Hoạch định sản phẩm và dịch vụ
Sản phNm là bất cứ thứ gì có thể cung ứng ra thị trường để thu hút, mua sắm, sử dụng
hoặc tiêu dùng nhằm thỏa mãn một nhu cầu hoặc mong muốn của con người. Một cái đầu
DVD Sony, xe hơi Ford Taurus, một kỳ nghỉ ở Costa Rica, một cốc cà phê Trung Nguyên,
một chuyến bay SG-DN của Vietnam Airlines, một dịch vụ ATM ở ngân hàng Đông Á, một
dịch vụ khám chữa bệnh ở bệnh viện Hoàn Mỹ, tất thảy đều là sản phNm. Sản phNm bao gồm
nhiều hơn là những vật hữu hình. Theo nghĩa rộng, sản...
Chương 9
HOẠCH ĐNNH SẢN PHẨM VÀ DNCH VỤ
1. KHÁI NIỆM VỀ SẢN PHẨM VÀ PHỐI THỨC SẢN PHẨM
1.1. Khái niệm sản phẩm
Sản phNm là bất cứ thứ gì có thể cung ứng ra thị trường để thu hút, mua sắm, sử dụng
hoặc tiêu dùng nhằm thỏa mãn một nhu cầu hoặc mong muốn của con người. Một cái đầu
DVD Sony, xe hơi Ford Taurus, một kỳ nghỉ ở Costa Rica, một cốc cà phê Trung Nguyên,
một chuyến bay SG-DN của Vietnam Airlines, một dịch vụ ATM ở ngân hàng Đông Á, một
dịch vụ khám chữa bệnh ở bệnh viện Hoàn Mỹ, tất thảy đều là sản phN Sản phN bao gồm
m. m
nhiều hơn là những vật hữu hình. Theo nghĩa rộng, sản phN có thể là những vật thể, dịch vụ,
m
con người, địa điểm, tổ chức, ý tưởng hoặc phối hợp các yếu tố đó. Do vậy, chúng ta sẽ thỏa
thuận sử dụng thuật ngữ sản phN một cách rộng rãi cho tất cả các loại sản phN nêu trên.
m m
Vì tầm quan trọng của dịch vụ trong kinh tế thế giới, chúng ta cũng đặc biệt quan tâm
đến dịch vụ. Dịch vụ là một hình thức của sản phN bao gồm các hoạt động, các lợi ích hoặc
m
các sự thỏa mãn được đưa ra bán và nó chủ yếu là vô hình và không có sự sở hữu vật chất.
Chẳng hạn, dịch vụ ngân hàng, khách sạn, hàng không, bán lẻ, sửa chữa nhà cửa. Chúng ta sẽ
xem xét dịch vụ kỹ hơn trong các phần sau của chương này.
Trong một cung ứng ra thị trường, thì sản phN là yếu tố cốt lõi. Hoạch định phối thức
m
marketing bắt đầu với việc xây dựng một cung ứng để mang giá trị đến cho khách hàng mục
tiêu và thỏa mãn nhu cầu của họ. Cung ứng này là cơ sở để công ty xây dựng mối quan hệ có
lợi với các khách hàng.
Một cung ứng ra thị trường của công ty bao gồm cả phần sản phN vật chất và dịch vụ.
m
Mỗi thành tố này có thể là quan trọng hoặc thứ yếu trong cung ứng. Ở một cực, sản phN m
cung ứng có thể chỉ bao gồm phần sản phN vật chất, ví dụ như xà phòng, kem đánh răng
m
hoặc muối, không hề có dịch vụ kèm theo. Ở cực kia, chỉ có thuần dịch vụ, theo đó cung ứng
chỉ bao gồm dịch vụ, ví dụ như dịch vụ khám chữa bệnh hoặc dịch vụ tài chính. Giữa hai cực
này, nhiều sản phN là kết quả của sự kết hợp giữa sản phN vật chất và dịch vụ.
m m
Ngày nay, vì sản phN và dịch vụ trở thành ngày càng tiện dụng, nhiều công ty chuyển
m
dịch sang một cấp độ sáng tạo giá trị mới cho các khách hàng của mình. Để tạo sự khác biệt
cho sản phN họ phát triển và cung ứng cảm nhận cho khách hàng của mình. Trong khi sản
m,
phN là hữu hình, dịch vụ là vô hình thì cảm nhận được ghi nhớ. Trong khi sản phN vật chất
m m
và dịch vụ là vật bên ngòai đối với người tiêu dùng thì cảm nhận là thuộc cá nhân họ và chiếm
vị trí trong tâm trí khách hàng. Các công ty kinh doanh cảm nhận nhận ra rằng khách hàng thật
sự mua nhiều hơn là chỉ sản phN vật chất và dịch vụ.
m
1.2. Các cấp độ sản phẩm và dịch vụ
Các nhà hoạch định sản phN nghĩ về sản phN và dịch vụ theo ba cấp độ. Mỗi cấp độ
m m
tăng thêm giá trị cho khách hàng.
Sản phẩm cốt lõi
Cấp độ cơ bản nhất là lợi ít cốt lõi, cấp độ này đề cập câu hỏi Khách hàng thật sự mua
cái gì? Khi thiết kế sản phN những người làm marketing trước hết phải định nghĩa lợi ích
m,
1
cốt lõi và giải quyết vấn đề hoặc dịch vụ mà khách hàng tìm kiếm. Một người phụ nữ mua son
môi, mong đợi nhiều hơn màu môi. Charles Revlon của hãng mỹ phN Revlon đã phát biểu :
m
“Ở công xưởng, chúng tôi sản xuất mỹ phN ở cửa hàng, chúng tôi bán niềm hy vọng”.
m,
Charles Schwab làm nhiều hơn là chỉ bán dịch vụ tài chính, công ty cam kết thực hiện những
giấc mơ tài chính của khách hàng”.
Sản phẩm thực tế
Cấp độ thứ hai, các nhà hoạch định sản phN phải chuyển những lợi ích cốt lõi vào sản
m
phN cụ thể. Họ cần phải phát triển các đặc tính sản phN và dịch vụ, việc thiết kế, cấp độ
m m
chất lượng, nhãn hiệu và bao bì. Chẳng hạn, một cái tivi Samsung là một sản phN thực tế. Nó
m
bao gồm nhãn hiệu của sản phN kiểu dáng, đặc tính, bao bì và những đặc điểm khác, tất cả
m,
được kết hợp với nhau một cách thận trọng nhằm cung ứng các giá trị cốt lõi cho khách hàng,
đó là một cách thức xem truyền hình chất lượng cao.
Sản phẩm gia tăng
Các nhà hoạch định sản phN phải xây dựng sản phN gia tăng quanh phần lợi ích cốt
m m
lõi và sản phN thực tế bằng cách cung cấp những lợi ích và dịch vụ tăng thêm cho khách
m
hàng. Samsung phải cung ứng nhiều hơn là đơn thuần một cái tivi. Nó phải cung ứng cho
khách hàng một giải pháp hoàn chỉnh để khách hàng giải quyết nhu cầu xem tivi. Do vậy, khi
khách hàng mua tivi Samsung, các nhà phân phối phải cung ứng cho khách hàng dịch vụ bảo
hành, các dịch vụ hướng dẫn lắp đặt trong trường hợp cần thiết để giúp khách hàng sử dụng
sản phN một cách tối ưu. Khi khách hàng có những vấn đề trong sử dụng sản phN công ty
m m,
phải có dịch vụ khách hàng để trả lời những câu hỏi của khách hàng khi họ cần, một đường
dây điện thoại miễn phí là cần thiết để đáp ứng nhu cầu này của khách hàng.
Khách hàng xem sản phN là trọn gói tất cả những lợi ích có thể thỏa mãn nhu cầu của
m
mình. Khi phát triển sản phN những người làm marketing trước hết phải xác định nhu cầu
m,
cốt lõi của khách hàng mà sản phN sẽ thỏa mãn. Họ phải thiết kế sản phN thực tế và tìm
m m
cách gia tăng nó nhằm tạo ra tổng hòa các lợi ích cung ứng thật nhiều sự thỏa mãn cho khách
hàng.
1.3. Phân loại sản phẩm
Sản phN và dịch vụ thường được xếp vào hai loại sản phN chính dựa trên loại khách
m m
hàng sử dụng chúng, đó là sản phN tiêu dùng và sản phN công nghiệp. Ngoài ra còn có cách
m m
phân loại dựa trên độ bền của sản phNm.
1.3.1. Hàng bền và không bền
Sản phN có thể được xếp vào ba loại theo tính bền và tính hữu hình của nó.
m
Hàng bền là những hàng hóa hữu hình thường được sử dụng rất nhiều lần. Ví dụ như
máy móc, quần áo, xe máy...Hàng bền thường đòi hỏi bán trực tiếp và dịch vụ nhiều hơn, sinh
lời cao hơn và đòi hỏi người bán phải đảm bảo nhiều hơn.
Hàng không bền là những hàng hóa hữu hình và thường chỉ qua được một vài lần sử
dụng. Ví dụ như bia, xà phòng....Do đặc điểm tiêu hao nhanh và phải mua sắm thường xuyên,
nên người bán phải đảm bảo cho người mua có thể mua được chúng ở nhiều nơi, tiến hành
quảng cáo mạnh mẽ để khuyến khích khách hàng dùng thử và tạo sở thích.
Các dịch vụ có tính vô hình, dễ thay đổi, không cụ thể, không phân chia được, sản xuất
và tiêu dùng diễn ra cùng một lúc. Ví dụ như sửa chữa, hớt tóc... Đối với loại hàng này đòi hỏi
2
phải kiểm tra chất lượng nhiều hơn, người cung cấp phải có tín nhiệm và khả năng thích ứng
cao hơn.
1.3.2. Sản phẩm tiêu dùng
Sản phN tiêu dùng là những sản phN và dịch vụ mà khách hàng tiêu dùng cuối cùng
m m
mua để tiêu dùng cho cá nhân. Những người làm marketing thường xếp loại những sản phNm
và dịch vụ này dựa trên những nỗ lực mua sản phN của khách hàng. Các sản phN tiêu dùng
m m
bao gồm những sản phN tiện dụng, sản phN mua sắm, sản phN mua đặc biệt và sản phN
m m m m
mua theo nhu cầu thụ động. Những sản phN này khác nhau trong cách thức khách hàng mua
m
chúng và vì thế cách thức marketing chúng đối với khách hàng cũng khác nhau.
Sản phẩm tiện dụng là những sản phN và dịch vụ tiêu dùng mà khách hàng mua
m
thường xuyên và ngay lập tức và với sự lựa chọn so sánh và nỗ lực mua hàng tối thiểu. Chẳng
hạn, như việc mua thức ăn nhanh, tạp chí, kẹo, bột giặt... Các sản phN tiện dụng thường có
m
giá thấp và các nhà làm marketing phân phối chúng rộng rãi nhằm tạo ra độ bao phủ và độ sẵn
có của sản phN trên thị trường bất cứ khi nào và ở bất kỳ đâu mà khách hàng cần.
m
Sản phẩm mua sắm là những sản phN và dịch vụ tiêu dùng mà khi mua chúng khách
m
hàng cân nhắc lựa chọn bằng cách so sánh một cách thận trọng về sự thích hợp, chất lượng giá
và kiểu dáng. Khi mua sản phN và dịch vụ mua sắm, khách hàng thường bỏ ra nhiều thời
m
gian và nỗ lực trong việc tìm kiếm thông tin và so sánh nhiều lựa chọn khác nhau. Chẳng hạn
khi mua sắm đồ nội thất, áo quần, vé máy bay và khách sạn khi đi du lịch.... Những người làm
marketing các sản phN mua sắm thường phân phối sản phN của mình thông qua một số ít
m m
các cửa hàng nhưng cung ứng các hỗ trợ bán hàng phong phú nhằm giúp khách hàng trong
việc họ so sánh các lựa chọn.
Sản phẩm đặc biệt là sản phầm và dịch vụ tiêu dùng với những đặc tính hoặc sự nhận
dạng nhãn hiệu duy nhất theo đó các nhóm khách hàng mong muốn thực hiện các nỗ lực mua
hàng đặc biệt. Chẳng hạn các nhãn hiệu đặc biệt và các loại xe ôtô đặc biệt, các thiết bị điện tử
đắt tiền, quần áo thời trang và các dịch vụ về pháp luật và y tế.
Sản phẩm mua theo nhu cầu thụ động là những sản phN tiêu dùng mà khách hàng
m
vừa không biết hoặc biết nhưng không nghĩ là sẽ mua. Hầu hết những sản phN vừa phát minh
m
là những sản phN không được tìm kiếm cho đến khi khách hàng nhận biết sản phN thông
m m
qua quảng cáo. Ví dụ điển hình của loại sản phN được biết đến nhưng không nghĩ là sẽ mua
m
là bảo hiểm, đất lập mộ, từ điển bách khoa... Các sản phN loại này đòi hỏi nhiều quảng cáo,
m
bán hàng cá nhân và những nỗ lực marketing khác.
1.3.3. Sản phẩm công nghiệp
Là những sản phN được mua để tái sản xuất hoặc được sử dụng để phục vụ việc kinh
m
doanh. Do vậy, sự phân biệt giữa sản phN tiêu dùng và sản phN công nghiệp dựa trên mục
m m
đích mua sản phN Nếu khách hàng mua một cái máy xén cỏ để dùng trong nhà, thì nó là sản
m.
phN tiêu dùng. Nhưng nếu cùng một sản phN đó được sử dụng cho công ty môi trường đô
m m
thị để làm vườn thì nó lại là sản phN công nghiệp.
m
Có ba nhóm sản phN và dịch vụ công nghiệp bao gồm nguyên vật liệu, máy móc thiết
m
bị và các dịch vụ hỗ trợ.
Nguyên vật liệu, bao gồm các nguyên vật liệu thô và những nguyên vật liệu đã qua xử
lý. Nguyên vật liệu thô bao gồm các sản phN do con người tạo ra như vải, sợi, hoa quả vvv...
m
và những sản phN tự nhiên như cá, dầu, các quặng mỏ... Các nguyên vật liệu qua chế biến
m
3
bao gồm những vật liệu tổng hợp như thép, xi măng....Hầu hết các nguyên vật liệu đã qua chế
biến được bán trực tiếp cho những người sử dụng công nghiệp. Giá và dịch vụ là những nhân
tố marketing, đặt nhãn hiệu và quảng cáo có vẻ ít quan trọng hơn.
Máy móc thiết bị là những sản phN công nghiệp hỗ trợ cho hoạt động sản xuất hoặc
m
vận hành của khách hàng tổ chức, bao gồm thiết đặt và các thiết bị phụ tùng. Sản phN thiết
m
đặt bao gồm nhà xưởng (xưởng sản xuất và văn phòng) và nhnữg thiết bị cố định (hệ thống
máy tính, máy móc phục vụ sản xuất ...) Thiết bị phụ tùng bao gồm những thiết bị sản xuất có
thể di chuyển và các dụng cụ (dụng cụ cầm tay, đội xe) và các thiết bị văn phòng (máy tính,
fax, bàn ghế..) Những sản phN này không bền bằng và đơn thuần chỉ để hỗ trợ tiến trình sản
m
xuất.
Vật tư phụ và dịch vụ. Vật tư phụ bao gồm các sản phN đảm bảo sự vận hành hay
m
hoạt động (dầu bôi trơn, giấy, bút ...) và các sản phN sử dụng để bảo trì và sửa chữa (sơn, đồ
m
nghề sửa chữa...). Vật tư phụ là những sản phN tiện dụng trong lĩnh vực công nghiệp bởi vì
m
chúng được mua thường xuyên với ít nỗ lực so sánh. Dịch vụ bao gồm các dịch vụ sửa chữa và
bảo dưỡng (chùi kính cửa, sửa máy tính, ...) và các dịch vụ tư vấn kinh doanh (về luật pháp, tư
vấn quản trị, quảng cáo) Những dịch vụ như vậy thường được cung ứng thông qua hợp đồng.
1.4. Phối thức sản phẩm
Trong các khái niệm về phối thức sản phN khái niệm dòng sản phN là một khái
m, m
niệm quan trọng cần lưu ý, ngoài ra những khái niệm khác sẽ giúp chúng ta hiểu và phân biệt
được cách phân loại sản phN theo các khái niệm này.
m
Dòng sản phẩm (product line)
Dòng sản phN là một nhóm các sản phN có mối quan hệ mật thiết với nhau vì chức
m m
năng của chúng tương tự nhau và cùng được bán đến một số nhóm khách hàng và được tiếp thị
qua cùng một kênh hoặc nằm trong cùng một mức giá nào đó. Chẳng hạn Nike cung ứng một
số dòng sản phN giày và Nokia cho ra đời một số dòng sản phN điện tử.
m m
Độ dài của dòng sản phN là số mặt hàng trong mỗi dòng sản phN
m m.
Phối thức sản phẩm (product mix)
Phối thức sản phN (danh mục sản phN bao gồm tất cả các dòng sản phN và các
m m) m
mặt hàng của công ty được bán ra thị trường. Sản phN của Avon bao gồm bốn dòng sản
m
phN chính: mỹ phN đồ nữ trang, thời trang và đồ gia dụng. Mỗi dòng sản phN bao gồm
m m, m
một số lớp sản phN Chẳng hạn như dòng mỹ phN có các lớp sản phN như mỹ phN trang
m. m m m
điểm, chăm sóc da, sữa tắm, nước hoa và các sản phN bảo vệ da. Mỗi dòng và lớp có nhiều
m
mặt hàng. Avon có một phối thức sản phN gồm khoảng 1300 mặt hàng.
m
Một phối thức sản phN bao gồm bốn chiều kích quan trọng: độ rộng, độ dài, độ sâu
m
và sự phối hợp.
Độ rộng của phối thức sản phN là số lượng các dòng sản phN khác nhau của công
m m
ty.
Độ dài của phối thức sản phN là tổng số mặt hàng trong tất cả các dòng sản phN mà
m m
công ty kinh doanh.
Độ sâu của dòng sản phN là là số kiểu của mỗi sản phN trong dòng. Ví dụ như sản
m m
phN kem đánh răng Crest của P&G có 13 lựa chọn khác nhau.
m
4
Sự phối hợp của phối thức sản phN là mức độ mà các sản phN khác nhau trong dòng
m m
quan hệ với nhau về mục đích sử dụng, các yêu cầu về sản xuất, kênh phân phối hoặc một số
vấn đề khác.
2. CÁC QUYẾT ĐNNH VỀ DÒNG SẢN PHẨM
2.1. Độ dài dòng sản phẩm
Một trong những quyết định quan trọng về dòng sản phN là quyết định độ dài của
m
dòng sản phN tức là số mặt hàng trong dòng. Độ dài dòng sản phN là quá ngắn nếu việc
m, m
tăng thêm các mặt hàng có thể làm tăng lợi nhuận, dòng sản phN là quá dài nếu lợi nhuận có
m
thể tăng lên khi loại bỏ bớt một vài mặt hàng.
Độ dài của dòng sản phN chịu sự tác động của các mục tiêu và nguồn lực của công ty.
m
Mục tiêu chủ yếu trong thiết kế dòng sản phN là để bán được hàng cho nhiều phân đoạn thị
m
trường với nhiều đẳng cấp khác nhau. Những công ty tìm kiếm thị phần cao và tăng trưởng thị
trường nhanh sẽ sử dụng dòng sản phN dài hơn. Trong khi đó những công ty chú trọng vào tỉ
m
suất sinh lợi cao sẽ có chiến lược sử dụng dòng sản phN ngắn hơn với những mặt hàng được
m
chọn lựa một cách cN thận. Độ dài của dòng sản phN chịu tác động bởi các mục tiêu và
n m
nguồn lực của công ty. Ví dụ, mục tiêu của công ty HP là cho phép bán nhiều mặt hàng và
công ty bán máy in và thiết bị máy in. Một mục tiêu khác là nhằm đối mặt với sự khác nhau
về mức thu nhập của người tiêu dùng: Gap đã đưa ra các chuỗi cửa hàng bán áo quần (Gap,
Old Navy và Banana Republi) bao phủ tất cả các mức giá khác nhau.
Công ty nên quản trị dòng sản phN của mình một cách cN thận. Dòng sản phN có
m n m
xu hướng kéo dài theo thời gian và hầu hết các công ty cần phải cắt bớt các mặt hàng không
cần thiết hoặc không sinh lợi ra khỏi dòng nhằm làm tăng tính sinh lợi chung. Ngoài ra, thừa
năng lực sản xuất tạo áp lực cho các nhà quản trị dòng sản phN phải phát triển những mặt
m
hàng mới. Lực lượng bán hàng và các nhà phân phối cũng tạo áp lực khiến công ty phát triển
dòng sản phN phức tạp hơn nhằm thỏa mãn khách hàng của mình. Nhưng khi gia tăng thêm
m
một vài mặt hàng, một số chi phí sẽ tăng lên: chi phí thiết kế, chi phí tồn kho, chi phí sản
xuất,, chi phí xử lý đặt hàng, chi phí vận chuyển và chi phí cổ động cho những mặt hàng mới.
Công ty có thể quyết định độ dài của dòng sản phN bằng hai cách: dãn dòng và bổ
m
sung dòng.
Quyết định dãn dòng sản phẩm
Một công ty sẽ quyết định dãn dòng sản phN là khi muốn có thêm một số loại sản
m
phN vào dòng sản phN hiện tại. Công ty có thể dãn dòng lên, xuống hoặc cả hai.
m m
Khi công ty kinh doanh ở các phân đoạn trên của thị trường, họ có thể dãn dòng xuống
dưới vì một trong ba lý do sau. Thứ nhất, công ty thường dãn xuống để lấp lổ hổng thị trường
có thể thu hút các đối thủ cạnh tranh hoặc nhằm đáp ứng sự tấn công của đối thụ cạnh tranh
vào phần thị trường thu nhập cao. Hoặc có thể công ty nhận ra các phân đoạn thị trường với
sản phN cấp thấp hơn tăng trưởng nhanh hơn. Ví dụ như Honda Việtnam đưa ra loại sản
m
phN xe wave alpha. Và cuối cùng, công ty có thể nhận thấy thị trường cao cấp hoặc cấp trung
m
mà mình đang hoạt động đang bão hòa hoặc suy thoái.
Dãn dòng xuống dưới có thể có nhiều rủi ro. Kodak đưa ra loại phim Kodak Funtime
để cạnh tranh với những nhãn hiệu giá thấp hơn. Nhưng công ty này lại không định giá sản
phN Kodak Funtime đủ thấp để đáp ứng thị trường có nhu cầu phim giá thấp. Công ty cũng
m
5
nhận thấy một số khách hàng bình thường của họ mua Funtime, vì vậy nhãn hiệu này đã cạnh
tranh với chính nhãn hiệu chủ đạo của công ty. Do vậy Kodak buộc phải loại bỏ Funtime.
Mặc khác, Mercedes tung ra một cách thành công dòng xe C-Class của mình với mức giá
30000 USD mà không làm ảnh hưởng đến các nhãn hiệu xe Mercedes khác với mức giá 100
000 USD trở lên.
Mặt khác, các công ty ở những phân đoạn thị trường thu nhập thấp có thể dãn dòng lên
trên. Mục đích là để tăng thêm danh tiếng cho các sản phN hiện tại. Hoặc có thể họ bị lôi
m
cuốn bởi tốc độ tăng trưởng nhanh hơn hoặc lợi nhuận cao hơn ở các phân đoạn thị trường cao
hoặc đơn giản họ muốn định vị mình là nhà sản xuất đa dạng các chủng loại sản phN Nhiều
m.
thị trường đã chứng kiến một số nhãn hiệu thành công với chiến lược dãn dòng lên trên như
Starbucks về cà phê, Haagen-Dazs về kem và Evian về nước uống đóng chai. Những hãng xe
hơi hàng đầu của Nhật Bản cũng tung ra những dòng xe hơi để dãn dòng lên trên như: Toyota
tung ra Lexus; Nissan tung ra Infinity và Honda tung ra nhãn hiệu Accura. Lưu ý rằng, những
công ty này đưa ra những cái tên hoàn toàn mới thay vì sử dụng hoặc gộp tên riêng của công
ty vào.
Những công ty khác gộp tên công ty của mình vào khi dãn dòng lên trên. Gallo tung ra
Ernest và Julio Gallo Verietals và định giá những nhãn hiệu rượu vang này cao gấp hai lần các
loại rượu vang bình thường. General Electric tung ra nhãn hiệu GE Profile cho các sản phN m
gia dụng cho những phân đoạn thị trường cao cấp.
Cách thức cuối cùng là đồng thời dãn lên và dãn xuống, các công ty phục vụ những
phân đoạn thị trường giữa có thể quyết định dãn dòng của mình theo cả hai hướng. Texas
Instruments (TI) tung ra những máy tính của mình với chất lượg vừa phải, giá vừa phải cho thị
trường. Dần dần công ty thêm vào những máy tính dành cho khách hàng ở cấp thấp hơn, giành
thị phần của Bowmar và cả cho khách hàng cấp cao hơn và cạnh tranh với HP. Chiến lược dãn
dòng cả hai hướng này giúp TI đạt được vị thế dẫn đạo thị trường trong thị trường máy tính.
Marriott Hotel cũng thực hiện chiến lược theo hai hướng cho dòng sản phN khách sạn
m
của mình. Cùng với những khách sạn hạng trung đã có, công ty thêm vào dòng sản phN m
Marriott Marquis nhằm phục vụ đoạn thị trường thu nhập cao, dòng Fairfield Inns nhằm phục
vụ phân đoạn thu nhập trung bình và dòng Courtyard nhằm phục vụ đoạn thị trường thu nhập
thấp của thị trường. Mỗi dòng sản phN khách sạn được đặt nhãn hiệu nhằm hướng đến thị
m
trường mục tiêu khác nhau. Rủi ro có thể của chiến lược này là một số người du lịch sẽ tìm
thấy ở những khách sạn giá rẻ thuộc tập đoàn Marriott những dịch vụ tử tế như họ mong đợi.
Nhưng có lẽ điều đó vẫn tốt hơn cho Marriott trong việc phục vụ những khách hàng muốn
dịch chuyển xuống đoạn dưới thay vì để mất họ vào tay đối thủ cạnh tranh.
Quyết định bổ sung dòng sản phẩm
Một chiến lược khác ngoài dãn dòng là bổ sung dòng (filling), tức là thêm các mặt
hàng vào loại sản phN hiện tại của dòng. Một số nguyên nhân của việc bổ sung dòng là nhằm
m
đạt được lợi nhuận tăng thêm, thỏa mãn các trung gian than phiền về việc mất doanh thu vì có
ít mặt hàng trong dòng, sử dụng nguồn lực còn thừa, trở thành một công ty dẫn đầu về dòng
sản phN đa dạng và tích cực ngăn ngừa các đối thủ cạnh tranh tham gia. Tuy nhiên việc bổ
m
sung dòng có thể tạo ra hiện tượng cạnh tranh lẫn nhau giữa các mặt hàng trong cùng loại của
dòng và sự nhầm lẫn của khách hàng. Công ty phải đảm bảo rằng những mặt hàng mới phải
khác biệt với những mặt hàng hiện tại trong tâm trí khách hàng. Mỗi mặt hàng phải có những
khác biệt đáng kể. Theo qui luật Weber, khách hàng thích sự khác biệt tương đối hơn là sự
khác biệt tuyệt đối. Họ sẽ nhận thức sự khác biệt giữa độ dài 0,5m và 1m hoặc 20 và 30m
6
nhưng không nhận thức rõ được sự khác biệt giữa độ dài 29 và 30m. Công ty phải đảm bảo
rằng những mặt hàng mới có những sự khác biệt đáng kể.
Công ty cũng phải kiểm tra mặt hàng tung ra phải có phù hợp với nhu cầu của thị
trường chứ không phải tung ra để chỉ đáp ứng nhu cầu nội bộ. Với nhãn hiệu xe hơi Edsel,
Ford đã lỗ 350 triệu USD, vì nó nhằm thỏa mãn nhu cầu định vị nội bộ cho xe hơi giữa nhãn
hiệu Ford và Lincoln chứ không phải đáp ứng nhu cầu của thị trường.
2.2. Chiến lược tinh giản dòng sản phẩm
Khi dòng sản phN của một công ty quá nặng để quản lý một cách hiệu quả do số
m
lượng và sự đa dạng của các sản phN và dịch vụ cung ứng, thì công ty có thể thực hiện tinh
m
giản dòng sản phN Đây là một chiến lược bảo vệ nhằm giữ cho dòng sản phN được ổn
m. m
định. Chiến lược này với hy vọng rằng nỗ lực tinh giảm dòng sẽ tăng cường sức mạnh cho
dòng sản phN Chiến lược này đặc biệt có ý nghĩa khi chi phí gia tăng và nguồn lực hạn chế.
m.
Ví dụ của chiến lược này là General Electric đối với việc kinh doanh đồ gia dụng. Vào
đầu thập niên 70 của thế kỷ 20, ngành công nghiệp đồ gia dụng đối mặt với sự gia tăng về chi
phí và sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty Nhật Bản. GE đã đánh giá lại việc kinh doanh
đồ gia dụng của mình và đặt ra những câu hỏi như liệu rằng phân đoạn của sản phN đã bão
m
hòa, liệu có nên thu hoạch nó, liệu có nên đầu tư thêm và phát triển nó. Việc phân tích đã chỉ
ra rằng nhu cầu đối với sản phN gia dụng vẫn còn nhưng nhu cầu đó không đủ hấp dẫn đối
m
với GE vào thời điểm đó. Công ty đã quyết định ngừng kinh doanh các loại máy xay sinh tố,
quạt, bếp và máy giặt vì công ty nhận ra đường cong tăng trưởng của những sản phN này m
không còn phù hợp với chiến lược tăng trưởng của GE.
Chiến lược tinh giản dòng sản phN có thể có nhiều lợi ích như tiết kiệm chi phí tiềm
m
năng, giảm tồn kho và tập trung nhiều hơn vào marketing, nghiên cứu và phát triển và những
nỗ lực khác vào số lượng sản phN ít hơn.
m
Tuy nhiên, các nỗ lực tinh giảm cũng có thể bị chỉ trích. Những người chỉ trích có thể
cảm thấy rằng sản phN có thể sẽ kinh doanh tốt hơn khi có những thay đổi về phối thức
m
marekting hoặc doanh thu và lợi nhuận sẽ thay đổi một khi các điều kiện tạm thời của thị
trường thay đổi. Do vậy các đánh giá cần phải thận trọng trước khi quyết định tinh giản dòng.
Ngoài ra, quyết định tinh giản càng khó khăn hơn khi sản phN là sản phN cốt lõi của
m m
công ty. Cuối cùng khi quyết định tinh giản, cần phải chú ý đến việc tuân thủ những cam kết
trước đó của công ty. Chiến lược này có thể mở ra những cơ hội tăng lợi nhuận nhưng có thể
bù lại là thị phần của công ty bị giảm.
2.3. Hiện đại hóa dòng sản phẩm
Dòng sản phN cũng cần phải hiện đại hóa. Đặc biệt trong những thị trường sản phN
m m
thay đổi nhanh chóng thì hiện đại hóa cần phải tiến hành liên tục. Các công ty lập kế hoạch cải
thiện sản phN nhằm khuyến khích khách hàng làm quen với những sản phN có giá trị cao
m m
hơn và với mức giá cao hơn. Các công ty sản xuất vi mạch điện tử như Intel và Motorola và
các công ty phần mềm như Microsoft và Lotus, liên tục tung ra những phiên bản mạnh hơn,
hiện đại hơn cho những sản phN của mình. Một vấn đề quan trọng là lập kế hoạch về mặt
m
thời gian cho những cải tiến này để nó xuất hiện không quá sớm (nguy hại đến việc bán các
sản phN hiện tại của dòng) hoặc quá muộn (sau khi các đối thủ cạnh tranh đã thiết lập được
m
danh tiếng mạnh mẽ với những hàng hóa tiên tiến hơn).
7
3. QUYẾT ĐNNH VỀ PHỐI THỨC SẢN PHẨM
Quyết định này đề cập phạm vi sản phN mà công ty theo đuổi, theo đó sẽ quyết định
m
số dòng sản phN và số mặt hàng trong mỗi dòng. Quyết định này cần phải có một sự phân
m
tích, đánh giá kỹ lưỡng tất cả các khía cạnh kinh doanh vì nó liên quan đến cam kết trong dài
hạn, đồng thời cũng cần có sự đánh giá theo thời gian để thay đổi khi có sự biến động của môi
trường. Sự đánh giá xem xét này bao gồm cả những nhân tố bên trong và bên ngoài tổ chức.
3.1. Chiến lược một sản phẩm
Công ty có thể kinh doanh một sản phN duy nhất trong mỗi dòng sản phN của mình
m m
và nỗ lực hết mình để thành công với sản phN đó. Có một số lợi thế trong chiến lược này.
m
Trước hết, sự tập trung vào một sản phN duy nhất đem lại sự chuyên nghiệp hóa giúp đạt
m
được lợi thế về qui mô và năng suất. Thứ hai, quản trị sản xuất sẽ hiệu quả hơn rất nhiều khi
tập trung vào một sản phN Thứ ba, trong môi trường hiện tại, trong khi sự tăng trưởng khiến
m.
hầu hết các công ty cung cấp nhiều sản phN thì công ty với một sản phN duy nhất có thể
m, m
trở nên rất chuyên nghiệp trong lĩnh vực của mình và do vậy có thể đứng vững trong cạnh
tranh.
Mặc dầu những lợi thế rõ ràng của chiến lược này đã được phát biểu ở trên, công ty với
một sản phN cũng gặp phải hai khó khăn: Thứ nhất, nếu những thay đổi trong môi trường
m
khiến sản phN trở nên lỗi thời, công ty với một sản phN duy nhất sẽ rơi vào khủng hoảng
m m
sâu sắc. Thứ hai, chiến lược một sản phN không đem lại sự tăng trưởng hoặc thị phần cao.
m
Lợi thế lớn nhất của chiến lược này là tính sinh lợi. Nếu kinh doanh tập trung vào một sản
phN mà không có tỷ suất sinh lợi cao thì tốt hơn là tìm kiếm một cơ hội kinh doanh mới.
m
Những công ty quan tâm đến sự tăng trưởng hoặc thị phần sẽ nhận thấy chiến lược này là rất
hạn chế.
3.2. Chiến lược đa sản phẩm
Khi cung ứng hơn hai sản phN nhiều nhân tố khiến công ty lựa chọn chiến lược này.
m,
Công ty nếu chỉ kinh doanh một sản phN sẽ không biết phải xoay sở như thế nào nếu sản
m
phN này có vấn đề, với nhiều sản phN nếu năng lực của một sản phN yếu có thể cân đối
m m, m
bằng một sản phN khác. Ngoài ra, điều quan trọng là công ty có thể có được sự tăng trưởng
m
nếu kinh doanh đa sản phNm.
Đa sản phN có thể là có liên quan hoặc không liên quan với nhau. Các sản phN
m m
không liên quan với nhau sẽ được bàn trong phần đa dạng hóa sản phN Các sản phN có liên
m. m
qua bao gồm các sản phN trong cùng một dòng sản phN
m m.
Mặc dầu không phải tất cả sản phN đều phát triển nhanh, nhưng chúng sẽ bù trừ lẫn
m
nhau trong danh mục sản phN Chiến lược đa sản phN cho phép đạt được sự tăng trưởng, thị
m. m
phần và lợi nhuận. Không phải tất cả các công ty đều làm giàu đơn giản vì kinh doanh nhiều
sản phN sự tăng trưởng, thị phần và tính sinh lợi tùy thuộc vào nhiều biến số và kinh doanh
m,
đa sản phN chỉ là một trong những biến số đó.
m
3.3. Hệ thống sản phẩm
Với hai trào lưu ngày càng phổ biến, thứ nhất là sự phổ biến của khái niệm marketing
cho rằng việc kinh doanh là bán sự thỏa mãn chứ không phải sản phN và thứ hai là tính phức
m
tạp của sản phN bản thân nó đòi hỏi việc sử dụng các sản phN bổ sung và các dịch vụ sau
m m
khi bán. Một công ty mỹ phN không bán son môi, họ bán niềm hy vọng trở nên duyên dáng
m
hơn cho phụ nữ, hãng máy bay không bán vé máy bay, họ bán một chuyến đi thoải mái, thư
8
giãn, tiện nghi và trong trường hợp khách đi du lịch thì họ không chỉ cần một chuyến bay mà
họ còn cần nơi lưu trú, phương tiện đi lại ở nơi đến và các tour ngắm cảnh. Theo khái niệm hệ
thống, hãng hàng không có thể định nghĩa việc kinh doanh của mình là cung cấp dịch vụ du
lịch trọn gói và sẽ cung cấp phương tiện đi lại, đặt khách sạn, ăn uống và tham quan. IBM
cung cấp phần cứng, hệ điều hành, phần mềm, bảo trì và sửa chữa cũng như các dịch vụ tư
vấn. Do vậy, IBM cung cấp cho khách hàng một hệ thống các sản phN và dịch vụ khác nhau
m
nhằm giải quyết vấn đề quản trị dữ liệu.
Cung ứng một hệ thống sản phN hơn là một sản phN duy nhất là một chiến lược tốt
m m
với nhiều lý do. Nó làm cho khách hàng trở nên phụ thuộc hơn, do vậy công ty có thể đạt được
sự kiểm soát gần như độc quyền trên thị trường. Ngoài ra, hệ thống sản phN có thể là cách
m
thức cản trở sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh. Với những lợi ích trên, chiến lược này đặc
biệt hữu ích để đáp ứng sự tăng trưởng, tính sinh lợi và mục tiêu thị phần. Tuy nhiên nếu chiến
lược này vượt xa giới hạn thì có thể gặp một số vấn đề về pháp luật vì vi phạm luật độc quyền.
Vài năm trước đây, IBM đã từng phải hầu tòa vì bị chỉ trích là độc quyền trên thị trường máy
tính.
Sự thành công của chiến lược hệ thống sản phN đòi hỏi phải có sự hiểu biết về những
m
đòi hỏi của khách hàng bao gồm cả tiến trình và các chức năng mà khách hàng phải thực hiện
khi sử dụng sản phNm.
3.4. Đa dạng hóa sản phẩm
Đa dạng hoá đề cập đến việc tìm kiếm những sản phN hoặc thị trường mới, hoặc theo
m
đuổi việc phát triển cả hai. Mỗi công ty chỉ mạnh ở một số sản phN chủ đạo; đa dạng hoá đòi
m
hỏi về kiến thức, tư duy, các kỹ năng và qui trình vững chắc. Như vậy, đa dạng hoá là một
chiến lược mang tính rủi ro cao, và các công ty chỉ nên chọn hướng đi này khi định hướng sản
phNm/thị trường hiện tại có vẻ không đem lại các cơ hội tăng trưởng trong tương lai. Một số ví
dụ sẽ minh họa cho điểm này theo đó việc đa dạng hóa không tự động đem lại thành công. Tập
đoàn tài chính CAN đã đối mặt với khủng hoảng khi nó mở rộng phạm vi kinh doanh từ lĩnh
vực bảo hiểm sang đầu tư bất động sản và quĩ tương hỗ và tập đoàn này đã kết thúc khi bị tập
đoàn Loews thôn tính. Pacific Southwest Airlines mua lại các khách sạn và xe ca cho thuê
nhưng chỉ nhận được sự sụt giảm của giá cổ phiếu. Sự đa dạng hóa sang lĩnh vực rượu vang đã
không thành công ở hãng Coca-Cola (đã bị mua lại bởi Taylor Wines)
Quyết định đa dạng hóa là một bước quan trọng cần một sự thận trọng rất cao. Trong
các công ty xếp hạng từ 200 đến 500 của Fortune và theo cơ sở dữ liệu PIMS, Biggadike lưu ý
rằng trung bình phải mất 10 đến 12 năm trước khi thu được lợi nhuận cho việc đầu tư vào đa
dạng hóa và cũng đồng nghĩa với việc kinh doanh đó bước vào giai đoạn bão hòa.
Khái niệm đa dạng hóa phải được phân biệt với việc tích hợp và liên doanh liên kết. Sự
tích hợp liên quan đến việc tích lũy các việc kinh doanh trong một lĩnh vực thông qua việc
tham gia vào nhiều khâu từ nguyên vật liệu đến việc cung ứng đến thị trường tiêu dùng hoặc
thông qua việc tăng cường độ phủ trong một khâu nào đó trong tiến trình. Trong khi đó liên
doanh liên kết ngụ ý một sự kết hợp các đơn vị của công ty mà nó không phải là kết quả của
việc tích hợp. Đa dạng hóa là một lựa chọn chiến lược đem lại lợi nhuận và doanh thu từ
những sản phN và thị trường khác nhau. Một số nhân tố khiến công ty tìm kiếm sự đa dạng
m
hóa:
- Công ty đa dạng hóa khi các mục tiêu của họ không thể đạt được với phạm vi sản
phNm/thị trường đã xác định
9
- Công ty có thể đa dạng hóa vì công ty còn dư thừa nguồn lực
- Công ty có thể đa dạng hóa khi các cơ hội đa dạng hóa hứa hẹn lợi nhuận cao hơn so
với cơ hội mở rộng
- Công ty có thể tiếp tục khai thác đa dạng hóa khi thông tin sẵn có không đủ tin cậy để
hứa hẹn một sự so sánh mang tính kết luận giữa lựa chọn mở rộng và đa dạng hóa.
3.4.1. Đa dạng hóa tập trung
Đa dạng hóa tập trung dựa trên mối quan hệ hỗ trợ chặt chẽ lẫn nhau với công nghệ
hoặc marketing của công ty hoặc cả hai. Do vậy, sản phN mới chia sẻ nguồn lực với các sản
m
phN hiện tại, cả về marketing lẫn sản xuất. Thông thường, các sản phN mới được định
m m
hướng đến các nhóm khách hàng mới. Mặc dù, sự đa dạng hóa bản thân nó đã mang tính rủi
ro, đa dạng hóa tập trung không phải hướng công ty đến một thế giới hòan toàn mới vì một
trong hai lĩnh vực cơ bản (công nghệ và marketing), công ty sẽ vận hành trong lĩnh vực quen
thuộc. Mối quan hệ của sản phN mới với các sản phN hiện tại của công ty, có thể không có
m m
ý nghĩa nhiều. Tất cả những sự phối hợp này làm cho công việc dễ dàng, nhưng không nhất
thiết đem lại thành công.
3.4.2. Đa dạng hóa hàng ngang
Đa dạng hóa hàng ngang liên quan đến những sản phN mới không liên quan về mặt
m
công nghệ với những sản phN hiện tại của công ty nhưng có thể được bán đến cùng nhóm
m
khách hàng của những sản phN hiện tại. Tình huống cổ điển của hình thức đa dạng hóa này
m
là P&G tham gia vào thị trường khoai tây chiên (Pringles), kem đánh răng (Crest và Gleem),
cà phê (Folgers) và nước cam ép (Cirtrus Hill).
Lưu ý rằng trong trường hợp đa dạng hóa tập trung, sản phN mới có thể có một số
m
điểm chung với hoạt động marketing của các sản phN hiện tại của công ty ngoại trừ là nó
m
được bán cho những khách hàng mới. Đối với đa dạng hóa hàng ngang, ngược lại, các khách
hàng của các sản phN mới cũng là những khách hàng của sản phN hiện tại.
m m
Nếu các yếu tố khác không thay đổi, thì trong môi trường cạnh tranh, đa dạng hóa hàng
ngang tốt hơn nếu các khách hàng hiện tại có hình ảnh tích cực về công ty và nếu công ty có
thể dự đóan được sự trung thành của khách hàng với những sản phN mới của công ty, trong
m
dài hạn, tuy vậy, một sản phN mới phải tự nó đứng vững.
m
3.4.3. Đa dạng hóa đồng tâm
Đa dạng hóa đồng tâm, sản phN mới không có mối quan hệ với cả năng lực công
m
nghệ lẫn marketing của các sản phN hiện tại. Nói cách khác, thông qua đa dạng hóa đồng
m
tâm, công ty tham gia vào một thị trường/sản phN hoàn toàn mới. Cần phải nhớ rằng các
m
công ty không đùa giỡn với những sản phN mà mình không hề biết trên những thị trường xa
m
lạ mà không có những sức mạnh tiềm tàng để có thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng
tâm. Chẳng hạn, phong cách quản trị yêu cầu để cho một sản phN mới phát triển có thể cũng
m
như phong cách mà công ty đang có. Do vậy, phong cách quản trị trở thành là nền tảng của sự
phối hợp giữa sản phN mới và sản phN hiện tại.
m m
Có hai lợi thế cơ bản của đa dạng hóa đồng tâm. Thứ nhất, nó có thể cải thiện tính sinh
lợi và tính linh hoạt của một công ty bằng việc mạo hiểm trong một kinh doanh có tiềm năng
hơn so với những kinh doanh hiện tại mà công ty đang làm. Thứ hai, công ty đa dạng hóa
đồng tâm, bằng cách mở rộng qui mô, có thể có được tiếp nhận tốt hơn trên thị trường vốn.
10
4. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI
4.1. Các thách thức trong phát triển sản phẩm mới
Với những thay đổi rất nhanh chóng của thị hiếu người tiêu dùng, công nghệ sản xuất
và cạnh tranh thị trường, một doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào những sản phN hiện có
m
của mình được. Khách hàng luôn mong muốn và chờ đợi những sản phN mới và hoàn thiện
m
hơn. Các đối thủ sẽ làm hết sức mình để tung ra những sản phN có khả năng cạnh tranh cao.
m
Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần có một chương trình phát triển sản phN mới.
m
Doanh nghiệp có thể có được một sản phN mới bằng hai cách: một là thông qua việc
m
mua lại (asquisition), bằng cách mua cả một doanh nghiệp, một bằng sáng chế, hay một giấy
phép để sản xuất sản phN của người khác. Cách thứ hai là thông qua việc phát triển sản phN
m m
mới, bằng cách thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển riêng của mình hay ký hợp đồng
với các cá nhân và tổ chức nghiên cứu và phát triển để thực hiện. Chúng ta sẽ tập trung vào
việc phân tích tiến trình phát triển sản phN mới.
m
Vậy thế nào là một sản phN mới? Sản phN mới xem xét ở đây bao gồm sản phN
m m m
mới hoàn toàn, sản phN cải tiến, những cách hoàn chỉnh sản phN và nhãn hiệu mới mà
m m
doanh nghiệp đang triển khai thông qua các nỗ lực nghiên cứu và phát triển của riêng mình.
Theo các tác giả Booz, Allen và Hamilton thì có sáu loại sản phN mới đối với doanh
m
nghiệp và thị trường.
Sản phẩm mới đối với thế giới, tức là những sản phN mới tạo ra một thị trường hoàn
m
toàn mới.
Loại sản phẩm mới. Những sản phN mới cho phép doanh nghiệp thâm nhập lần đầu
m
tiên một thị trường đã có sẵn.
Bổ sung loại sản phẩm hiện có. Những sản phN mới bổ sung thêm vào các loại sản
m
phN hiện có của doanh nghiệp (kích cỡ, hương vị,...).
m
Cải tiến sản phẩm hiện có. Những sản phN mới có những tính năng tốt hơn hay giá trị
m
nhận được cao hơn và thay thế những sản phN hiện có.
m
Sản phẩm được định vị lại. Những sản phN hiện có được nhằm vào thị trường hay
m
những phân đoạn thị trường mới.
Sản phẩm giảm chi phí. Những sản phN mới có những tính năng tương tự nhưng với
m
chi phí thấp hơn.
Ngày nay ở các nước phát triển chỉ có khoảng 10% số sản phN mới là thực sự mới
m
đối với thế giới. Những sản phN này có chi phí và rủi ro rất lớn, vì chúng mới cả đối với
m
doanh nghiệp lẫn thị trường. Do đó, phần đông các doanh nghiệp thường tập trung cố gắng của
mình vào việc nghiên cứu cải tiến các sản phN hiện có thay vì nghiên cứu phát triển sản
m
phN hoàn toàn mới. Ví dụ hãng Sony dành 80% hoạt động về sản phN mới cho công việc
m m
cải tiến các sản phN hiện có của mình.
m
Việc phát triển sản phN mới thường gặp nhiều thất bại hơn là thành công. Tại sao có
m
nhiều sản phN mới bị thất bại? Có nhiều lý do. Một nhà quản trị cấp cao có thể đã ủng hộ ý
m
tưởng mà ông ta ưa thích, bất chấp những kết quả marketing cho thấy là bất lợi. Hoặc ý tưởng
thì tốt, nhưng người đã đánh giá quá cao qui mô thị trường của nó. Hoặc sản phN đã không
m
được chế tạo hoàn hảo đúng mức. Hoặc nó đã bị định vị sai trong thị trường, hay không được
quảng cáo chu đáo, hay do định giá quá cao. Đôi khi những chi phí cho việc triển khai lại cao
hơn dự kiến, hoặc các đối thủ cạnh tranh đã phản ứng mạnh hơn mức doanh nghiệp dự tính.
11
Càng ngày việc triển khai sản phN mới sẽ khó thành công hơn vì những lý do sau:
m
- Thiếu những ý tưởng hay về sản phN mới.
m
- Thị trường ngày càng manh mún và cạnh tranh gay gắt.
- Những đòi hỏi của xã hội và chính quyền về an toàn trong tiêu dùng và bảo vệ môi
trường ngày càng cao hơn.
- Quá trình triển khai sản phN mới quá tốn kém do áp lực về chi phí nghiên cứu phát
m
triển và marketing.
- Thiếu vốn đầu tư cho nghiên cứu triển khai những ý tưởng tốt có triển vọng.
- Chu kỳ sống của các sản phN ngày càng rút ngắn lại làm tăng nguy cơ khó thu hồi
m
vốn đầu tư cho nghiên cứu phát triển sản phN mới.
m
Như thế các doanh nghiệp gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan, họ phải triển khai
sản phN mới nhưng không chắc gì thành công. Các doanh nghiệp có thể hạn chế rủi ro bằng
m
việc lập kế hoạch có tính hệ thống hơn và thiết lập một tiến trình phát triển sản phN mới có
m
hiệu quả hơn.
4.2. Quản trị tiến trình phát triển ý tưởng
4.2.1. Hình thành ý tưởng
Việc phát triển sản phN mới bắt đầu bằng việc tìm kiếm những ý tưởng mới. Một
m
doanh nghiệp thường phải hình thành được nhiều ý tưởng để tìm ra ý tưởng tốt nhất. Việc tìm
kiếm ý tưởng mới phải được tiến hành một cách có hệ thống chứ không thể là một sự ngẫu
nhiên. Và để hình thành những ý tưởng mới về sản phN doanh nghiệp phải tích cực nghiên
m,
cứu từ rất nhiều nguồn khác nhau.
- Khách hàng. Theo quan điểm marketing, những nhu cầu và mong muốn của khách
hàng là xuất phát điểm cho mọi ý tưởng về sản phN mới. Thông qua việc nghiên cứu những
m
nhóm khách hàng chủ yếu sử dụng sản phN của doanh nghiệp bằng các cuộc thăm dò, phỏng
m
vấn và trắc nghiệm cá nhân hay trao đổi nhóm tập trung và qua những thư góp ý, khiếu nại của
họ, doanh nghiệp có thể tìm hiểu những yêu cầu cải tiến sản phN mà họ đặt ra cho nhà sản
m
xuất và các nhà nghiên cứu phát triển sản phN có thể phát hiện ra những ý tưởng hay cho
m
nguồn cảm hứng sáng tạo sản phN mới.
m
- Những chuyên gia đầu ngành. Các doanh nghiệp cũng có thể dựa vào những ý kiến của
các nhà khoa học đầu ngành, các kỷ sư, các nhà thiết kế giỏi trong và ngoài doanh nghiệp để
hình thành nên những ý tưởng về sản phN mới.
m
- Đối thủ cạnh tranh. Tìm hiểu ý định của đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu các sản
phN của họ cũng như lý do khách hàng chọn dùng sản phN của đối thủ là một cách rất tốt
m m
để đưa ra những cải tiến sản phN hơn hẳn sản phN của đối thủ cạnh tranh.
m m
- Những nhà cung ứng và phân phối sản phẩm là một nguồn cung cấp thông tin quan
trọng giúp cho việc hình thành nên những ý tưởng có tính khả thi cao. Họ luôn là những người
gần gủi khách hàng, hiểu rõ những ý kiến khen ngợi hay phàn nàn về sản phN của doanh
m
nghiệp từ phía khách hàng, do đó có thể có những ý tưởng hay trong việc thiết kế cải tiến sản
phN nhằm thỏa mãn tốt hơn những đòi hỏi và mong muốn của khách hàng.
m
- Ban lãnh đạo doanh nghiệp cũng là một nguồn chủ yếu phát sinh các ý tưởng mới về
sản phN Họ có thể đề xuất và tổ chức thực hiện đến cùng ý tưởng về sản phN mới của
m. m
12
mình hay ủng hộ một ý tưởng mà họ cho là có triển vọng thành công, hay không chấp nhận
một ý tưởng có thể tốt nhưng không được họ đánh giá cao.
Trong giai đoạn này, để khắc phục những sai sót có thể xảy ra, các doanh nghiệp có thể
áp dụng các phương pháp hình thành ý tưởng như phương pháp liệt kê các thuộc tính (phân
tích, đánh giá các thuộc tính đang có, từ đó thiết kế các giải pháp hoàn thiện và tạo ra sản
phN mới), phương pháp phân tích hình thái học (phát hiện các cấu trúc, khảo sát các mối
m
quan hệ giữa chúng và tìm ra những cách kết hợp mới), phương pháp phát hiện nhu cầu và vấn
đề qua ý kiến của khách hàng, hay phương pháp động não trong nhóm sáng tạo (khuyến khích
đưa ra càng nhiều ý tưởng càng tốt, chưa cần phê phán, khuyến khích kết hợp và phát triển các
ý tưởng).
4.2.2. Sàng lọc ý tưởng
Mục đích của việc hình thành ý tưởng là tạo ra được thật nhiều ý tưởng. Mục đích
của các giai đoạn tiếp theo là chắt lọc bớt các ý tưởng đó để chỉ giữ lại những ý tưởng có triển
vọng thành công.
Trong giai đoạn sàng lọc này, doanh nghiệp cần tránh hai loại sai lầm. Sai lầm bỏ sót
(drop-error) là khi doanh nghiệp gạt bỏ đi một ý tưởng hay. Nếu một doanh nghiệp phạm quá
nhiều sai lầm bỏ sót, tức là những tiêu chuN của họ quá bảo thủ.
n
Sai lầm để lọt lưới (go-error) xảy ra khi doanh nghiệp chấp nhận một ý tưởng dở và
đưa nó vào triển khai, tung ra thị trường. Điều này dẫn đến những hao tốn vô ích, hoặc lợi
nhuận kém.
Mục đích của việc sàng lọc là nhằm chỉ ra và loại bỏ những ý tưởng kém cỏi càng sớm
càng tốt. Chi phí cho việc phát triển sản phN mới qua mỗi giai đoạn càng tăng lên. Khi sản
m
phN đi đến những giai đoạn cuối, các nhà quản trị cảm thấy họ đã đầu tư quá nhiều nên cần
m
phải tung sản phN ra, mong thu hồi lại phần nào vốn đầu tư. Nhưng một sự nóng vội như vậy
m
sẽ làm giảm hiệu quả của phần vốn đầu tư thêm. Vì thế, các doanh nghiệp cần phải có phương
pháp sàng lọc có hiệu quả.
Trước hết doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu của việc phát triển sản phN mới (lợi
m
nhuận, doanh số, tốc độü tăng trưởng doanh thu, tăng thêm uy tín) thị trường mục tiêu của nó
và tình hình cạnh tranh, ước tính qui mô thị trường, giá bán dự kiến, thời gian và chi phí
nghiên cứu phát triển và chi phí sản xuất, khả năng sinh lời.
Các yếu tố đánh giá Tầm quan trọng Khả năng của Đánh giá
(a×b)
sản phN mới
m tương đối (a) doanh nghiệp (b)
Hình ảnh và uy tín doanh nghiệp 0,20 0,5 0,100
Marketing 0,20 0,8 0,160
Nghiên cứu và phát triển 0,20 0,8 0,160
Nhân sự 0,15 0,7 0,105
Sản xuất 0,05 0,9 0,045
Địa điểm và sự tiện lợi 0,05 0,5 0,025
Mua sắm và cung ứng 0,05 0,8 0,040
Tổng cộng 1,00 0,635
Thang điểm: 0,00 - 0,40 : kém; 0,41 - 0,75 : trung bình; 0,76 - 1,00 : tốt. Điểm tối thiểu chấp nhận
được là 0,70.
Để đánh giá và chắt loûc các ý tưởng, doanh nghiệp cần đưa ra những tiêu chuN làm
n
cơ sở cho việc so sánh chúng. Các tiêu chuN thường được sử dụng phổ biến là: mức độ đáp
n
13
ứng nhu cầu của khách hàng, mức độ của tính năng sản phN cho phép định giá cạnh tranh,
m
khả năng khuếch trương những đặc điểm khác biệt,...
Có thể sử dụng phương pháp chỉ số có trọng số để đánh giá từng ý tưởng sản phN Ở m.
cột thứ nhất là các yếu tố cần đánh giá về khả năng thành công của một sản phN mới trên thị
m
trường. Cột thứ hai thể hiện hệ số chỉ tầm quan trọng của mỗi yếu tố đánh giá. Trong cột thứ
ba biểu thị khả năng của doanh nghiệp. Điểm đánh giá tổng hợp các yếu tố (tổng cộng các tích
số của cột thứ hai và cột thứ ba) cho chúng ta một tiêu chuN để đánh giá khả năng thành công
n
của một ý tưởng sản phN Trong ví dụ trên ý tưởng về sản phN mới đạt 0,635 điểm, tức là
m. m
được xếp vào loại có khả năng thành công trung bình.
4.3. Quản trị tiến trình phát triển khái niệm sản phẩm đến chiến lược marketing
4.3.1. Phát triển và thử nghiệm khái niệm sản phẩm
Những ý tưởng đứng vững sau khi sàng lọc giờ đây phải được phát triển thành những
quan niệm về sản phN Có sự khác biệt giữa ý tưởng sản phN và quan niệm sản phN Một
m. m m.
ý tưởng sản phN là ý nghĩ về một sản phN có thể có để doanh nghiệp tung vào thị trường.
m m
Quan niệm sản phN là sự chuyển đạt khéo léo một ý tưởng bằng ngôn ngữ cho khách hàng
m
có thể hiểu được. Hình ảnh sản phN là một bức tranh cụ thể của một sản phN mà khách
m m
hàng có trong đầu về một sản phN thực tế hay tiềm năng.
m
Phát triển quan niệm
Mọi ý tưởng sản phN đều có thể chuyển thành những quan niệm sản phN Từ những
m m.
ý tưởng sản phN mới đã qua sàng lọc, ngườiì làm marketing phải triển khai chúng thành
m
những quan niệm sản phN đánh giá mức hấp dẫn đối với khách hàng của từng quan niệm
m,
sản phN đó và lựa chọn quan niệm sản phN thích hợp nhất. Ví dụ, một hãng sản xuất kem
m m
đánh răng có ý tưởng phát triển một loại chế phN để pha vào kem đánh răng nhằm tạo khả
m
năng chống sâu răng và đem lại hương vị hấp dẫn. Có thể xuất hiện những câu hỏi đầu tiên là:
Ai sẽ dùng sản phN đó? Sản phN đó có thể nhằm vào cả người lớn lẫn trẻ em, những người
m m
đang sâu răng và những người chưa bị sâu răng. Cần tạo lợi ích chủ yếu nào cho sản phN m?
Hương vị dễ chịu hay khả năng chống sâu răng, hay cả hai lợi ích?... Trả lời cho các câu hỏi
này, nhà sản xuất có thể hình thành một số quan niệm:
Quan niệm 1. Một loại kem có hương vị dịu ngọt dành cho trẻ em để khuyến khích
chúng đánh răng đều đặn mỗi ngày, nhờ vậy có thể tăng cường khả năng chống sâu răng cho
trẻ em.
Quan niệm 2. Một loại kem có khả năng tuyệt vời chống sâu răng cho những người
đang bị sâu răng, kể cả người lớn và trẻ em.
Những người nghiên cứu và phát triển sản phN phải đánh giá hai quan niệm này một
m
cách thận trọng theo những tiêu chuN bao quát được nhiều khía cạnh của vấn đề, từ khả năng
n
công nghệ sản xuất của doanh nghiệp, nguồn kinh phí có thể đầu tư, các giải pháp marketing
và thị trường, mức độ chấp nhận của khách hàng và phản ứng có thể có của đối thủ cạnh
tranh,... để lựa chọn và quyết định thử nghiệm quan niệm sản phN mới.
m
Thử nghiệm quan niệm
Thử nghiệm quan niệm sản phN là đưa những quan niệm sản phN đó ra thử nghiệm
m m
ở một nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp đang muốn hướng tới. Các quan niệm có
thể trình bày bằng biểu trưng hay bằng hiện vật. Ơí giai đoạn này, việc diễn đạt bằng lời hay
14
bằng hình vẽ cũng đủ, tuy rằng sự gợi ý cho khách hàng càng cụ thể và càng sinh động thì độ
tin cậy của thử nghiệm càng cao.
Người làm marketing phải đưa ra những câu hỏi cho nhóm khách hàng mục tiêu để tìm
hiểu xem quan niệm sản phN mới có hấp dẫn và phù hợp với họ không và phù hợp đến mức
m
độ nào theo quan niệm của khách hàng và khách hàng còn kỳ vọng gì thêm nữa đối với sản
phN mới của doanh nghiệp. Từ đó mà tiên lượng mức độ khả thi của sản phN mới. Đây là
m m
một giai đoạn rất quan trọng.
Các nhà quản trị không nên nghĩ rằng có được ý tưởng độc đáo tuyệt vời vế sản phN m
mời là đủ để có thể nhanh chóng tiến hành sản xuất sản phN vật chất và bán nó đi. Đúng như
m
Theodore Levitt đã nói, “ mọi người đều bán những cái vô hình trên thị trường, bất kể cái gì
đã được làm ra trong nhà máy”. Họ quên rằng bán tất cả mọi thứ là bán những quan niệm. Sau
này sản phN đó sẽ phải đương đầu với tất cả mọi vấn đề trên thị trường mà đáng lẽ đã tránh
m
được nếu doanh nghiệp đã làm tốt việc phát triển và thử nghiệm quan niệm về sản phN mới.
m
4.3.2. Phát triển chiến lược marketing
Giả sử quan niệm về sản phN mới qua thử nghiệm cho thấy là tốt nhất. Bước kế tiếp
m
là phải triển khai khái quát chiến lược marketing nhằm giới thiệu sản phN này cho thị trường.
m
Kế hoạch chiến lược marketing gồm có ba phần.
- Phần thứ nhất: mô tả quy mô, cấu trúc và cách ứng xử (behavior) của thị trường mục
tiêu, kế hoạch định vị và tiêu thụ sản phN tỉ trọng chiếm lĩnh thị trường và mức lợi nhuận dự
m,
kiến trong những năm đầu tiên.
- Phần thứ hai: dự kiến giá bán, chiến lược phân phối và ngân sách marketing cho năm
đầu tiên.
- Phần thứ ba: trình bày doanh số dự tính về lâu dài, mục tiêu lợi nhuận phải đạt và chiến
lược marketing - mix theo thời gian.
4.3.3. Phân tích kinh doanh
Một khi các nhà quản trị đã quyết định về quan niệm sản phN và phác họa những nét
m
tổng quát của chiến lược marketing , họ có thể đánh giá mức độ hấp dẫn về mặt kinh doanh
của sản phN mới này. Các nhà quản trị phải xem xét lại các dự toán về doanh số, chi phí và
m
mức lợi nhuận để xác định xem nó có thỏa mãn các mục tiêu của doanh nghiệp không. Nếu
thỏa mãn được mục tiêu lợi nhuận hay chí ít là có thể tiêu thụ được một số lượng sản phN đủ
m
hòa vốn, doanh nghiệp có thể quyết định bước sang giai đoạn phát triển sản phNm.
4.4. Quản trị tiến trình phát triển đến thương mại hóa
4.4.1. Phát triển sản phẩm
Nếu sản phN qua được cuộc thử nghiệm về mặt kinh doanh, nó sẽ được chuyển tới bộ
m
phận nghiên cứu và phát triển hay bộ phận kỹ thuật để triển khai thành một sản phN cụ thể.
m
Cho đến nay, nó chỉ là sự mô tả bằng ngôn ngữ hay bản vẽ hoặc mô hình sơ thảo. Giai đoạn
này đòi hòi đầu tư tăng vọt lên, vượt xa những chi phí trong các giai đoạn trước. Giai đoạn này
sẽ cho thấy ý tưởng sản phN có thể biến thành một sản phN khả thi xét về mặt kỹ thuật và
m m
thương mại được hay không. Nếu không được, mọi đầu tư của doanh nghiệp sẽ mất đi, ngoại
trừ một số thông tin có ích nào đó thu nhận được trong quá trình phát triển sản phNm.
Khi mô hình sản phN đã được thiết kế và chế tạo, chúng phải được thử nghiệm. Thử
m
nghiệm về chức năng được tiến hành trong phòng thí nghiệm lẫn ngoài thực tế đối với khách
15
hàng để đảm bảo rằng chúng hoạt động an toàn và hiệu quả. Thử nghiệm sản phN mới đối
m
với khách hàng là yêu cầu khách hàng sử dụng thử rồi đánh giá từng đặc tính cũng như toàn
bộ sản phN Nếu giai đoạûn này kết thúc thành công, sản phN mới được chuyển sang giai
m. m
đoạûn thử nghiêm thị trường.
4.4.2. Thử nghiệm thị trường
Thử nghiêm thị trường là cấp độ thử nghiệm thứ ba sau khi sản phN mới vượt qua
m
được những thử nghiệm về chức năng và thử nghiệm đối với khách hàng.
Thử nghiệm thị trường là giai đoạn sản phN mới được xác định nhãn hiệu, bao bì và
m
một chương trình marketing sơ bộ để đưa vào điều kiện thực tế của thị trường.
Thử nghiệm thị trường cho phép những người làm marketing thu được kinh nghiệm
trong các hoạt động marketing cho sản phN mới, rút ra được những vấn đề cần tiếp tục xử lý
m
và tìm hiểu nguồn thông tin sâu rộng hơn, trước khi tiến hành tung sản phN ra thị trường ở
m
quy mô lớn và tốn kém hơn nhiều.
Mục đích chủ yếu của thử nghiệm thị trường là thử nghiệm chính sản phN đó trong
m
các hoàn cảnh thực tế của thị trường. Những thử nghiệm này cũng cho phép doanh nghiệp
kiểm nghiệm toàn bộ kế hoạch marketing cho sản phN đó, bao gồm chiến lược định vị sản
m
phN quảng cáo, phân phối, định giá, lập nhãn hiệu, làm bao bì và ngân sách marketing.
m,
Doanh nghiệp sử dụng thử nghiệm thị trường để tìm hiểu phản ứng của người tiêu dùng cũng
như của các trung gian phân phối trong vấn đề xử lý, sử dụng và mua lại sản phN Các kết
m.
quả của thử nghiệm thị trường có thể sử dụng để tiên lượng doanh số và khả năng sinh lời
chính xác hơn.
Lưu ý rằng số lần thử nghiệm thị trường cần thiết thay đổi tùy theo sản phN Quyết
m.
định thử nghiệm hay không và số lần thử nghiệm là bao nhiêu, một mặt tùy thuộc vào kinh phí
đầu tư và xác suất gánh chịu phí tổn khi giới thiệu sản phN mặt khác còn tùy vào chi phí thử
m,
nghiệm và áp lực thời gian. Các phương pháp thử nghiệm thị trường đều có ưu khuyết điểm
riêng nên cần đưọc lựa chọn cho phù hợp với từng loại sản phN và tình hình thị trường.
m
4.4.3. Thương mại hóa
Việc thử nghiệm sản phN mới trên thị trường giúp cho ban lãnh đạo có đủ dữ liệu để
m
đi tới quyết định cuối cùng là nên tung sản phN mới đó ra thị trường hay không ? Trong giai
m
đoạn thương mại hoá sản phN mới, doanh nghiệp phải quyết định 4 vấn đề:
m
- Khi nào ? (thời điểm).
Quyết định đầu tiên là xem vào lúc nào tung sản phN mới cần được tung ra thị
m
trường. Có thể phân chia ước lệ ba thời điểm cần thương mại hoá sản phN mới là: tung sản
m
phN ra thị trường trước tiên, tung sản phN ra đồng thời với các đối thủ cạnh tranh, tung sản
m m
phN ra thị trường muộn hơn.
m
- Ở đâu ? (khu vực địa lý).
Doanh nghiệp phải quyết định sẽ tung sản phN mới ra ở một địa điểm duy nhất, ở một
m
vùng, ở nhiều vùng, trong toàn quốc hay trên thị trường quốc tế.
- Cho ai ? (thị trường mục tiêu).
Trong những thị trường ngày càng mở rộng, doanh nghiệp phải hướng hoạt độüngû
phân phối và quảng cáo vào những nhóm khách hàng tương lai tốt nhất.
- Như thế nào ? (chiến lược tung ra thị trường).
16
Doanh nghiệp phải triển khai một kế hoạch hành động nhằm giới thiệu sản phN mới
m
vào thị trường ngày càng được mở rộng. Họ phải phân bổ ngân sách marketing cho các yếu tố
của marketing-mix và nối kết các hoạt động khác với nhau.
5. CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING THEO CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM
Chiến lược định vị và tạo sự khác biệt của công ty phải thay đổi khi sản phN thị
m,
trường và đối thủ cạnh tranh thay đổi theo thời gian. Chúng ta sẽ mô tả khái niệm về chu kỳ
sống sản phN và những thay đổi thường diễn ra khi sản phN trải qua các giai đoạn của chu
m m
kỳ sống khác nhau và theo đó chiến lược marketing cũng phải điều chỉnh cho phù hợp.
5.1. Giới thiệu chung về chu kỳ sống của sản phẩm
Nói về chu kỳ sống của sản phN chúng ta có thể đề cập đến một số vấn đề sau:
m,
- Sản phN có một đời sống có giới hạn
m
- Doanh thu của một sản phN trải qua những giai đoạn khác nhau, mỗi giai đoạn đặt ra
m
những thách thức, cơ hội và vấn đề khác nhau đối với người bán
- Lợi nhuận tăng và giảm ở các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống
- Sản phN đòi hỏi các chiến lược nguồn nhân lực, mua hàng, sản xuất, tài chính và
m
marketing khác nhau trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống.
Hình 9.1: Doanh thu và lợi nhuận thay đổi theo chu kỳ sống của sản phẩm
Doanh thu
Doanh
thu và
Lợi nhuận
lợi
nhuận
Giới thiệu Tăng trưởng Bão hòa Suy tàn
Hầu hết chu kỳ sống của sản phN có dạng chuông và đường cong này được chia
m
thành bốn giai đoạn: giới thiệu, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái.
• Giai đoạn giới thiệu: là giai đoạn mà sự tăng trưởng doanh thu rất chậm vì sản phNm
mới được đưa vào thị trường. Lợi nhuanạ gần như là không tồn tại trong giai đoạn này
vì những chi tiêu lớn cho việc giới thiệu sản phNm.
• Giai đoạn tăng trưởng: là giai đoạn mà thị trường tiếp nhận sản phN rất nhanh và
m
những cải thiện quan trọng về lợi nhuận.
• Giai đoạn bão hòa: là giai đoạn phát triển chậm lại và thậm chí giảm sút về doanh thu
vì sản phN đã đạt được sự chấp nhận của hầu hết khách hàng tiềm năng. Lợi nhuận ổn
m
định hoặc giảm sút vì cạnh tranh tăng lên.
• Giai đoạn suy tàn: là giai đoạn khi doanh thu giảm sút mạnh và lợi nhuận bị sói mòn.
17
Khái niệm PLC có thể được sử dụng để phân tích loại sản phN hình thức sản phN
m, m,
sản phN hoặc nhãn hiệu.
m
- Loại sản phẩm có chu kỳ sống dài nhất. Nhiều loại sản phN tồn tại trong giai đoạn
m
bão hòa một cách vô thời hạn và tăng trưởng chỉ theo tỉ lệ tăng trưởng dân số. Một số
loại sản phN quan trọng như máy đánh chữ, báo in – có vẻ bước vào giai đoạn suy tàn
m
của chu kỳ sống. Một số khác như – máy in, máy điện thoại di động, nước uống đóng
chai – rõ ràng là đang trong giai đoạn tăng trưởng.
- Hình thức sản phẩm: tuân thủ theo đúng chuN của đường cong chu kỳ sống. Máy
n
đánh chữ cơ đã trải qua các giai đoạn giới thiệu, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái,
những hình thức sản phN kế tiếp của nó như máy đánh chữ điện và máy đánh chữ
m
đienẹ tử - đã trải qua cùng những giai đoạn của chu kỳ sống như nó.
- Sản phẩm: có dạng chu kỳ sống chuN và cả một vài dạng chu kỳ sống khác.
n
- Nhãn hiệu sản phẩm: có thể có đường cong chu kỳ sống dài hoặc ngắn. Mặc dù nhiều
nhãn hiệu mới chết sớm, một số nhãn hiệu như Ivory, Jell-O, Hershey’s có chu kỳ sống
rất dài và đã được sử dụng để đặt tên cho những sản phN mới tung ra sau. Hershey’s
m
đã thành công trong việc tung ra các nhãn hiệu như Hershey’s Hugs, Hershey’s Kisses
với Almonds, và kẹoHershey’s Cookies&Mint. Hershey’s tin rằng nó có thể duy trì
nhãn hiệu mạnh của mình mãi mãi.
Một số dạng chu kỳ sống khác
Không phải tất cả các sản phN đều tuân thủ dạng chu kỳ sống hình chuông như trên.
m
Các nhà nghiên cứu đã xác định được từ sau đến 17 dạng đường cong khác nhau.
Hình 9.2: Các dạng chủ yếu chu kỳ sống của sản phẩm
Khối Khối Khối
lượng lượng lượng
tiêu tiêu tiêu
thụ t hụ thụ
(a) Dạng “phát triển-sụt (b) Dạng “chu kỳ-chu kỳlặp lại“ (c) Dạng “sóng”
đột ngột-chín muồi”
Dạng “ phát triển - giảm đột ngột -bảo hòa” (hình a) đặc trưng cho những sản phN có
m
doanh số tăng nhanh khi mới tung ra thị trường rồi sau đó sụt giảm rất nhanh chóng do những
người sớm chấp nhận sản phN nay thay thế chúng,sau đó doanh số chững lại do những người
m
chấp nhận muộn bắt đầu mua sản phN m.
Dạng “chu kỳ - chu kỳ lặp lại” (hình b) biểu thị chu kỳ sống của những sản phN (ví
m
dụ như dược phN mới) mà thời gian đầu nhờ quảng cáo mạnh mẽ nên doanh số tăng nhanh,
m
điều này đã tạo ra chu kỳ thứ nhất. Sau đó doanh số bắt đầu giảm và doanh nghiệp lại tiếp tục
mở một đợt quảng cáo sản phN đó một lần nữa làm xuất hiện chu kỳ thứ hai thường có qui
m
mô nhỏ hơn và thời gian ngắn hơn.
Dạng PLC dạng sóng (hình c) tiêu biểu cho những sản phN mà doanh số của chúng trải
m
qua một chuỗi chu kỳ sống do phát hiện ra những đặc tính mới của sản phN những công
m,
18
dụng mới hay những người sử dụng mới. Ví dụ nilon có chu sống dạng hình sóng, vì nó có
thêm nhiều công dụng mới như làm dù, bít tất, đồ lót, áo sơmi, thảm... được phát hiện dần qua
thời gian.
Khi tung sản phN mới ra thị trường, doanh nghiệp cần dự báo hình dáng của chu kỳ
m
sống sản phN dựa trên những yếu tố ảnh hưởng đến độ dài từng giai đoạn.
m
Đối với các sản phN thông thường, thời gian phát triển ngắn hơn và ít tốn kém hơn so
m
với các sản phN công nghệ cao.
m
Sản phN mới sẽ có thời gian giới thiệu và phát triển ngắn nếu nó không đòi hỏi chuN
m n
bị cơ sở vật chất mới cho các kênh phân phối, vận chuyển hay thông tin liên lạc, hay nếu các
trung gian phân phối đã sẳn sàng tiếp nhận và khuếch trương sản phN hoặc người tiêu dùng
m,
quan tâm đến sản phN mới, sẽ sớm chấp nhận và khuyến cáo những người khác cùng mua
m
sản phN m.
Sản phN mới sẽ có thời gian sung mãn kéo dài nếu thị hiếu của người tiêu dùng, công
m
nghệ sản xuất sản phN khá ổn định và doanh nghiệp vẫn duy trì được vị trí dẫn đầu trên thị
m
trường. Các doanh nghiệp thường thu hồi vốn đầu tư và kiếm lời trong giai đoạn sung mãn của
sản phNm.
Thời gian suy tàn sẽ kéo dài ra nếu thị hiếu của người tiêu dùng và công nghệ của sản
phN thay đổi chậm.
m
5.2. Chiến lược marketing: Giai đoạn giới thiệu sản phẩm
Giai đoạn này bắt đầu khi có sản phN mới lần đầu tiên được đem ra bán trên thị
m
trường. Việc giới thiệu phải mất một số thời gian nên mức tăng doanh số sẽ rất chậm. Buzzel
xác định một số nguyên nhân của sự tăng trưởng chậm là vì sự mở rộng năng lực sản xuất; các
vấn đề kỹ thuật; chậm trễ trong việc có được mạng lưới phân phối thích đáng đối với hệ thống
cửa hàng bán lẻ; và sự chống đối của khách hàng trong việc thay đổi hành vi đã được xác lập.
Việc bán những sản phN mới đắt tiền như TV độ nét cao càng bị chậm trễ vì những yếu tố
m
khác như sản phN phức tạp và người mua ít.
m
Ngoài ra trong giai đoạn này, mức lãi có thể là âm hoặc rất thấp vì doanh số ít mà chi
phí phân phối và quảng cáo lại cao. Rất nhiều tiền bạc cần đầu tư để hấp dẫn các nhà phân
phối. Các chi tiêu cổ động chiếm tỉ lệ cao trong tổng doanh thu vì nhu cầu (1) thông báo đến
khách hàng tiềm năng; (2) khuyến khích dùng thử sản phN (3) đảm bảo phân phối trong các
m;
cửa hàng bán lẻ. Công ty tập trung việc bán hàng vào những khách hàng sẵn sàng mua nhất,
thường là những nhóm khách hàng có thu nhập cao. Giá có xu hướng cao vì chi phí cao do đầu
ra thấp, vì các vấn đề công nghệ trong sản xuất và tỉ lệ đầu tư hỗ trợ cho chi tiêu cổ động rất
lớn.
Bằng việc tung ra một sản phN mới, quản trị marketing có thể định một mức thấp
m
hoặc cao cho các biến số marekting (giá, cổ động, phân phối, chất lượng sản phN Xem xét
m).
chỉ hai biến số là giá và cổ động, ban quản trị có thể theo đuổi một trong bốn chiến lược
Chiến lược hớt váng nhanh là chiến lược tung sản phN mới ra thị trường với mức giá
m
ban đầu cao và mức độ cổ động cao. Doanh nghiệp tính giá cao để đảm bảo lãi gộp tính trên
đơn vị sản phN ở mức cao nhất. Doanh nghiệp chi phí nhiều cho các hoạt động cổ động như
m
quảng cáo, khuyến mãi,...để thuyết phục khách hàng về lợi ích của sản phN và để tăng cường
m
tốc độ thâm nhập thị trường. Chiến lược này thường được áp dung trong những trường hợp
phần lớn thị trường tiềm năng chưa biết đến sản phN những người đã biết đến sản phN
m; m
19
mong muốn có được sản phN và sẵn sàng trả giá cao để có được sản phN đó; doanh nghiệp
m m
đứng trước sự cạnh tranh tiềm tàng; và khi doanh nghiệp muốn tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu.
Chiến lược hớt váng chậm là chiến lược tung sản phN mới ra thị trường với mức giá
m
ban đầu cao và mức độ cổ động thấp. Doanh nghiệp tin rằng giá cao sẽ tạo ra mức lãi gộp cao
trên đơn vị sản phN , còn mức cổ động thấp sẽ giữ cho chi phí marketing ở mức thấp, và do
m
đó sẽ hớt được nhiều lợi nhuận trên thị trường. Chiến lược này được áp dụng khi thị trường có
qui mô hạn chế; phần lớn thị trường đã biết đến sản phN người mua sẵn sàng trả giá cao ; và
m;
cạnh tranh tiềm tàng chưa có khả năng xN ra.
y
Chiến lược thâm nhập nhanh là chiến lược tung sản phN mới ra thị trường với mức
m
độ cổ động cao và mức giá ban đầu thấp, với hy vọng đạt được tốc độ thâm nhập nhanh và thị
phần lớn nhất. Chiến lược này chỉ phù hợp khi thị trường lớn và chưa biết đến sản phN hầu
m;
hết mọi người mua đều nhạy cảm đối với giá cả; thị trường tiềm N khả năng cạnh tranh gay
n
gắt; doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả kinh tế theo qui mô và tích lũy được kinh nghiệm
sản xuất.
Chiến lược thâm nhập chậm là chiến lược tung sản phN mới ra thị trường với mức
m
giá ban đầu thấp và mức độ cổ động thấp. Giá thấp sẽ khuyến khích khách hàng nhanh chóng
chấp nhận sản phN chi phí cổ động thấp nhằm đạt mức lãi ròng cao. Chiến lược này thích
m,
hợp với thị trường có nhu cầu co dãn mạnh theo giá, nhưng ít co dãn theo các yếu tố cổ động;
thị trường có qui mô lớn,đã biết rõ sản phN và có một số khả năng cạnh tranh tiềm tàng.
m;
Chiến lược hớt váng và thâm nhập sẽ bàn kỹ hơn trong chương 10 về định giá.
Ở giai đoạn này, chỉ có một số ít đối thủ cạnh tranh và họ có thể sản xuất những mặt
hàng về cơ bản giống với mặt hàng mới vì thị trường lúc này chưa thích hợp cho những cải
tiến sản phN Doanh nghiệp tập trung vào những khách hàng sẵn sàng mua nhất, thường là
m.
những khách hàng có thu nhập cao. Giá cả có xu hướng cao bởi vì: phí tổn cao do sản lượng
tương đối thấp; các vấn đề kỹ thuật trong sản xuất có thể vẫn chưa giải quyết xong; cần có
mức lãi cao để bù đắp chi chi phí quảng cáo lớn đến mức cần thiết để đạt được sự phát triển”.
Lợi thế của người đi tiên phong
Các công ty có ý định tung một sản phN mới phải quyết didnhj khi nào tham gia vào
m
thị trường. Là người đầu tiên có thể được tưởng thưởng rất hậu, nhưng rủi ro và tốn kém. Là
người đi sau thì sẽ phù hợp nếu công ty có thể đem lại sức mạnh công nghệ, nhãn hiệu hoặc
chất lượng cao hơn.
Tốc độ đổi mới phát minh là một trong những đặc tính quan trọng trong thời đại mà
chu kỳ sống sản phN đang ngày càng ngắn lại. Các đối thủ cạnh tranh trong nhiều ngành học
m
hỏi về các công nghệ mới và các cơ hội thị trường mới cùng một lúc. Những công ty đầu tiên
tìm ra được những giải pháp hữu hiệu sẽ tận hưởng được những lợi thế của người đi đầu trên
thị trường. Là người đi sớm thay vì chậm trễ sẽ được tưởng thưởng. Một nghiên cứu đã tìm
thấy rằng sản phN ra đời sáu tháng với cùng mức ngân sách chỉ đạt lợi nhuận trung bình ít đi
m
33% trong năm năm đầu, các sản phN được tung ra đúng thời điểm nhưng với ngân sách cao
m
hơn 50% chỉ chịu sự giảm lợi nhuận chỉ 4%.
Hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra rằng những người tiên phong đạt được hầu hết các
lợi thế. Những công ty tiên phong có thể kể đến như Amazon.com, Campbell, Coca-cola,
Eastman Kodak, Hallmark, Peapod.com và Xerox đã phát triển một sự thống trị thị trường
vững chắc. Robinson và Fornell nghiên cứu nhiều khách hàng lớn tuổi và những khách hàng
tổ chức mua hàng công nghiệp và đã tìm ra rằng những người đi tiên phong thường chiếm thị
20
