết
nhìn nhận ông chủ mới và cách thức ông chủ mới làm việc.
Ông chủ không phải là một danh hiệu trên bản danh sách tổ chức cũng không phải một “chức
năng”. Ông chủ là những cá nhân và họ được bổ nhiệm vào vị trí làm việc theo cách họ làm
hiệu quả nhất. Nghĩa vụ của những người làm việc với các ông chủ là quan sát ông chủ, và tự
thích nghi bản thân với những gì thích hợp để ông chủ có thể làm việc một cách hiệu quả nhất.
Trong thực tế thì đây chính là bí quyết để “quản lý” ông chủ.
Bí quyết trên cũng áp dụng cho tất cả đồng nghiệp của bạn. Mỗi người có cách làm việc riêng
của họ, không phải theo cách của bạn. Và mỗi người được phân công nhiệm cụ theo cách làm
việc của họ. Và sự thật là họ có cách làm việc khác với người khác. Bí quyết đầu tiên của làm
việc hiệu quả là hiểu những người bạn làm việc cùng và những người bạn phụ thuộc vào, và
bạn có thể tận dụng được những sở trường của họ, cách thức họ làm việc, và những hệ giá trị
của họ. Các mối quan hệ công việc hầu hết là với những người mà bạn làm cùng khi làm việc.
Phần thứ ba của trách nhiệm trong các mối quan hệ là chịu trách nhiệm trong giao tiếp. Bất cứ
khi nào tôi hay bất cứ một nhà tư vấn nào bắt đầu làm việc với một tổ chức, điều đầu tiên tôi
được nghe là những bất hoà cá nhân. Hầu hết những bất hoà này xuất phát từ sự thật là mọi
người không biết người khác đang làm gì và cách thức người khác làm việc, hoặc những vấn
đề trọng tâm, mục đích của họ và kết quả mà họ mong muốn là gì. Và lí do tại sao họ không
biết những điều đó là vì họ chưa bao giờ hỏi và do đó chẳng có ai nói cho họ biết.
Thất bại trong việc đặt ra các câu hỏi phản ánh sự ngu ngốc của loài người hơn là phản ánh
lịch sử của loài người. Cho đến nay, người ta vẫn thấy không cần thiết để nói cho tất cả mọi
người về những điều trên. Trong xã hội trung đại, mọi người trong thành phố cùng thực hiện
việc giao thương giống nhau. Ở ngoại thành, mọi người trong cùng một thung lũng trồng cùng
một vụ mùa cùng thời điểm ngay sau khi sương muối tan trên mặt đất. Những người làm những
công việc “không phổ biến” làm việc một mình, nên họ chẳng phải nói với ai về công việc mình
đang làm.
Ngày nay đa số mọi người làm việc chung với người khác, họ có nhiệm vụ và trách nhiệm khác
nhau. Phó giám đốc phụ trách marketing chuyên về mảng bán hàng sẽ biết mọi thứ về mảng
bán hàng, nhưng cô ấy lại chẳng biết gì về những thứ mà cô chưa bao giờ làm - như việc định
giá, quảng cáo, bao bì đóng gói và những thứ đại loại như vậy. Bởi vậy những người làm ở các
bộ phận này sẽ phải chắc chắn rằng vị phó giám đốc marketing hiểu họ đang cố gắng làm gì,
tại sao họ lại cố làm điều đó, và họ đang tiến hành công việc như thế nào, kết quả họ kì vọng
là gì.
Nếu như vị phó giám đốc marketing chẳng hiểu những chuyên gia trình độ cao này đang làm
gì, có thể lỗi là tại các chuyên gia chứ không phải tại phó giám đốc. Họ đã không chia sẻ thông
tin với cô. Ngược lại, trách nhiệm của vị phó giám đốc marketing này là đảm bảo tất cả các
đồng nghiệp của cô hiểu cách cô nhìn nhận công việc marketing của mình: những mục tiêu
của cô là gì, cách thức cô làm việc ra sao, và cô kì vọng gì ở bản thân và ở những đồng nghiệp
của mình.
Ngay cả những người hiểu tầm quan trọng của việc chịu trách nhiệm trong các mối quan hệ
cũng thường không giao tiếp một cách hiệu quả với những đồng nghiệp của mình. Họ sợ bị
mọi người nghĩ rằng họ tự phụ, tò mò tọc mạch hay họ ngu ngốc. Họ đều sai. Bất cứ khi nào
một người tiến lại gần bạn đồng nghiệp và nói, “Đây là công việc tôi làm tốt. Đây là cách thức
tôi tiến hành công việc. Đây là hệ giá trị của tôi. Đây là những đóng góp mà tôi dự định sẽ tập
trung vào và đây là những mục tiêu mà tôi kì vọng sẽ đem lại kết quả,” và câu trả lời luôn là,
“Điều này thật hữu ích. Nhưng tại sao anh không nói với tôi sớm hơn?”
Theo kinh nghiệm của tôi, không có ngoại lệ nào khi mọi người cùng nhận một phản ứng như
nhau khi một người tiếp tục thắc mắc. “Tôi cần biết gì về những sở trường của anh, cách anh
tiến hành công việc là gì, hệ giá trị của anh, và những đóng góp anh dự kiến?” Trong thực tế,
những công nhân tri thức nên hỏi những điều này với tất cả mọi người anh ta làm việc cùng, dù
họ là trợ lý, sếp, đồng nghiệp, hay thành viên trong một đội. Và một lần nữa, bất cứ thời điểm
nào bạn hỏi những câu hỏi đó, lời đáp lại luôn là, “Cám ơn đã hỏi tôi. Nhưng tại sao anh không
hỏi tôi sớm hơn?”
Một tổ chức không còn được xây dựng dựa trên sức mạnh ép buộc mà là dựa vào lòng tin. Sự
tồn tại lòng tin giữa các cá nhân không có nghĩa là họ là những người giống nhau. Điều đó có
nghĩa là họ hiểu lẫn nhau. Do đó việc chịu trách nhiệm cho những mối quan hệ là điều tối cần
thiết. Đó là một nghĩa vụ. Liệu rằng một người là một thành viên của một tổ chức, một nhà tư
vấn, một nhà cung cấp hay nhà phân phối, họ điều có trách nhiệm với tất cả những người làm
việc chung với họ: những người mà công việc của họ phụ thuộc vào bạn hay là công việc của
bạn phụ thuộc vào họ.
Nửa thứ hai của cuộc đời bạn
Khi hầu hết mọi người cho rằng làm việc nghĩa là lao động chân tay, thì bạn cũng chẳng cần
phải lo lắng cho phần còn lại của cuộc đời mình. Bạn chỉ cần tiếp tục làm việc mà bạn đang
làm. Và nếu bạn đủ may mắn để sống qua 40 năm làm việc chăm chỉ trong nhà máy hay trên
những đường ray nhà ga, bạn sẽ hạnh phúc dành phần còn lại của cuộc đời chẳng phải làm gì.
Tuy nhiên ngày nay, hầu hết là công việc tri thức, và những công nhân tri thức sẽ không “hết
việc” sau 40 năm trong nghề, họ chỉ đơn giản cảm thấy chán nản.
Chúng tôi đã được nghe rất nhiều cuộc nói chuyện về khủng hoảng tuổi trung niên của những
nhà quản trị. Đa phần là do sự buồn chán. Ở vào cái tuổi 45, hầu hết những nhà quản trị đã
đạt đến đỉnh cao danh vọng trong sự nghiệp của mình, và họ cũng biết điều đó. Sau 20 năm
làm những công việc gần gần như nhau, họ làm thành thạo công việc của mình. Nhưng họ lại
chẳng học hỏi, hay đóng góp hay gặp phải những thách thức và do đó không thoả mãn trong
sự nghiệp. Hơn thế nữa họ vẫn còn phải đối mặt với những thứ như thế trong 20 hay 25 năm
tới. Đó cũng là lý do tại sao ngày càng tăng việc quản lý bản thân lại dẫn đến việc bắt đầu một
sự nghiệp mới.
Có 3 cách để phát triển một sự nghiệp lần thứ hai. Cách thứ nhất là thực sự bắt đầu một sự
nghiệp mới. Thông thường việc này là chuyển sang làm ở một tổ chức khác: ví dụ như một
quản lý chi nhánh ở một tổ chức lớn trở thành một quản lý cho một bệnh viện cỡ trung bình.
Nhưng cũng có nhiều người chuyển sang làm công việc khác hẳn: những nhà quản trị kinh
doanh tranh cử bộ trưởng ở tuổi 45, hay là nhà quản trị bậc trung bỏ công việc kinh doanh sau
20 năm làm việc để đi học luật và trở thành một luật sư ở một thị trấn nhỏ.
Chúng ta sẽ thấy rất nhiều người thành công rực rỡ trong sự nghiệp mới hơn là sự nghiệp
khiêm tốn đầu tiên của họ. Những người này có những kỹ năng chắc chắn, và họ biết phương
pháp làm việc. Họ vần một cộng đồng - một ngôi nhà trống trơn, trẻ con đi vắng hết - và họ
cần những khoản thu nhập nữa. Nhưng trên tất cả, họ cần những thử thách.
Cách thứ hai để chuẩn bị cho sự nghiệp thứ hai của bạn là xây dựng một sự nghiệp đồng thời
với sự nghiệp bạn hiện có. Nhiều người đã rất thành công với sự nghiệp thứ nhất của họ vẫn
tiếp tục làm việc, hoặc toàn thời gian, bán thời gian hay chỉ ở mức độ tư vấn. Nhưng thêm vào
đó, họ đồng thời phát triển một công việc khác, thường là trong các tổ chức phi lợi nhuận, tiêu
tốn khoảng 10 tiếng làm việc mỗi tuần. Họ có thể đảm nhận quản lý một nhà thờ, hay chủ tịch
hội đồng Hướng đạo sinh nữ của địa phương. Họ có thể quản lý trại tị nạn cho những phụ nữ
không gia đình hay thủ thư của thư viện công cộng dành cho thiếu nhi của địa phương, hay
làm ở hội đồng quản trị trường học.
Cách cuối cùng, đó là trường hợp của những doanh nhân hoạt động vì lợi ích xã hội. Có những
người rất thành công trong sự nghiệp đầu tiên của họ. Họ yêu công việc của mình, nhưng công
việc đó không còn là sự thử thách đối với họ nữa. Trong nhiều trường hợp, họ vẫn tiếp tục làm
cái mà họ đang làm nhưng dành càng ngày càng ít thời gian cho công việc đó. Họ sẽ bắt đầu
làm các hoạt động khác, thường là hoạt động phi lợi nhuận. Ví như một người bạn của tôi, Bob
Buford, đã gây dựng lên một công ty truyền thông rất thành công và hiện nay ông vẫn còn quản
lý. Nhưng ông cũng thành lập và phát triển một tổ chức phi lợi nhuận với các nhà thờ Tin lành
rất thành công, và ông ra cũng đang xây dựng một tổ chức khác dạy cách các doanh nhân hoạt
động vì lợi ích xã hội, cách quản lý những đầu tư phi lợi nhuận của chính họ cùng lúc với vẫn
tiếp tục quản lý công việc ban đầu của họ.
Những người vẫn tiếp tục quản lý phần còn lại của cuộc đời họ có lẽ luôn thuộc thiểu số. Phần
lớn moi người sẽ “ngừng làm việc” và đếm những năm còn lại cho đến khi họ thực sự về hưu.
Nhưng chính những người thuộc nhóm thiểu số này, những người đàn ông và phụ nữ đã nhìn
nhận thời gian làm việc suốt đời như là một cơ hội cho bản thân họ và cho toàn xã hội, chính là
những người sẽ trở thành những nhà lãnh đạo và những hình mẫu đáng học tập.
Điều kiện tiên quyết để quản lý phần còn lại của cuộc đời bạn là: bạn phải bắt đầu trước đó rất
lâu trước khi bạn đến giai đoạn thứ hai của cuộc đời. Khi 30 năm trước, tuổi thọ làm việc đang
được kéo dài rất nhanh, nhiều nhà quan sát (trong đó có tôi) tin rằng những người về hưu sẽ
tăng số lượng tình nguyện viên cho những tổ chức phi lợi nhuận. Điều này đã không xảy ra.
Nếu một người không bắt đầu làm những việc tình nguyện khi họ 40 tuổi, thì họ cũng sẽ không
là tình nguyện khi họ qua cái tuổi 60.
Tương tự, tất cả những doanh nghiệp hoạt động vì lợi ích xã hội mà tôi biết đều bắt đầu làm
việc cho những doanh nghiệp họ chọn làm nghề nghiệp thứ hai rất lâu trước khi họ đạt đến
đỉnh cao danh vọng ở nghề nghiệp thứ nhất của họ. Tôi lấy ví dụ một luật sư rất thành công,
một nhà tư vấn cho một tổ chức lớn, người đã bắt đầu đầu tư để thành lập một trường tạo mẫu
ở bang của anh ta. Anh ta cũng bắt đầu tham vấn tình nguyện cho các trường học khi anh ta
khoảng 35 tuổi. Anh ta được lựa chọn vào hội đồng trường học năm 40 tuổi. Ở vào tuổi 50, khi
anh ta đã tích luỹ được một tài sản kha khá, anh ta bắt đầu xây dựng và quản lý trường tạo
mẫu của chính mình. Tuy nhiên, anh ấy vẫn tiếp tục làm việc toàn thời gian trong vai trò của
một nhà tư vấn hàng đầu trong công ty mà anh ta đã đóng góp thành lập khi còn là một luật sư
trẻ.
Có một lý do khác tại sao nên xây dựng một niềm yêu thích thứ hai, và tại sao nên phát triển nó
sớm. Chẳng ai hi vọng cuộc sống mà không trải qua những giai đoạn thất bại trong cuộc đời
hoặc trong công việc của mình. Có những kỹ sư có năng lực nhưng đã qua cái tuổi 45 mà bỏ lỡ
cơ hội thăng tiến. Có những giáo sư có năng lực ở trường đại học nhưng cô ấy nhận ra rằng
mình sẽ không bao giờ nhận được chức vị giáo sư của một trường đại học lớn ở cái tuổi 42,
mặc dù cô ấy đủ tiêu chuẩn cho chức vị đó. Có những bi kịch trong cuộc sống gia đình: gia
đình tan vỡ hay một đứa trẻ qua đời. Vào những giai đoạn đó, một niềm yêu thích thứ hai -
không chỉ đơn giản là giải trí - có thể đem lại sự khác biệt. Ví dụ như một kỹ sư, hiện tại nhận
thấy anh ta không thành công lắm trong sự nghiệp của mình. Nhưng trong những hoạt động
bên ngoài của anh ta - với tư cách là người giữ quỹ nhà thờ - anh ta là một người thành công.
Gia đình của một cá nhân có thể tan vỡ, nhưng với những hoạt động ben ngoài, vẫn còn cả
một cộng đồng cho cá nhân đó.
Trong xã hội mà việc thành công trở nên hết sức quan trọng thì việc đưa ra các lựa chọn sẽ trở
nên càng sống còn. Xét trên khía cạnh lịch sử, không có những thứ như là “sự thành công”. Số
đông con người không hi vọng gì hơn là được ở đúng chỗ trong “sân ga cuộc đời” mình, giống
như một câu cầu nguyện cổ. Chiếc xe chỉ tự chạy khi nó đang đi xuống dốc.
Tuy nhiên trong một xã hội tri thức, chúng ta đều hy vọng ai cũng là một người thành công.
