Lập kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp
Để kinh doanh, đặc biệt là kinh doanh thành công, nên được thực hiện trên cơ sở đã tính toán đến rủi ro trong kinh doanh. Vì vậy bạn nên có một kế hoạch kinh doanh. Một kế hoạch kinh doanh thực tế giúp cho bạn nhìn rõ hơn các cơ hội và yếu kém- rủi ro- của bạn một cách rõ ràng.
TÀI LIỆU NÀY THÍCH HỢP CHO NHỮNG AI?
Tập tài liệu này được thiết kế chủ yếu cho các doanh nghiệp sản xuất của Việt
Nam được tổ chức dưới dạng công ty trách nhiệm hữu hạn hoặc công ty cổ phần.
Trong giai đoạn hiện tại của quá trình chuyển đổi nền kinh tế, phần lớn các công ty
dưới dạng này thuộc loại doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME). Nó cũng có ích cho các
doanh nghiệp sản xuất tư nhân có tầm cỡ, những doanh nghiệp đang dự kiến phát
triển công việc kinh doanh của mình.
" Kế hoạch kinh doanh" nghĩa là gì?
Tại các doanh nghiệp nhỏ hơn, người chủ doanh nghiệp thường coi những cơ
hội kinh doanh trong tương lai luôn rộng mở, và họ giữ những kế hoạch của mình
“trong đầu”. Còn ở những doanh nghiệp có tầm cỡ lớn hơn, người ta có thể lên những
kế hoạch tài chính chi tiết và thực hiện hàng loạt công việc nghiên cứu thị trường.
Việc lập kế hoạch kinh doanh có thể đáp ứng được cả hai yêu cầu trên. Kết quả sẽ có
là một tài liệu tương đối súc tích mô tả doanh nghiệp và những dự định của chủ doanh
nghiệp cho tương lai của nó. Bản kế hoạch kinh doanh này cũng có thể được sử dụng
cho nhiều mục đích khác nhau, và như vậy hình thức trình bày của bản kế hoạch phụ
thuộc vào mục đích cụ thể của nó.
Tại sao cần lập một kế hoạch kinh doanh
Việc chuẩn bị bản kế hoạch tạo cơ hội hoàn thiện những phương pháp kế
hoạch hoá được sử dụng trong công việc kinh doanh, đồng thời giúp cho việc trình bày
về doanh nghiệp của bạn trước các đối tác khác mang tính chuyên nghiệp hơn. Bạn có
thể quyết định lập một kế hoạch nhằm đáp ứng một hay nhiều nhu cầu cụ thể như:
• Tìm kiếm nguồn tài trợ – một kế hoạch kinh doanh tốt là công cụ có
tính thuyết phục nhất bạn có thể sử dụng, đồng thời cũng là tài liệu bắt buộc
phải có đối với các tổ chức tài chính.
• Đưa ra định hướng – quá trình chuẩn bị bản kế hoạch giúp bạn suy nghĩ
một cách khách quan về doanh nghiệp của mình, về những điểm mạnh và
điểm yếu nội tại, những cơ hội và mối đe doạ từ bên ngoài, sự cần thiết và
thời điểm ra những quyết định chiến lược.
• Truyền đạt được tới các đối tác, các nhà đầu tư cũng như những nhân
viên chủ chốt, qua đó củng cố lòng tin vào các mối quan hệ, sự tín nhiệm cũng
như khuyến khích và tập trung hơn nữa những nỗ lực của nhân viên; tóm lại là
tạo ra được một tầm nhìn chung (shred vision)
Tạo ra những công cụ quản lý mới – Quá trình chuẩn bị một bản kế
•
hoạch sẽ cung cấp những phương tiện quản lý có lợi về lâu dài cho doanh
nghiệp của bạn. Những phương pháp này có thể được sử dụng lại khi các bản
kế hoạch được cập nhật hoặc lập cho những mục đích khác.
Đã phải là thời điểm lập kế hoạch chưa?
Thông thường, các doanh nghiệp thường kết hợp sự cần thiết phải chuẩn bị một
kế hoạch kinh doanh với một quyết định đầu tư và những áp lực từ bên ngoài – nhu
cầu về nguồn tài chính. Nhưng những lợi ích của việc chuẩn bị một bản kế hoạch -
định hướng, truyền đạt, phương tiện quản lý – luôn là những xem xét đáng giá ở bất
kỳ thời điểm nào trong chu kỳ sống của doanh nghiệp. Khi nền kinh tế đi xuống và
điều kiện kinh doanh trở nên khó khăn hơn, thì cũng chính là lúc hợp lý để tiến hành
quá trình lập kế hoạch. Bản kế hoạch sẽ kết hợp những chiến lược để tồn tại với
việc định vị vị trí của công ty để có thể khai thác một cách nhanh nhất, có lợi thế nhất
sự phục hồi của nền kinh tế - điều nhất định sẽ xảy ra.
Cần bao nhiêu kế hoạch?
Những bản kế hoạch cung cấp cho các ngân hàng hay những đối tác bên ngoài
phải luôn mang tính khả thi, và như vậy phải được dựa trên những giả định bảo thủ
(với mục tiêu đặt ở mức thấp một cách có chủ ý). Tuy nhiên, điều đó sẽ hạn chế
những nỗ lực của các cán bộ quản lý trong công ty; do vậy trên thực tế thường có
những kế hoạch nội bộ với những mục tiêu tham vọng hơn.
Độ dài của bản kế hoạch
Bản danh mục này dành cho một kế hoạch tổng hợp chi tiết với khoảng 10-15
trang viết cộng với bảng biểu số lượng trang tương đương. Tuy nhiên, độ dài của bất
kỳ một tài liệu nào đều tuỳ thuộc vào mục đích của nó. Ví dụ, nếu yêu cầu vay ngắn
hạn ngân hàng để bổ sung cho khoản vay đã có thì chỉ cần một bản trình bày khoảng 2
đến 3 trang là đủ. Nếu bạn tiến hành kế hoạch hoá kinh doanh một cách tổng hợp và
sử dụng bản danh mục này để kiểm tra các đề mục, công việc trong tương lai sẽ trở
nên đơn giản hơn khi bạn cập nhật hoặc biên tập, sửa đổi lại tài liệu cho phù hợp với
nhiều mục đích khác…
Tổ chức quá trình lập kế hoạch
Tầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá, với ý nghĩa như một chức năng
được chính thức hoá trong doanh nghiệp, về quy mô cũng như hình thức sở hữu của
doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có một hội đồng quản trị năng động, người giám
đốc điều hành phải luôn có sự chuẩn bị để có thể cung cấp những kế hoạch cập nhật,
ngắn – trung hoặc dài hạn. Giám đốc điều hành có thể sử dụng bộ máy đó để lập một
bản kế hoạch kinh doanh được đề cập đến trong tài liệu này.
Công tác lập kế hoạch dựa vào thu nhập và phân tích thông tin. Thông tin thường
tới qua một mạng lưới những mối quan hệ xung quanh nhà doanh nghiệp, bao gồm cả
các nhân viên, khách hàng, các nhà cung cấp – bạn hàng cũng như các cố vấn chuyên
nghiệp. Khi chính thức bắt đầu lập một kế hoạch, tốt hơn hết là phải có sự tham gia
của những người chịu trách nhiệm thực hiện kế hoạch đó.
Thông thường quá trình này thường kéo dài trong vòng 8 tuần, bắt đầu bằng việc
giới thiệu và hướng dẫn các nhân viên thuộc nhóm công tác kế hoạch, xác định những
trách nhiệm của nhóm công tác, cho tới việc bắt đầu thu thập số liệu. Lịch trình cho
một bản kế hoạch kinh doanh điển hình được in ở bìa sau của tập tài liệu này.
Tốt nhất là bạn nên dùng máy tính để soạn thảo bản kế hoạch kinh doanh, vì
làm như vậy việc trình bày sẽ tốt hơn, bản kế hoạch sẽ dễ dàng được cập nhật, hoặc
chia thành nhiều phần và sửa đổi cho phù hợp với các mục đích cụ thể. Hiện có nhiều
nguồn tài trợ để giúp bạn có thể xây dựng một bản kế hoạch có chất lượng cao cho
doanh nghiệp của mình với chi phí hợp lý. Hãy xem chi tiết tại Phần 3.
Thuật ngữ - đôi lời giải thích
Người ta thường bắt gặp những từ có liên quan tới kế hoạch kinh doanh được
sử dụng lẫn với những từ trên thực tế có nhiều nghĩa khác nhau. Khi doanh nghiệp
trình cho Uỷ ban nhân dân một dự án để thông qua, việc đánh giá dự án này được dựa
trên một phương pháp được giới thiệu vào đầu những năm 90 – với tên gọi là “nghiên
cứu khả thi”; tài liệu này sau đó được gửi tới ngân hàng dưới dạng một kế hoạch kinh
doanh. Thuật ngữ “dự án” được thường xuyên sử dụng trong cả hai trường hợp…
Một Nghiên cứu khả thi nhằm xác định một ý tưởng có thể thực hiện được
không và tính thương mại của nó. Một nghiên cứu khả thi được thực hiện nhằm xác
định liệu một doanh nghiệp có thể được thành lập và hoạt động ở một vùng cụ thể
nào đó, những nguồn lực sẽ phải dùng tới; và tính thương mại của nó thường được
thể hiện dưới dạng các tỷ lệ tài chính hoặc kinh tế.
Kế hoạch kinh doanh định ra những mục tiêu, chiến lược và chiến thuật để có
thể khai thác một ý tưởng. Bởi vậy nó bao gồm những phần quan trọng liên quan tới
việc thực hiện các chủ đề như chiến lược và kế hoạch marketing, tổ chức và quản lý
doanh nghiệp, quản lý sản xuất – phần mà một nghiên cứu kế hoạch khả thi không đề
cập tới.
Một dự án là bất kỳ một hoạt động nào cần tới một kế hoạch. Một dự án có thể
là bất kỳ việc gì từ xây dựng một ngôi nhà, lập một nghiên cứu khả thi hay một kế
hoạch kinh doanh cho tới việc làm bài tập do thày giáo giao. “Dự án” là một thuật ngữ
chung được sử dụng rộng rãi trong nhiều ngữ cảnh.
DANH MỤC KIỂM TRA NHỮNG NỘI DUNG
CỦA BẢN KẾ HOẠCH KINH DOANH
Sử dụng bản danh mục như thế nào? Một cách tiện lợi để sử dụng tập tài liệu
này là: trước hết phân phát cho những người sẽ tham gia vào việc chuẩn bị bản kế
hoạch. Sau đó tiến hành gặp gỡ thông qua bản danh mục và phân công trách nhiệm thu
thập số liệu cho từng đề mục.Một vài đề mục có thể không hoặc kém thích hợp với
tình hình của doanh nghiệp bạn; bạn có thể cho điểm từ 0 đến 5 theo tầm quan trọng
của đề mục trong cuộc họp về bản danh mục.Một người phải được giao nhiệm vụ
ghi chép nguyên văn nội dung cuộc họp trên; biên bản này sẽ được dùng để phác thảo
bản nháp đầu tiên của kế hoạch. Thông thường ở các công ty nhỏ hơn, chính giám đốc
sẽ là người chịu trách nhiệm về việc ghi chép này. Cần ghi nhớ rằng thiết lập một kế
hoạch phụ thuộc rất nhiều vào công tác thu thập và quản lý – xử lý thông tin; bạn
phải thực hiện một cách toàn diện mọi mặt và nghiêm ngặt để giảm tới mức tối đa
những yếu tố bất ổn.Những nỗ lực của bạn bỏ vào phần công việc này quyết định
điểm mạnh của bản kế hoạch, cũng như mức độ thuyết phục người đọc rằng bạn đã
kiểm tra toàn bộ các giả thiết được đặt ra.
DANH MỤC KIỂM TRA NHỮNG NỘI DUNG CỦA BẢN KẾ HOẠCH KINH
DOANH
DOANH NGHIỆP
Mục đích: Cung cấp thông tin về lịch sử phát triển của doanh nghiệp. Mô tả rõ
ràng hiện trạng và mục đích của doanh nghiệp, đồng thời trình bày một tầm nhìn
được xác định rõ ràng: doanh nghiệp sẽ đi đến đâu và làm thế nào để đạt tới đích.
Thực
Đề mục 0-5
hiện
A Lịch sử:
• Do ai thành lập, khi nào, ở đâu, và như thế nào?
• Sản phẩm ban đầu, những nguồn lực nào được
sử dụng và lấy ở đâu
• Tầm quan trọng của những mối quan hệ đặc
biệt
• Mức độ thành công : thị phần, kết quả tài chính
• Những vấn đề gặp phải và đã vượt qua được
• Những sự kiện/con người/cơ hội đặc biệt quan
trọng đã ảnh hưởng tới vị trí của doanh nghiệp ngày
nay.
B Hiện trạng và mục đích:
• Sản phẩm chủ yếu hiện nay
• Nếu khác sản phẩm trước đây thì tại sao
• Tính độc đáo của sản phẩm
• Tính độc đáo của công ty, VD : công nghệ hàng
đầu, quan hệ với khách hàng, các yếu tố tổ chức, cán
bộ chủ chốt1, chất lượng của cán bộ chủ chốt mới,
những khó khăn cụ thể doanh nghiệp đang gặp phải
• Mức độ thành công : thị phần và các kết quả tài
chính
• So sánh các kết quả này với dự kiến trong quá
khứ
• Những xu hướng hiện tại có ảnh hưởng tới
công việc kinh doanh, như: các xu hướng trên thị
trường hay sự hoàn thiện của sản phẩm
• Những điểm mạnh chủ yếu đóng vai trò quan
trọng và cần phát huy trong tương lai
C Kế hoạch tương lai - tầm nhìn và định hướng:
• Sản phẩm chính trong tương lai, tương quan
SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ
Mục đích: Mô tả chính xác doanh nghiệp bán cái gì- làm cho người đọc không
những hiểu về bản thân sản phẩm/dịch vụ mà còn hiểu được tại sao lại có nhu cầu về
sản phẩm/dịch vụ đó
thực
Đề mục 0-5
hiện
A Phân tích mô tả:
• Mô tả chính xác sản phẩm là gì, chức năng và tác
dụng của nó, sản phẩm của doanh nghiệp khác với các
công ty như thế nào
• Có nhiều dạng trong cùng một loại sản phẩm
không·
• Chu kỳ sống của sản phẩm kéo dài bao lâu·
• Điều kiện vận hành thích hợp nhất của sản
phẩm ·
• Có cần tới các phụ tùng hay phụ liệu hay không;
chúng có được cung cấp không
• Cần tới chuyên môn kỹ thuật nào để có thể sử
dụng sản phẩm cho hiệu quả (đưa các mô tả kỹ thuật
vào phần phụ lục)
B Phân tích ứng dụng:
• Sản phẩm được sử dụng như thế nào? Ai dùng?·
• Sản phẩm tiếp cận một khu vực thị trường mới
hay cạnh tranh trực tiếp với các nhà sản xuất đã có mặt
trên thương trường- trong trường hợp thứ hai, phần
Phân tích lợi ích (C) trở thành phần quan trọng nhất·
• Sản phẩm này bổ sung hay thay thế các sản
phẩm khác ·
• Sản phẩm phải mua liên tục hay chỉ phải mua
một lần·
• Người mua và người sử dụng cuối cùng có phải
là một không, quan hệ giữa họ ra sao, quan điểm của họ
khác nhau như thế nào·
• Có yêu cầu lắp đặt hay sửa đổi sản phẩm theo
nhu cầu không; nếu có thì thời gian và chi phí là bao
nhiêu·
• Nhu cầu lắp đặt/sửa đổi trên có ảnh hưởng tiêu
cực tới doanh số không; nếu có thì có thể giảm những
tác động đó không·
• Việc lắp đặt có ảnh hưởng tới việc bảo hành
các thiết bị khác không, có phải sử dụng các dịch vụ
đặc biệt nào không
C Phân tích lợi ích:
• Sức hấp dẫn đối với thị trường-đánh giá giá trị
thực của sản phẩm hoặc giá trị được nhận thức bởi
người tiêu dùng để chứng minh lý do mua hàng của họ·
• Xem xét một cách đặc biệt tính độc đáo của sản
phẩm có liên quan với những gì người mua đang hiện
nay đang quan tâm khi chưa có sản phẩm này·
• Xem xét các khía cạnh: hình thức, hiệu suất, giá
cả, tính đa dạng, độ bền, tốc độ, độ chính xác, tính dễ
sử dụng, chi phí lắp đặt/sử dụng, khả năng giảm yêu
cầu đào tạo, chất lượng nguyên liệu…
D Kế hoạch phát triển:
• Sản phẩm đã sẵn sàng cho sản xuất/tiêu thụ
chưa·
• Nếu chưa, thời gian cần thiết là bao nhiêu·
• Có những ai đang phát triển các sản phẩm cùng
loại·
• Liệt kê các hoạt động, ngày tháng và chi phí cần
thiết để hoàn thành việc phát triển và thử nghiệm sản
phẩm·
• Tầm quan trọng của các kế hoạch phát triển sản
phẩm trong tương lai·
• Xem xét độ rủi ro dẫn tới thất bại/khó khăn…
Việc phân tích lợi ích có thể được thực hiện dễ dàng hơn bằng cách thiết lập một bảng
có dạng như ở dưới đây. Hãy thiết kế một bảng phân tích lợi ích sản phẩm như vậy
cho sản phẩm của bạn cũng như sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Hãy trình bày
các bảng này trong kế hoạch của bạn.
BẢNG PHÂN TÍCH LỢI ÍCH SẢN PHẨM
Mức độ quan trọng Phân hạng trên thị trường
Nhân tố Quan Tương Không Dẫn Tốt Trung bình Kém Không
trọng đối quan trọng đầu phân hạng
Hình thức
Hiệu suất
Giá cả
Độ bền
......
Giá trị của các phần sau về phân tích thị trường và kế hoạch marketing/bán hàng
sẽ được củng cố nếu toàn bộ công việc trong phần sản phẩm/dịch vụ này được thực
hiện một cách kỹ lưỡng
PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG
Mục đích: Cung cấp cho người đọc một bản phân tích về môi trường kinh doanh
của doanh nghiệp, qua đó có thể đánh giá các phần khác của bản kế hoạch trong một
môi trường thực tiễn. Phần này mô tả ai là người có nhu cầu về sản phẩm, tại sao lại
có nhu cầu đó, lượng cầu là bao nhiêu, và doanh nghiệp có thể đáp ứng bao nhiêu phần
trăm trong tổng lượng cầu này
Đề mục 0-5 Thực hiện
A Phân tích thị trường mục tiêu (người mua) điển hình:
• Có thể có nhiều loại người mua, nhưng chỉ cần
một số ít loại người mua đã có thể tạo nên một thị
phần lớn hay có lợi nhất; có 4 cách phân loại chính.
• · Phân theo khu vực địa lý- khu vực của người
mua, khu vực sản xuất, sở thích theo khu vực,dân số,
nguồn tài nguyên thiên nhiên ·
• Phân theo hoạt động chung của người mua cuối
cùng-cá nhân hay tổ chức, chính phủ, kinh doanh hoặc
sản xuất…·
• Phân theo vị trí hay trách nhiệm của người mua-
người mua là cá nhân, là chủ sở hữu doanh nghiệp, hay
là nhân viên/cán bộ quản lý của họ…
• Phân theo đặc điểm cá nhân của người mua –
tuổi tác, các đặc điểm thể chất, giới tính, thu nhập, sở
thích, các mối quan tâm chính trị, thành viên các hiệp
hội….
B Tại sao khách hàng mua:
• Người mua thu được gì đối với những lợi ích
được trình bày ở mục phân tích lợi ích và ứng dụng.
• Sản phẩm của doanh nghiệp thoã mãn một nhu
cầu hay mới chỉ là một mong muốn/mơ ước (động cơ
mua hàng xuất phát từ lý do này là không chắc chắn).
• Khi lựa chọn sản phẩm này, người mua có tiết
kiệm ngay được tiền bạc hoặc thu được lợi ích về lâu
dài không.
• Có thể xác định được khoảng thời gian thu hồi
vốn đã bỏ ra để mua sắm không.
• Hãy xem xét hàng loạt các lý do mua sắm khác:
như thờ i gian giao hàng, do nhãn hiệu…
• Với một số khách hàng nhất định, có những cản
trở cụ thể nào đối với việc mua hàng không, ví dụ như
chi phí phải trả trước.
• Hiện người mua tiềm năng đang làm gì khi chưa
mua sản phẩm của DN.
C Xác định thị trường tổng thể:
• Cho đến hiện tại có bao nhiêu người mua tiềm
năng được dự kiến trong khu vực địa lý đề cập tới
trong kỳ kế hoạch – liên hệ loại khách hàng với dữ liệu
điều tra nghiên cứu:
• Lượng người mua lớn tới đâu, từ đó xác định
được một cách tương đối dung lượng hàng bán và mức
độ tiếp xúc với khách hàng.
• Mức độ thường xuyên mua, khối lượng mua là
bao nhiêu.
• Quy mô thị trường tính bằng tiền (đồng).
• Trong tương lai- thị trường mới xuất hiện, đang
tăng trưởng, hay sẽ bão hoà.
• Thị trường bị ảnh hưởng thế nào bởi nhân tố
tăng trưởng kinh tế chung, hãy cung cấp những bằng
chứng củng cố cho luận điểm của bạn.
• Những chính sách của chính phủ có ảnh hưởng
tới thị trường không.·
• Những nhân tố cơ bản làm tăng trưởng thị
trường được mong đợi là gì.
• Dựa vào các dự đoán trên, ước tính số lượng
người mua trong vòng 3-5 năm và 10 năm tới, quy mô
của họ, mức độ thường xuyên mua sắm, số lượng
những lần mua, và sau đó là dung lượng thị trường tính
bằng tiền…
D Phân đoạn thị trường:
• Chia nhỏ thị trường tổng thể thành nhiều đoạn
cụ thể có thể quyết định những phân đoạn nào cần tập
trung nỗ lực maketing- qua đó mỗi yếu tố thị trường
được xác định và lượng hoá.
• Lựa chọn một phương pháp phân đoạn thích
hợp với doanh nghiệp của bạn ,ví dụ: theo khu vực địa
lý hoặc theo đặc điểm cá nhân của người mua.
• Trong mỗi phân đoạn này có thể có các phân
đoạn nhỏ hơn được chia theo: chất lượng, giá cả, điều
kiện hoàn vốn… những phân đoạn phụ này cũng có thể
được chia nhỏ hơn nữa.
• Xác định dung lượng thị trường tính bằng tiền
cho mỗi phân đoạn· Xác định đoạn thị trường nào bạn
nên nhắm tới.
• Tìm hiểu liệu có sự tập trung người mua theo
khu vực hoặc theo ngành không.
• Tính mùa vụ có ảnh hưởng tới một vài phân
đoạn ( hay tất cả các phân đoạn) không.
• Bạn làm thế nào để đáp ứng được, trước những
thay đổi nhu cầu thị trường hoặc phân đoạn thị trường,
khi những yếu tố này trở nên quan trọng.
E Phân tích cạnh tranh:
• Xác định các yếu tố cạnh tranh.
• Xác định tình hình cạnh tranh cụ thể - ai là đối
thủ chính, cơ sở của họ đặt ở đâu, họ đã hoạt động
trong lĩnh vực này bao lâu, quy mô của họ lớn hay nhỏ,
thị phần thế nào, ai là kẻ mạnh nhất.
• Động thái cạnh tranh- các nhà cung cấp bao quát
thị trường được tới đâu; cung thừa hay thiếu, điều đó
dẫn tới hoạt động tiếp thị tích cực hay cơ hội cho các
đối thủ khác; địa phương nào là vùng đang tăng trưởng
nhanh, đâu là những ví dụ điển hình của kẻ thắng/kẻ
bại trong cạnh tranh, hay tất cả đều thành công- một
yếu tố cho thấy thị trường dễ xâm nhập.
• Các đối thủ cạnh tranh có liên kết với nhau để
chống lại những kẻ mới xâm nhập thị trường không.
• Những kế hoạch của bạn có ảnh hưởng lớn
đến các đối thủ cạnh tranh không- bạn dự tính sẽ
chiếm bao nhiêu phần trăm thị trường.
• Trong số các khách hàng của bạn, bao nhiêu
phần trăm là khách hàng mới, bao nhiêu phần trăm là do
thu hút được từ phía các đối thủ cạnh tranh.
• Các đối thủ cạnh tranh sẽ phản ứng như thế
nào, ví dụ tung dư luận xấu, tiến hành chiến tranh giá
cả, tẩy chay, phá hoại ngầm hay bỏ mặc.
• Chiến lược phòng thủ của doanh nghiệp là gì.
• Điểm A+B nhằm mục đích xác định tổng thể thị
trường thực bao gồm những người chắc chắn sẽ mua
trong khu vực thị trường được doanh nghiệp hướng tới.
• Phương pháp này có thể khó thực hiện ở Việt
Nam, đặc biệt là cho thị trường hàng tiêu dùng phổ
thông vì mới chỉ có một số lượng khiêm tốn những
nghiên cứu thị trường.
• Sẽ dễ dàng hơn nếu bạn định hướng vào các
loại nhà máy hay doanh nghiệp nhất định.
• Bạn cũng có thể phải thoả hiệp đôi chút khi
ước tính dung lượng của thị trường, đồng thời tìm
kiếm những phương pháp đơn giản hơn.
• Hãy sử dụng các kết quả của những nỗ lực
marketing ban đầu của mình cũng như của các đối thủ
cạnh tranh để lượng hoá thị trường tiềm năng…
CHIẾN LƯỢC MARKETING VÀ KẾ HOẠCH BÁN HÀNG
Mục đích: Làm thế nào để đạt được doanh số cho sản phẩm hoặc dịch vụ. Diễn tả
chính xác doanh nghiệp cần làm gì để đạt được thị phần mong muốn. Đây chính là bản
tóm tắt chi tiết của chiến lược marketing và các phương pháp khuyến mãi cũng như các
chiến thuật phụ trợ cần tận dụng
Đề mục 0-5 Thực hiện
A • Xác định người mua tiềm năng và lý do mua-hãy bắt
đầu bằng tích các khách hàng hiện tại, những điểm
mạnh và điểm yếu của chiến lược marketing đang áp
dụng cũng như khả năng tăng doanh số.
• Hãy đặt câu hỏi: người mua có phải là một cá nhân.
• Lý do mua có phải dựa trên: hình tức, giá cả, tính năng,
độ bền, tốc độ, độ chính xác, dễ sử dụng, chất
lượng…
• Trong trường hợp đó, quyết định mua được đưa ra như
thế nào- đối thoại, qua telephone, bán hàng trực tiếp
tận nơi, khách hàng tới mua tận nơi, mua qua bưu điện.
• Nếu người mua là một công ty hay tổ chứcXác định
chính xác cần phải tiếp xúc với ai và những ai có ảnh
hưởng tới quyết định mua hàng.
• Lý do dẫn đến quyết định mua hàng của người được
tiếp xúc đầu tiên, cũng như của những người có thực
quyền quyết định.
• ·Đối với các khách hàng lớn có phải trải qua các bước
sơ tuyển không, trước khi có thể cung cấp hàng hoá hay
dịch vụ cho họ.
B Phương pháp xúc tiến:
• Cần phân biệt “chiến lược đẩy” với “chiến
lược kéo”-đối với hầu hết các doanh nghiệp vừa và
nhỏ, việc tiếp xúc với thị trường thông qua các phương
tiện xúc tiến đại chúng rất tốn kém, quy mô sản xuất
của các doanh nghiệp này có thể là quá nhỏ để có thể
nhận biết tới thị trường.
• “Chiến lược đẩy” vì vậy trở nên hợp lý hơn,
với các phương pháp xúc tiến thông qua các kênh phân
phối.
• Đối với các đại lý phân phối trung gian, hãy xem
xét các chiến thuật để lôi kéo và duy trì lòng trung thành
của họ.
• Xem xét các tỷ lệ hoa hồng và các biện pháp
khuyến khích khác, VD: những đồ vật khuyến mãi nhỏ
phân phối cho các tổng đại lý/người bán lẻ; tiếp cận
những người bán lẻ thông qua các nhân viên marketing;
hoạt động giải trí; mời ăn tối…
• Đối với công tác xúc tiến thông qua phương tiện
đại chúng, xem xét những khía cạnh cụ thể, hoặc tập
hợp những nhân tố nào có thể đóng vai trò làm công cụ
tạo ra sở thích của công chúng đối với sản phẩm, dịch
vụ hoặc bản thân doanh nghiệp.
• Phương tiện truyền thông tốt nhất để thực hiện
các chiến thuật.
• Quảng cáo rộng rãi: TV, đài phát thanh, các tạp
chí, qua bưu điện
• Quảng cáo chọn lọc: tạp chí chuyên ngành, gửi
thư giới thiệu tới các doanh nghiệp, hiệp hội, hội nghị,
triển lãm.
• Liên hệ trực tiếp: cửa hàng, phòng trưng bày,
điện thoại, viếng thăm cá nhân, chương trình video…
C Triển khai kế hoạch tiếp xúc và tổ chức bán hàng:
• Xác định độ nhạy cảm của doanh số đối với chi
phí quảng cáo hoặc số lượng các loại tiếp xúc·
• Tầm quan trọng của: quan hệ kinh doanh, quan
hệ cá nhân, các cuộc viếng thăm,…trong việc duy trì
doanh số.
• Tổ chức việc bán hàng theo hình thức nào, quy
mô ra sao; VD: nhân viên của doanh nghiệp, qua hệ
thống đại lý trung gian, hay các đại diện bán hàng tại
các địa phương hưởng lương hoa hồng.
• Chiến lược nào cần phải sử dụng để xác
định/lôi kéo những đại lý lý tưởng.
• Khi nào và tiến hành như thế nào các hoạt động
quảng cáo, khuyến mãi-có thể phải cần tới các phương
pháp khác nhau đối với từng phân đoạn thị trường.
• Cần nhân viên bán hàng thuộc loại nào: kiên
nhẫn, xông xáo, chuyên nghiệp, xuất sắc, nổi tiếng, có
quan hệ tốt...
• Những kinh nghiệm mà nhân viên bán hàng cần
có: bằng cấp chuyên môn, số năm kinh nghiệm trong
nghề, từng sử dụng/bán sản phẩm tương tự.
• Nhân viên bán hàng được tuyển dụng, đào tạo,
khuyến khích, thưởng, tổ chức, giám sát, dự tính hoạt
động, điều khiển, hỗ trợ và giữ lại như thế nào.
• Tổng hợp thành một bảng các chi phí marketing
và bán hàng thông thường hàng tháng.
• Tổng hợp thành một bảng riêng biệt các chi phí
quảng cáo và khuyến mãi.
D Doanh số trung bình:
• Hiểu khái niệm “Doanh số trung bình” như một
công cụ hữu ích trong quản lý và tính toán chi phí.
• Để có được một hợp đồng bán hàng, cần phải
có bao nhiêu lần tiếp xúc, trong khoảng thời gian bao
lâu.
• Chỉ hợp đồng được một lần thôi hay nhiều lần,
bán hàng nhiều lần lặp lại dễ dàng hơn hay đòi hỏi
nhiều nỗ lực hơn.
• Tổng doanh số thu được với những nỗ lực như
vậy là bao nhiêu.
• Doanh số trung bình dự tính là bao nhiêu, chi phí
để đạt được “doanh số trung bình” cho một lần bán
hàng tính theo các chỉ số kể trên là bao nhiêu.
• Chi phí trung bình cho một hợp đồng nhân với
tổng số hợp đông bán hàng bằng tổng chi phí
marketing.
• Khi xem xét một ngành/nhóm khách hàng, hãy so
sánh chi phí cho một hợp đồng trung bình của ngành đó
lớn hơn hay nhỏ hơn so với toàn bộ khu vực thị trường.
• Trong trường hợp chi phí bán hàng biến động
với biên độ lớn, không nên lập kế hoạch dựa vào các
con số trung bình này.
E Xác định giá cả và lợi nhuận:
• Giá cả của sản phẩm là bao nhiêu; giá đó đã
được xác định như thế nào và tại sao lại chọn phương
pháp đó, VD: dựa vào chi phí trực tiếp nhân với một hệ
số, dự kiến giá trị của sản phẩm trên thị trường, lấy giá
của đối thủ cạnh tranh nhân với một hệ số,…·
• Người mua nhạy cảm với giá cả của sản phẩm
như thế nào, liên hệ với phần phân tích mua hàng/phân
tích lợi ích; xem xét việc mua sắm có chiếm một ngân
khoản lớn của người mua hay không; giá có giảm
không khi mua với số lượng lớn.
• Chính sách giá cả đặc biệt có được sử dụng như
một công cụ bán hàng không - giảm giá theo số lượng,
đối xử đặc biệt, bớt giá,…
• Có cung cấp trợ giúp về mặt tài chính không-gửi
bán, chiết khấu mua vào, tín dụng, thuê mua, chuyển
nhượng hợp đồng.
• Lợi nhuận tính bằng tính bằng tiền và tính theo
phần trăm giá bán là bao nhiêu-phần này đòi hỏi phải
tính toán được chi phí sản xuất.
F Phân phối sản phẩm:
• Sản phẩm/dịch vụ được phân phối đến người
mua bằng cách nào, do ai thực hiện.
• Cơ sở/văn phòng của bạn có tầm quan trọng
như thế nào trong quá trình phân phối-có cần thiết phải
đặt ở nhiều địa điểm không.
• Có các nhân tố đặc biệt về bao gói, đóng nhãn
hiệu hay vận chuyển nào làm tăng chi phí không.
• Có cần phải đào tạo khách hàng hay cung cấp
dịch vụ lắp đặt hoặc tài liệu hướng dẫn không.
G Phân tích cạnh tranh:
• Các đối thủ cạnh tranh tổ chức, xúc tiến, tuyển
dụng, định giá, bán hàng, phân phối như thế nào, so
sánh với doanh nghiệp của bạn.
H Dự tính doanh số bán hàng:
• Lập bảng tổng kết các đơn hàng nhận được với
doanh số, nhóm theo từng loại sản phẩm.
Nói chung nên tìm kiếm trợ giúp chuyên môn trong việc xây dựng kế hoạch cho các
chiến dịch xúc tiến qua truyền thông đại chúng
SẢN XUẤT/VẬN HÀNH
Mục đích: Giải trình chi tiết sản phẩm sẽ được sản xuất (hoặc dịch vụ sẽ được cung
cấp) như thế nào; cần có những nguồn lực nào để quá trình đó vận hành một cách có
hiệu quả.
Đề mục 0-5 Thực
hiện
A Đánh giá phương pháp sản xuất·
• Mô tả các công đoạn sản xuất ra sản phẩm, vẽ
sơ đồ mô tả quá trình
• · Quá trình sản xuất là liên tục hay gián đoạn·
• Có những công đoạn sản xuất nào tốn thời gian
hơn các công đoạn khác, số lượng các máy móc khác
nhau có phản ánh sự khác biệt đó không·
• Có công đoạn nào phải được thực hiện tách biệt
về mặt vật lý do các lý do an toàn, vệ sinh hay tiếng
ồn..không·
• Có công đoạn nào phải sử dụng thầu phụ bên
ngoài không, và chất lượng được quản lý như thế nào ·
• Thời gian vận hành của toàn bộ quá trình sản
xuất
B Nguyên vật liêu và các quy trình·
• Cần nguyên vật liệu gì, lấy từ nguồn nào·
• Số lượng bao nhiêu, nhập về thành nhiều đợt
hay không, thời hạn,số lượng và chất lượng mỗi đợt
giao hàng có chính xác không; chất lượng yêu cầu
nguồn cung cấp có đảm bảo không, thời gian nhận
hàng kể từ khi có đơn hàng là bao lâu·
• Lượng hàng tồn kho dự trữ cần bao nhiêu –xem
xét các yếu tố thời gian đặt hàng, nguồn nguyên vật
liệu, yêu cầu của sản xuất/bán hàng·
• Kho nguyên vật liệu có cần các phương tiện
đặc biệt không, hỏng hóc và hao hụt có phải là vấn đề
cần lưu tâm không·
• Tầm quan trọng và cách tiến hành quản lý chất
lượng trong doanh nghiệp
• Có những yêu cầu đặc biệt về sức khoẻ/an toàn
không·
• Các quy trình được tiêu chuẩn hoá hay từng công
đoạn có tính riêng biệt·
• Cơ sở sản xuất có đầy đủ/đồng bộ không, hãy
nên một kế hoạch phát triển·
• Có cần thầu phụ trong quá trình sản xuất không-
nếu có, nêu tỷ lệ của nó trong sản phẩm cuối cùng·
• Có sự tin tưởng/phụ thuộc đáng kể nào vào các
nhà thầu phụ nhất định không, mối quan hệ với các nhà
thầu đó được duy trì như thế nào ·
• So sánh chi phí thực hiện hợp đồng thầu phụ
với chi phí tự sản xuất
• Có sự thay đổi nào trong tương lai hướng tới
(hoặc loại bỏ) thầu phụ không
C Nhu cầu về thiết bị·
• Cần phải có thiết bị gì- so sánh tương quan năng
suất, chi phí vận hành, bảo dưỡng,cũng như giá cả·
• Xác định thực trạng thiết bị hiện có, quyết định
liệu có phải nâng cấp/thay thế và các giai đoạn tiến
hành·
• Tổng hợp nhu cầu thiết bị thành một bản dự
toán·
• Loại nhân viên sản xuất cần tuyển dụng, bố trí
và trả lương ·
• Có tuyển dụng nhân viên/công nhân mùa vụ
(hoặc làm nửa ngày) không·
• Những yếu tố nào quyết định hiệu suất công
việc –VD: độ tin cậy của thiết bị, đội ngũ nhân viên ổn
định
• Mất bao lâu để hoàn chỉnh và vận hành công
việc kinh doanh mới·
• Tổng chi phí khởi sự là bao nhiêu·
• Chi phí sản xuất một đơn vị sản phẩm ·
• Có áp dụng định mức tiêu chuẩn không, chúng
được xây dựng như thế nào, các chi phí này thay đổi
theo khối lượng sản xuất ra sao
D Chi phí sản xuất·
• Ước tính chi phí sản xuất tiêu chuẩn cho một
đơn vị sản phẩm – sử dụng cho mục đích giám sát và
điều khiển; trước hết hãy phân loại các chi phí·
• Các chi phí biến đổi chỉ xuất hiện khi cơ sở sản
xuất được đưa vào hoạt động, chi phí này này không
đổi cho một đơn vị sản phẩm – không phụ thuộc vào
khối lượng sản xuất (ví dụ: chi phí nguyên vật liệu)·
• Các chi phí biến đổi cũng chỉ xuất hiện khi có
hoạt động sản xuất, nhưng thường liên quan đến yếu
tố thời gian hơn là số lượng sản phẩm sản xuất ra (ví
dụ: chi phí điện lực)·
• Các chi phí cố định như tiền thuê đất, thuê nhà
xưởng …thường khó có thể điều chỉnh trong quá trình
sản xuất và thường không được tính vào định mức chi
phí sản xuất tiêu chuẩn.·
• Hãy sử dụng mẫu dưới đây.
E Phân tích cạnh tranh·
• So sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh
về thiết bị, vị trí, phương pháp, hiệu suất và tính năng.
• So sánh tổng chi phí sản xuất ·
• Những mối quan hệ ban đầu này sẽ phát triển
như thế nào và tại sao.
MẪU TÍNH TOÁN ĐỊNH MỨC CHI PHÍ SẢN XUẤT
Chi phí cho Chi phí Chi phí cho sản Chi phí cho sản
đơn vị sản một giờ máy phẩm phẩm Y trong một
phẩm X trong một giờ giờ
Nguyên liệu
Chi phí vận
hành thiết bị
Chi phí lao
đông trực tiếp
Phế liệu
Tổng chi phí
Chi phí trên
một đơn vị sản
phẩm
Tầm quan trọng của phần này thường bị đánh giá thấp. Nó đặc biệt quan trọng trong
trường hợp của một nền kinh tế đang chuyển đổi.
KẾ HOẠCH QUẢN LÝ- SỰ PHỐI HỢP VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐIỀU HÀNH CỦA
CÁC BỘ PHẬN QUẢN LÝ
Mục đích: Mô tả cơ cấu tổ chức quản lý, các kỹ năng cụ thể cần có, những người giữ
các vị trí chủ chốt và các phương pháp điều hành mà họ sử dụng để hỗ trợ nhau nhằm
đạt được sự thành công của doanh nghiệp .
Đề mục 0-5 Thực
hiện
A Các chức năng tác nghiệp:
• Xác định các chức năng của những lĩnh vực tác
nghiệp cụ thể (VD: tài chính, marketing, kỹ thuật…)
nhấn mạnh vào những khía cạnh quan trọng nhất của
các tác nghiệp đó.
• Sau đó, xem xét các chức năng tác nghiệp này tác
động qua lại với nhau thế nào trong các quan hệ báo cáo
(ai báo cáo cho ai), các luồng thông tin trao đổi, ảnh
hưởng của việc bố trí địa điểm làm việc của các bộ
phận đó.
• Dựng một sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp –
biểu đồ hoá mối quan hệ giữa các lĩnh vực chức năng.
B Các hệ thống kinh doanh:
• Các bộ phận chức năng tác nghiệp kể trên cần
được hỗ trợ bởi những hệ thông kinh doanh, qua đó có