Giới thiệu một số mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực
Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lương lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Tuy vậy, nếu chỉ chú trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết nó với những nguyên tắc và......
Giới thiệu một số mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực
Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Một
doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng
vững chãi nhưng nếu thiếu lực lương lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại
lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Có thể nói chính con người tạo ra sự khác
biệt giữa các doanh nghiệp. Tuy vậy, nếu chỉ chú trọng tới phát triển nhân lực mà
không gắn kết nó với những nguyên tắc và mục tiêu chung của doanh nghiệp thì mọi
sự cố gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ trở nên lãng phí
vô ích.
Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa về SHRM và những định nghĩa này thể hiện
nhiều cách hiểu về SHRM. Mile & Snow (1984) cho rằng SHRM là "một hệ thống
nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh". Write &
MacMahan (1992) lại xem đó là "các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự
nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh". Hai định
nghĩa này đi từ mô tả SHRM như một lĩnh vực quản lý có tác động "ngược" trong đó
HRM được xem là công cụ để thực hiện chiến lược tới việc xem nó như một nhiệm
vụ "tiên phong" trong đó các hoạt động nhân sự có thể giúp doanh nghiệp hình thành
chiến lược kinh doanh.
Định nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính toàn diện
hơn, thể hiện rõ ràng hơn mối quan hệ giữa HRM và chiến lược kinh doanh. Họ cho
rằng SHRM là "sự tích hợp các chính sách và hành động HRM với chiến lược kinh
doanh. Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh: (1) gắn kết các chính sách nhân
sự và chiến lược với nhau; (2) xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời
khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động, và (3)
quốc tế hoá vai trò của các phụ trách khu vực".
Việc nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa HRM với chiến lược kinh
doanh thể hiện cách tiếp cận cụ thể hướng tới xây dựng SHRM. Rất nhiều mô hình
đã được xây dựng nhằm thể hiện sự tích hợp đó và những mô hình này được phân
thành ba nhóm chính: (1) nhóm mô hình tổng hợp (thể hiện các mối quan hệ giữa các
yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài) (2) mô hình tổ chức (thể hiện các mối quan
hệ giữa các yếu tố bên trong doanh nghiệp), và (3) mô hình cụ thể hoá (chỉ ra những
chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài cụ thể của
doanh nghiệp).
1. Mô hình tổng hợp:
Trong nhóm này có thể điểm một số mô hình được biết đến nhiều nhất bao gồm mô
hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mô hình Colins
(1994). Mô hình Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành
các khái niệm về chính sách nhân sự. Nó đưa ra bốn phương án xây dựng chính sách:
(1) những ảnh hưởng tới nhân sự, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) các hệ thống
thưởng/phạt, và (4) các hệ thống công việc. Mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia
của tất cả các bên liên quan—những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực
hiện và kết quả của các chính sách nhân sự. Tuy nhiên, nó chưa nêu bật quy trình xây
dựng và thực hiện các chính sách HRM. Trong khi đó, Colins (1994) sử dụng khung hệ
thống để miêu tả mối liên hệ giữa các yếu tố có tính quyết định đến đến SHRM.
(Hình 1). Mô hình này xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp
bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hoá, đặc
tính lao động và các chính sách nhân sự. Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chính
sách HRM với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình
ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh
thu.
Điểm yếu của mô hình này là nó chưa trả l câu hỏi chiến lược và chính sách nhân sự
nào thì phù hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể. Ngoài ra,
nó cũng chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ giữa tổ chức chịu trách
nhiệm hoạch định chính sách HRM với các tổ chức và chiến lược khác trong doanh
nghiệp.
2. Mô hình tổ chức:
Đại diện cho nhóm mô hình này là mô hình 5Ps của Schuler (1992). Mô hình này đưa ra
một bức tranh chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong doanh nghiệp. Nó
tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp và
năm hoạt động nhân sự được hình thành từ năm từ tiếng Anh: ’Philosophy’ (quan
điểm), ’Policies’ (chính sách), ’Programs’ (chương trình), ’Practices’ (hoạt động) và
’Process’ (quy trình). Bằng việc xác định năm hoạt động trên, mô hình này (Hình 2) đã
chỉ ra mối tương tác phức tạp của các hoạt động nhân sự cần thiết để hình thành và
phát triển hành vi của cá nhân và nhóm nhằm đáp ứng các nhu cầu chiến lược của
doanh nghiệp. Những nhu cầu này được thể hiện thông qua các kết quả đầu ra, tầm
nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh.
Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công SHRM cần bắt đầu từ việc
xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược và phân tích một cách có hệ thống những tác
động của những nhu cầu đó đối với năm hoạt động HRM nêu trên. Mối liên kết giữa
chiến lược và hành động quản lý nhân sự có thể được củng cố bằng cách khuyến
khích sự tham gia của người lao động vào quá trình xác định vai trò của họ. Hơn nữa,
các nhà quản lý tham gia vào quá trình SHRM cần phải có khả năng phân tích và hệ
thống hoá khi xác định nhu cầu chiến lược và thiết kế các hoạt động nhân sự. Quy
trình SHRM cũng tạo cơ hội cho phòng nhân sự tham gia vào quá trình xây dựng chiến
lược kinh doanh. Tuy nhiên, mô hình Schuler chưa chỉ ra được khi nào thì một chính
sách nhân sự cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp.
3. Mô hình cụ thể hoá các mối quan hệ:
Dowling và Schuler (1990) đã xây dựng một mô hình trong đó có đề cập đến loại chính
sách nhân sự nào thì phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt được mục
tiêu đề ra trong các chiến lược cạnh tranh. Theo Dowling và Schuler, chiến lược cạnh
tranh được chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá
thành, và chiến lược sáng tạo:.
Chiến lược sáng tạo và các hoạt động HRM chính:
- Cần sự tham gia tích cực của người lao động
- Phân tích nghề nghiệp không sâu
- Huy động nguồn lực bên ngoài
- Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp
- Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả
- Áp dụng các tiêu chí dài hạn
- Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm
- Áp dụng một số chính sách bảo hiểm lao động
- Áp dụng nhiều chính sách ưu đãi
- Tiền lương quân bình
- Đào tạo nhiều
- Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động
Chiến lược tăng cường chất lượng và các hoạt động HRM chính:
- Cần sự tham gia tích cực của người lao động
- Phân tích nghề nghiệp không sâu
- Huy động một số nguồn lực bên ngoài
- Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp
- Áp dụng các tiêu chí về kết quả
- Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn là chủ yếu
- Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm
- Áp dụng một số tiêu chí tuyển dụng
- Áp dụng một số chính sách ưu đãi
- Tiền lương quân bình
- Đào tạo nhiều
- Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động
Chiến lược giảm giá thành và các hoạt động HRM chính:
- Cần ít sự tham gia của người lao động
- Phân tích nghề nghiệp sâu
- Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên trong
- Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp
- Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả
- Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn
- Áp dụng tiêu chí sử dụng cá nhân là chính
- Hạn chế áp dụng chính sách bảo hiểm lao động
- Ít chính sách ưu đãi
- Tiền lương theo cấp bậc
- Đào tạo ít
- Xây dựng các mối quan hệ nhà quản lý - người lao động truyền thống
Họ cho rằng tính xác đáng của các chiến lược cạnh tranh chịu sự ảnh hưởng của các
giai đoạn trong vòng đời của doanh nghiệp. Vòng đời này được chia thành ba giai đoạn
chính: (1) giai đoạn khởi sự và phát triển, (2) giai đoạn phát triển cao nhất và đi xuống,
và (3) giai đoạn phục hồi.
Trong giai đoạn (1), chiến lược nhấn mạnh tới việc sáng tạo và phát triển sản phẩm
mới của nguồn nhân lực. Đây là những người có đầu óc sáng tạo, có tinh thần hợp tác,
có định hướng lâu dài, dám chấp nhận rủi ro và có tinh thần trách nhiệm cao. Vào giai
đoạn (2), quan điểm chiến lược chính là ’giảm giá thành sản phẩm hiện hành xuống
càng thấp càng tốt... tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất và giảm giá thành, khi đó
điều khó khăn cho HRM là làm thế nào để thu hút và giữ chân những người thực sự có
năng lực’ (Dowling và Schuler 1990, tr. 146). Ở giai đoạn phục hồi (3), việc khôi phục
lại doanh nghiệp được thực hiện bằng cách cắt giảm chi phí, có thể thông qua cắt
giảm hoặc phát triển số lượng nhân công và cải tiến chất lượng sản phẩm.
Ngoài ra còn một số mô hình khác cũng đề cập đến các mối quan hệ cụ thể giữa
SHRM và chiến lược kinh doanh như mô hình của Dunphy & State (1992; 1994) trong
đó đòi hỏi doanh nghiệp phải tự xây dựng tổ chức của mình sao cho phù hợp với môi
trường của nó hay còn goi là ’chương trình thay đổi tổ chức doanh nghiệp’, một yếu
tố quyết định đến loại chiến lược và chính sách nhân sự nào là phù hợp nhất với chiến
lược kinh doanh.
ói tóm lại, SHRM đòi hòi doanh nghiệp phải xây dựng các mục tiêu, chiến lược và
chính sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình. Những yếu tố này
tạo điều kiện phát triển những kỹ năng cần thiết nhằm đáp ứng đòi hỏi, yêu cầu mà
mục tiêu chung của doanh nghiệp đã đề ra. Ngoài ra, chúng cũng tạo lập một khuôn
khổ trong đó nhu cầu của con người trong một doanh nghiệp được bảo đảm. Điều
quan trọng nhất là doanh nghiệp xác định được vai trò của HRM trong chiến lược phát
triển của mình, từ đó vận dụng một mô hình SHRM phù hợp nhất nhằm đạt được
thành công và vị trí xứng đáng trên thương trường.
Tài liệu tham khảo: Kramar R., McGraw. P & Schuler.R (1998), Human Resource
Managemennt in Australia, Longman.