ĐƯA PHƯƠNG CHÂM VÀO THỰC TIẾN
Không thể có một công thức thần kỳ dành cho việc xác định phương châm sản xuất cũng như không có được một cách tiếp cận chuẩn mực nào cho từng ngành cụ thể. Phương châm chứa đựng những gì còn bao quát hơn nhiều so với chức năng sản xuất vì sự định hướng lệ thuộc vào chiến lược của công ty và ban quản lý. Tuy nhiên, vẫn tồn tại những bài học kinh nghiệm từ những gì người ta đã làm để thiết kế và quản lý sự phát triển của phương châm....
ĐƯA PHƯƠNG CHÂM VÀO THỰC TIẾN
Xây dựng thứ tự ưu tiên
Phương châm sản xuất đón đầu
Chất lượng là chưa đủ
Ba giai đoạn quản lý chất lượng
1. Chất lượng là hoạt động điều chỉnh
2. Chất lượng là cơ hội
3. Quản lý chất lượng chiến lược
Khai phương hình tròn những khả năng thích ứng với thị trường
Không thể có một công thức thần kỳ dành cho việc xác định phương châm sản
xuất cũng như không có được một cách tiếp cận chuẩn mực nào cho từng ngành cụ
thể. Phương châm chứa đựng những gì còn bao quát hơn nhiều so với chức năng sản
xuất vì sự định hướng lệ thuộc vào chiến lược của công ty và ban quản lý. Tuy nhiên,
vẫn tồn tại những bài học kinh nghiệm từ những gì người ta đã làm để thiết kế và
quản lý sự phát triển của phương châm.
Xây dựng thứ tự ưu tiên
Mối quan hệ giữa chiến lược và phương châm
Khái niệm chiến lược sản xuất, trong đó chứa đựng sự lựa chọn phương châm
sản xuất đã có từ hơn 25 năm trước đây. Việc xác định chiến lược sản xuất đòi hỏi
phải tìm ra được mối liên hệ giữa chiến lược của công ty và việc thiết kế hệ thống
sản xuất. Công việc này bao quát ba loại hình lựa chọn: Những giải pháp liên quan
đến tổ chức và những giải pháp liên quan đến hạ tầng. Việc xét đến khía cạnh tổ
chức chứa đựng những nhân tố như địa điểm nhà máy, năng lực sản xuất qui trình
công nghệ và mức độ phối hợp ngang. Những quyết định về hạ tầng liên quan đến
hệ thống quản lý chất lượng, quản lý nguồn nhân lực trong nhà máy, tổ chức các
hoạt động sản xuất, hệ thống kiểm tra, dòng lưu chuyển, thông tin và cách thức các
sản phẩm mới được đưa vào sản xuất.
Để đảm bảo các quyết định về những vấn đề này phù hợp với hoàn cảnh chiến
lược của một công ty là một công việc không phải lúc nào cũng dễ thực hiện được.
Đôi khi nó cần đến cái gọi là một “máy cải biến”: Những nguyên tắc chủ yếu của
công ty cần được biến đổi thành ý tưởng và chỉ thị để những người tham gia sản xuất
có thể hiểu được. Kết quả nghiên cứu của Wickham Skinner đã cho thấy rằng công
việc biến đổi này lệ thuộc vào việc lựa chọn phương châm sản xuất.
Xác định các chiến lược sản xuất bao gồm việc lựa chọn một danh mục các
nhiệm vụ khác nhau (cả về mặt có được đơn đặt hàng lẫn mặt chất lượng) thích hợp
nhất đối với mục tiêu của công ty. Một khi đã xác định được danh mục này, việc lựa
chọn về cấu trúc và hạ tầng trở nên rõ ràng hơn. Nếu công ty định ra chiến lược đi
đầu về khía cạnh chi phí, hiển nhiên là nhiệm vụ có được đơn đặt hàng sẽ phải
hướng vào tính hiệu quả về chi phí. Sự lựa chọn này chuyển hóa thành một điểm đặt
nhà máy ở một địa bàn có nguồn lao động rẻ, một qui trình sản xuất tiêu chuẩn hóa
cao, khối lượng hàng sản xuất lớn để khai thác tính hiệu quả về qui mô và kiểm soát
được ở mức độ nhất định - nếu như không có quyền sở hữu - đối với những người
cung ứng. Điều đó cũng có nghĩa là hạn chế việc giới thiệu sản phẩm mới, hệ thống
kiểm soát chi phí rất chặt chẽ, ...
Trong những năm 1960 và 1970, các công ty có xu thế lựa chọn chỉ một nhiệm
vụ có được đơn đặt hàng và cảm thấy thỏa mãn với mục tiêu về cấp chất lượng đối
với những nhiệm vụ khác. Nhưng trong vòng trên 25 năm qua, các công ty đã xác
định nhiệm vụ ngày càng rộng và có tính chiến lược hơn cho các hoạt động sản xuất
của mình.
Trước tiên là hiệu quả về chi phí
Trong những năm 1970, phương châm sản xuất của hầu hết mọi công ty đều
chỉ giới hạn ở một số nhiệm vụ sản xuất căn bản. Phương châm phổ biến nhất là sản
xuất với chi phí thấp. Trong hoàn cảnh nhận thức về năng suất ở thời điểm đó, các
công ty chế tạo thường đưa việc cắt giảm chi phí sản xuất lên làm mục tiêu được ưu
tiên hàng đầu. Điều đó không có nghĩa là công ty không dành sự ưu tiên cho vấn đề
chất lượng và vai trò chủ đạo về công nghệ. Nhưng họ chỉ đầu tư vào những mục
tiêu này sau khi đã đạt được thành quả từ những nỗ lực trong việc giảm chi phí. Sự
chú trọng vào chất lượng đã tồn tại ở các công ty như General Motors, Ford và
Volkswagen. Thế nhưng, điều đó chỉ được xét đến sau khi đã tính toán kỹ về chi phí.
Một phương pháp tiếp cận khác là chọn các phân mảng thị trường trong đó giá
cả rất khác biệt. Những hãng sản xuất các loại xe hơi đắt tiền như Mercedes - Benz
hay Rolls - Royce rất chú trọng đến chất lượng nhưng họ mong đợi khách hàng của
họ không nhạy cảm quá đối với giá cả.
Nhiệm vụ phối hợp
Cơn sốc mạnh xảy ra vào những năm 1970, khi có một số công ty (chủ yếu là
của Nhật) đã đưa ra ý tưởng rằng chất lượng cao và giá thành hạ không nhất thiết là
những mục tiêu mâu thuẫn nhau. Họ đã hoàn toàn thuyết phục mọi người rằng chất
lượng đồng bộ thực tế chính là cơ sở của việc cắt giảm chi phí. Nhiều công ty ngay
sau đó đã chuyển sang hướng hoàn thiện liên tục thiết kế sản phẩm và nắm bắt chắc
hơn toàn bộ quá trình sản xuất. Điều đó dẫn đến việc giảm lãng phí nguyên liệu,
giám sát chất lượng, thủ tục kiểm soát, bảo hành, dịch vụ sau bán hàng và chi phí
sửa chữa và cũng dẫn đến việc giảm chi phí sản xuất tổng thể. Trong quá trình sản
xuất, những hãng chế tạo đã phát hiện ra rằng họ không chỉ giới hạn trong việc theo
đuổi từng mục tiêu - mà có thể kết hợp cả hai.
Các công ty Mỹ phải mất khá nhiều thời gian - và các công ty châu Âu còn mất
nhiều thời gian hơn nữa - để nhận ra được và đồng hóa ảnh hưởng của chất lượng và
hậu quả của nó đối với việc cắt giảm chi phí. Trong những năm 1980, thái độ của các
công ty châu Âu đã có những thay đổi quan trọng. Từ thái độ cho rằng “chất lượng
của chúng ta là tốt nhất và khách hàng sẽ sẵn sàng trả tiền cho điều đó”, họ bắt đầu
suy nghĩ rằng “chúng ta không thực sự cần phải thay đổi phương pháp của mình
nhưng hãy thử áp dụng một số công cụ và kỹ thuật đáng quan tâm về chất lượng
xem sao”. Giờ đây, cuối cùng họ đã nhận thức được rằng “nếu chúng ta không hoàn
toàn thay đổi tư duy của mình, chúng ta sẽ không thể tồn tại được”.
Đó là một bước tiến, cho dù điều đó diễn ra không được nhanh ở mức cần thiết.
Khác thường là, các công ty châu Âu có lẽ đã tỏ ra chậm chạp hơn các đối thủ của
mình ở Bắc Mỹ trong việc đáp lại những thách thức về chất lượng một cách chính xác
do thói quen ưu tiên dành cho sản phẩm có năng lực hoạt động tốt và chất lượng thị
trường cao của mình.
Trong khi đó ... ở Nhật Bản
Đuổi kịp mức chất lượng của các đối thủ cạnh tranh quốc tế cũng giống như
việc đuổi theo một cái đích di động. Trong khi các công ty châu Âu đang phát kiến ra
việc quản lý chất lượng đồng bộ, đối thủ của họ ở châu Á và, ở giác độ nào đó, ở Mỹ,
đang thử áp dụng một tổ hợp mới: hiệu quả chi phí và đáp ứng thị hiếu khách hàng.
Hiệu quả tổng cộng của hai mục tiêu này là khả năng đưa ra một cách nhanh chóng
và liên tục các thế hệ sản phẩm mới mà không cần đến giai đoạn giới thiệu hay chi
phí khởi sự. Điều đó cũng có nghĩa là cho phép các khoản chi phí điều hành và đầu tư
về thiết kế có thể khấu hao được chỉ với một số lượng sản phẩm nhỏ.
Ngành công nghiệp xe hơi châu Âu và Bắc Mỹ đã tin rằng đối với mỗi mẫu xe cơ
bản, họ cần phải bán một khối lượng xe khoảng 2 triệu chiếc để có thể thu hồi được
các khoản đầu tư của mình. Những hãng sản xuất xe hơi với khối lượng lớn của Nhật
Bản chỉ cần con số 500.000 chiếc. Điều đó giúp họ có khả năng thay đổi mẫu thiết kế
thường xuyên hơn, như vậy sẽ lại dẫn tới khả năng đáp ứng nhanh chóng đối với
những đòi hỏi của thị trường luôn thay đổi.
Liệu có phải tất cả mọi người đều cần phải tập trung vào tổ hợp cụ thể gồm
tính hiệu quả về chi phí và đáp ứng thị hiếu khách hàng này hay không? Nhất định là
không. Đối với một công ty cụ thể, một ngành cụ thể, điều đó có thể là nhất thiết
nhưng bắt chước một cách máy móc là điều không nên. Việc đưa ra những chiến lược
chế tạo đã được hình thành từ một vài năm trước ở Nhật Bản không thể trở thành
một chiến lược thành công. Các chiến lược mới đang gõ vào cánh cửa của các công
ty.
Xu thế gần đây nhất
Các chiến lược mới đây có thể tóm tắt lại là mạng lưới sản xuất toàn cầu và tạo
nên giá trị khách hàng. Đối với Nhật Bản, cả hai xu thế này đều có xuất phát điểm là
từ các chính sách trước đó. Mạng lưới sản xuất truyền thống của Nhật giống như một
ngôi sao: Một trung tâm mạnh tỏa các tia của mình sang các thị trường nước ngoài
rộng lớn. Ở cuối mỗi tia là một văn phòng chào hàng hay một cơ sở sản xuất nhất
định chịu trách nhiệm lắp ráp cuối cùng các thành phẩm chi tiết, điều chỉnh theo thị
trường địa phương và thử nghiệm.
Các công ty Nhật giờ đây đã bắt đầu thiết lập các cơ sở sản xuất ở nước ngoài,
nhiệm vụ của cơ sở đó không đơn giản là tiến hành công việc lắp ráp cuối cùng và
thử nghiệm, phần lớn là cơ sở như “mũi khoan” được xây dựng từ những năm 1970
và 1980. Ngày nay người ta có thể nhận thấy rõ rằng các nhà máy của Nhật ở châu
Âu và Mỹ đang tạo ra những giá trị đáng kể. Một số thậm chí còn tiến hành thiết kế
sản phẩm. Quản lý những mạng lưới như vậy, trong đó các điểm chốt đều có vai trò
như nhau về giá trị tạo thành, đang đặt ra một tập hợp hoàn toàn mới những thách
thức mang tính quốc tế, như đã được trình bày trong Chương 7.
Phong trào “tạo ra giá trị khách hàng” cũng đang thay đổi. Cho mãi tới gần
đây, phương pháp tiếp cận của các công ty Nhật vẫn còn dựa vào việc sản xuất
những sản phẩm đại trà tiêu chuẩn hóa thỏa mãn nhu cầu khách hàng đang được
hình thành.
Cách kết hợp này của ba nhiệm vụ khác nhau chưa hề được những người quản
lý sản xuất biết đến. Hệ thống kế hoạch hóa sản xuất, hệ thống kiểm soát, hay qui
trình công nghệ cần đáp ứng được với yêu cầu phản ứng nhanh chóng đối với những
đòi hỏi đầy thách thức của người tiêu dùng bằng các sản phẩm có chất lượng cao, chi
phí thấp không phải là thứ có sẵn trong các danh mục của những người bán hàng
truyền thống.
Chọn lựa phương châm: Các phương pháp tiếp cận theo phong cách mỹ, châu
âu và nhật bản
Nhận thức được môi trường công ty cạnh tranh là yếu tố cơ bản trong quá trình
soạn thảo chiến lược kinh doanh một cách có kết quả. Tương tự, việc thiết lập những
phương châm sản xuất cạnh tranh cũng đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Điều đó đòi
hỏi phải thiết lập một hệ chuẩn mực cao nhất (benchmarking) cho phép giám sát
được đối thủ cạnh tranh đang làm gì hay chuẩn bị làm gì.
Dự án Tương lai Chế tạo Toàn cầu, do J. G. Miller và đồng sự của ông xuất bản,
đã đưa ra những số liệu căn cứ vào đó các công ty chế tạo khác đang làm. Bảng 3.1a
và bảng 3.1b cho thấy một số kết quả nghiên cứu quan trọng nhất.
Bảng thứ nhất cho biết các công ty trung bình của châu Âu, Bắc Mỹ và Nhật
Bản xếp hạng các nhiệm vụ sản xuất hay ưu tiên sản xuất để cạnh tranh như thế
nào. Khi được hỏi nhân tố nào được tổ chức của họ mong muốn nhấn mạnh như
những nhân tố ưu tiên để cạnh tranh trong phạm vi thời gian năm năm tới, nhiều
người quản lý sản xuất cao cấp đã nêu lên những ưu tiên ngắn và trung hạn của
công ty họ.
Bảng 3.1a
Ưu tiên cạnh tranh với các hãng lớn, 1990
Châu Âu Nhật B ắc M ỹ
hhh hhh
1. Luôn đạt hệ số sai Bán những sản phẩm Luôn đạt hệ số sai hỏng
hỏng hàng giao thấp đáng tin cậy / bền hàng giao thấp
2. Đảm bảo lời hẹn giao Đảm bảo lời hẹn giao Đảm bảo lời hẹn giao
hàng đáng tin cậy hàng đáng tin cậy hàng đáng tin cậy
3. Bán những sản phẩm Thay đổi thiết kế nhanh Bán những sản phẩm
đáng tin cậy / bền đáng tin cậy / bền
4. Bán những sản phẩm Luôn đạt hệ số sai hỏng Bán những sản phẩm và
và tiện nghi hoạt động hàng giao thấp tiện nghi hoạt động tốt
tốt
5. Giao hàng nhanh Thiết kế sản phẩm và Lợi nhuận trong một thị
dịch vụ theo yêu cẩu trường cạnh tranh về giá
của khách hàng cả
6.Thiết kế sản phẩm và Giao hàng nhanh Giao hàng nhanh
dịch vụ theo yêu cầu
của khách hàng
7. Có lợi nhuận trong 1 Có lợi nhuận trong một Cung cấp hoạt động hỗ
thị trường cạnh tranh về thị trường cạnh tranh về trợ sản phẩm một cách
giá cả giá cả có kết quả
8. Cung cấp những hoạt Bán những sản phẩm và Có mạng lưới phân phối
động hỗ trợ sản phẩm tiện nghi hoạt động rộng
một cách có kết quả
9. Đưa sản phẩm mới ra Cung cấp các dịch vụ Đưa sản phẩm mới ra thị
thị trường một cách sau bán hàng một cách trường một cách nhanh
nhanh chóng có kết quả chóng
10. Cung cấp các dịch Dễ thay đổi mức sản Thiết kế sản phẩm và
vụ sau bán hàng một lượng dịch vụ theo yêu cầu của
cách có kết quả khách hàng
11. Có được một phạm Cung cấp những hoạt Cung cấp dịch vụ sau
vi rộng mẫu mã hàng động hỗ trợ sản phẩm bán hàng một cách có
hóa một cách có kết quả kết quả
12. Dễ thay đổi mức sản Có được một phạm vi Dễ thay đổi cơ cấu sản
lượng rộng mẫu mã hàng hóa phẩm
13.Dễ thay đổi cơ cấu Có mạng lưới phân phối Có được phạm vi rộng
sản lượng rộng mẫu mã hàng hóa
14. Có mạng lưới phân Dễ thay đổi cơ cấu sản Thay đổi thiết kế nhanh
phối rộng lượng
Bảng 3.1b
Năm điểm mạnh và bốn điểm yếu chính đối với các hãng chế tạo, 1990
(Thế mạnh cạnh tranh theo thứ tự tầm quan trọng giảm dần)
Châu Âu hhh Nhật hhh B ắc M ỹ
Điểm mạnh Điểm mạnh Điểm mạnh
Bán những sản phẩm Bán những sản phẩm Luôn đạt hệ số sai hỏng
đáng tin cậy / bền đáng tin cậy / bền hàng giao thấp
Luôn đạt hệ số sai Luôn đạt hệ số sai hỏng Luôn đạt hệ số sai hỏng
hỏng hàng giao thấp hàng giao thấp hàng giao thấp
Bán sản phẩm và tiện Đảm bảo lời giao hẹn Bán sản phẩm và tiện
nghi hoạt động tốt hàng đáng tin cậy nghi hoạt động tốt
Cung cấp hoạt động hỗ Thiết kế sản phẩm và Bán sản phẩm và tiện
trợ sản phẩm một cách dịch vụ theo yêu cầu của nghi hoạt động tốt
có hiệu quả khách hàng
Đảm bảo lời giao hẹn Dễ thay đổi cơ cấu sản Cung cấp hoạt động hỗ
hàng đáng tin cậy lượng trợ sản phẩm
Điểm yếu Điểm yếu Điểm yếu
Dễ thay đổi mức sản Có được một phạm vi Dễ thay đổi mức sản
lượng rộng mẫu mã hàng hóa lượng
Thay đổi thiết kế nhanh Bán những sản phẩm Lợi nhuận trong một thị
hoạt động tốt trường cạnh tranh về giá
cả
Có lợi nhuận trong một Thay đổi thiết kế nhanh Thay đổi thiết kế nhanh
thị trường cạnh tranh
về giá cả
Đưa sản phẩm mới ra Có lợi nhuận trong một Đưa sản phẩm mới ra thị
thị trường một cách thị trường cạnh tranh về trường một cách nhanh
nhanh chóng giá cả chóng
Chương 2 đã phân tích một số nguồn số liệu của châu Âu (xem lại bảng 2.4). Trong
năm 1990, một hãng sản xuất trung bình ở châu Âu chú trọng trước tiên đến chất
lượng đồng bộ, sau đó đến những vấn đề về tính hiệu quả chi phí và cuối cùng là đến
tính linh hoạt. Kết quả gây nhiều tranh cãi nhất có thể thấy được từ bảng 3.1a là có
rất nhiều điểm tương đồng giữa ba khu vực. Ở Nhật bản và Bắc Mỹ, các vấn đề chất
lượng đều có vị trí trên cùng và hầu hết những vấn đề liên quan đến tính linh hoạt
đều nằm ở vị trí thấp nhất, tuy vậy, vẫn có đôi chút khác biệt cần dành thời gian suy
nghĩ.
Đối với các hãng sản xuất ở Bắc Mỹ, việc lập nên và quản lý một mạng lưới
phân phối rộng rãi được coi là một vấn đề có tầm quan trọng hơi lớn hơn so với cách
suy nghĩ của các hãng châu Âu và Nhật Bản. Điều đó có thể giải thích được bằng điều
kiện thị trường khác biệt ở Bắc Mỹ, trong đó đảm bảo một thị trường đồng nhất rộng
nhất thế giới với mức độ tự do cạnh tranh cao nhất. Việc có khả năng nhanh chóng
chiếm lĩnh được toàn bộ thị trường có ý nghĩa quan trọng đối với một công ty Mỹ hơn
đối với nhiều hãng sản xuất châu Âu, những người chỉ đưa sản phẩm của mình ra
những thị trường hay phân mảng khá hẹp.
Ở châu Âu, ưu tiên số một luôn là việc sản xuất ra các sản phẩm không khuyết
tật. Thế nhưng đối với các hãng sản xuất trung bình của Nhật Bản, ưu tiên số một về
chất lượng lại là độ đáng tin cậy của một sản phẩm trên thị trường. Điều đó có nghĩa
là hai nhóm này đang ở vào những giai đoạn khác nhau của quá trình phát triển về
mặt chất lượng. Nhóm châu Âu, có xu thế hướng nội nhiều hơn, tập trung vào việc
đạt được những điều kiện cần cho chương trình hành động bên trong có thể tạo ra
được chất lượng tốt hơn. Nhóm Nhật Bản, có xu thế hướng ngoại, tập trung nhiều
hơn vào việc nâng cao kết quả hoạt động của sản phẩm trên thị trường.
Một sự khác biệt nữa là hệ thống phân hạng về khả năng thay đổi nhanh chóng
thiết kế sản phẩm. Ở châu Âu và Bắc Mỹ, chúng được xếp vào cuối danh sách ưu
tiên. Trong khi đó ở Nhật, nó được xếp thứ ba trong số 14 yếu tố. Yếu tố tưởng
chừng rất đơn giản này chứa đựng rất nhiều những thử thách khác nhau, trong đó
gồm cả việc thích nghi cả với những đơn hàng yêu cầu sự thay đổi về công nghệ,
việc bắt tay vào sản xuất rất nhanh chóng và việc thiết kế lại quá trình sản xuất cho
từng thế hệ tiếp theo của sản phẩm đã được thiết kế lại. Nó cũng ngầm định về khả
năng một tổ chức có thể thích nghi với những thay đổi thường xuyên và nó cũng
chứa đựng những hiểu biết đạt được thông qua kinh nghiệm của nhiều thế hệ mới.
Sức mạnh và điểm yếu cạnh tranh
Ý đồ chỉ là một nửa bức tranh. Việc xác định nhiệm vụ sản xuất và chính sách
có thể biến ý đồ thành hành động cũng có nghĩa là so sánh chúng với những gì các
đối thủ cạnh tranh đang làm.
Bảng 3.1b cho thấy cách thức các hãng sản xuất nhận thức về mình khi so
sánh với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của họ. Đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
của họ không nhất thiết là các hãng lớn nhất mà là đối thủ gây mối đe dọa lớn nhất -
có năng lực nhất, xét về các mặt . Đương nhiên, điều đó chỉ là những đánh giá mang
tính rất chủ quan. Các hình vẽ (hình 3.1a và hình 3.1b) giúp trình bày các số liệu về
các điểm mạnh và điểm yếu hiện nay so sánh với các mục tiêu tương lai.
Phân tích các đồ thị liên quan có thể cho thấy các hãng sản xuất châu Âu về
khía cạnh nào đó ở tình trạng không dễ chịu chút nào. Với tư cách là một nhóm, họ
dự kiến sẽ tập trung vào việc kiên trì sản xuất các sản phẩm có năng lực hoạt động
cao, không khiếm khuyết và đáng tin cậy. Họ không coi trọng khả năng thay đổi
nhanh chóng thiết kế sản phẩm. Các hãng châu Âu thường tự cho rằng họ rất mạnh
ở điểm thứ nhất, nhưng tự đánh giá là không mạnh ở điểm thứ hai. Nói cách khác,
họ cho rằng họ khá thuận lợi về những gì sẽ cần đến cho tương lai. Và họ cũng tin
rằng họ không mạnh lắm về những gì sẽ không có ý nghĩa nhiều lắm trong tương lai.
Liệu họ có may mắn hay hài lòng hay không?
Người ta có thể nói rằng, bằng việc đề cao một điểm, những hãng sản xuất
châu Âu đang tự xoa dịu bản thân. Những ưu tiên cạnh tranh được đánh giá có tầm
quan trọng trước mắt sẽ là những ưu tiên thể hiện thế mạnh lớn nhất. Những ưu tiên
được cho rằng đã không đạt được giá trị thật sự của nó sẽ bị coi là những ưu tiên
không mấy quan trọng.
Sự thỏa mãn này có thể tạm hiểu được trong hoàn cảnh tiến hành điều tra. Số
liệu được thu thập vào kỳ đầu những năm 1990. Đó là thời kỳ kỷ nguyên châu Âu:
Thị trường Đông Âu đang mở cửa, các con số đáng hài lòng về lợi nhuận của năm
1989 mới được công bố và thị trường thống nhất EC còn là viễn cảnh xa vời chưa
đáng lo ngại.
Vì vậy, mọi người đều có thể chờ đợi việc chẳng có một công ty nào tự đặt
mình vào các vị trí ưu tiên không thuận lợi về khía cạnh cạnh tranh (các chi tiết ở
góc bên trái của hình 3.1a). Một tập hợp các điểm ưu tiên cạnh tranh phải được thể
hiện ở góc trên bên phải. Đó chính là những điểm mạnh mà các công ty sẽ dựa vào
đó để cạnh tranh lúc này và trong tương lai. Nhưng không nên lấy làm ngạc nhiên
nếu thấy xuất hiện ở góc dưới bên phải một hoặc hai yếu tố. Chúng gồm những thứ
tự ưu tiên - cần - được - khai - thác về các lĩnh vực cần được cải thiện để trở thành
những ưu tiên cạnh tranh trung hạn. Nhất thiết các yếu tố ưu tiên mà công ty sẽ sử
dụng để cạnh tranh trong tương lai cần phải được xác định và chuẩn bị ngay từ lúc
này. Thế nhưng điều đáng buồn là đối với các hãng chế tạo trung bình ở châu Âu các
tập hợp này vẫn còn trống rỗng.
Thế còn những hãng sản xuất khác có xác định điều đó một cách rõ ràng hơn
không? Hình vẽ đối với các hãng sản xuất trung bình của Nhật Bản phức tạp hơn
nhiều (xem hình 3.1b). Các số liệu ít tập trung xung quanh đường chéo hơn, điều đó
có nghĩa là những điểm mạnh và điểm yếu được thừa nhận ít có quan hệ với tầm
quan trọng của chúng hơn. Và ai đó có thể lấy làm nghi ngờ về khả năng kết hợp các
yếu tố cạnh tranh về giá cả, thay đổi thiết kế nhanh, sản phẩm có kết quả hoạt động
cao và phân phối sản phẩm nhanh. Vậy thì người ta đang làm cái gì: Những thế hệ
liên tiếp của các sản phẩm hàng đầu được sản xuất một cách hiệu quả, phân phối
nhanh? Có thể là như vậy. Chắc chắn điều đó là đúng đối với một số hãng sản xuất
xe hơi hay thiết bị chất lượng cao tinh vi của Nhật. Nhưng thật khó có thể khái quát
cho tất cả chỉ bằng một số lượng tư liệu ít ỏi như vậy.
Hình 3.1a. Ưu tiên cạnh tranh và điểm mạnh: Điều tra tương lai châu Âu,
1990
Hình 3.1b Ưu tiên cạnh tranh và điểm mạnh: Điều tra tương lai Nhật Bản,
1990
Phương châm sản xuất đón đầu
Việc phân tích các số liệu thực nghiệm trên đây đã dẫn đến việc hình thành một
chỉ dẫn duy nhất cho việc xây dựng các phương châm hay nhiệm vụ sản xuất của
công ty. Chỉ dẫn này bao gồm 5 bước:
1 - Xác định các ưu tiên cạnh tranh trung hạn và dài hạn trong sản xuất. Việc
chỉ ra những điểm mạnh của công ty là điều cần thiết để phát triển năng lực cạnh
tranh trong ngành trong một khoảng thời gian là năm năm tới. Một danh sách gồm
15 điểm được sử dụng trong cuộc điều tra về tương lai ngành chế tạo có thể sử dụng
để tham khảo. Cũng có thể áp dụng các biện pháp khác nếu như chúng kết hợp được
năm nhóm yếu tố cơ bản sau:
• Chất lượng;
• Giao hàng đáng tin cậy;
• Hiệu quả về chi phí;
• Có khả năng thỏa mãn nhu cầu từng khách hàng; và
• Linh hoạt về mức sản lượng.
Đương nhiên, nếu chỉ lập danh sách không thôi thì chưa đủ. Cần gắn cho mỗi
yếu tố một hệ số về tầm quan trọng nhất định để có thể sắp xếp thứ tự ưu tiên cho
các yếu tố này. Việc tiến hành lựa chọn hay chỉ tính đến những yếu tố cho phép công
ty có thể giành được hợp đồng hay thắng thầu sẽ chẳng có ý nghĩa gì lớn. Chúng có
thể hữu ích cho việc phân tích sau này, thế nhưng ở giai đoạn này điều quan trọng là
phải đạt được sự thống nhất về những điểm cần ưu tiên.
2 - Thiết lập hệ thống chuẩn mực cao nhất đối với năng lực sản xuất trên cơ sở
so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Điều này đòi hỏi phải hoàn thành hai nhiệm vụ
nặng nề: xác định đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và thiết lập được những kết quả so
sánh về các nhân tố ưu tiên cạnh tranh. Thường thì các số liệu đại diện được sử dụng
làm thông tin về năng lực của các đối thủ cạnh tranh do các số liệu thực tế không
phải lúc nào cũng có thể có được. Ví dụ, số liệu về tính linh hoạt về sản lượng hay số
liệu thực tế về tình trạng sai hỏng có thể không thể tìm được. Khi đó, sự dao động về
thời gian điều chỉnh việc phân phối hàng khi hoạt động lại là thông tin có thể đo
lường được. Hay số lượng sai hỏng trên thị trường có thể sử dụng để biểu thị cho kết
quả thực hiện về chất lượng bên trong.
Chỉ riêng việc tìm cách thực hiện quá trình thiết lập các chuẩn mực cao nhất
cũng đã làm cho các công ty hiểu rõ hơn những gì họ chọn làm những chuẩn mực
cao nhất. Điều đó cũng góp phần hình thành hệ thống trí tuệ để hiểu được kỹ hơn
các đối thủ cạnh tranh. Kết quả của bước công việc này là xếp hạng được các điểm
mạnh và điểm yếu.
3 - Vạch ra một biểu đồ về những năng lực ngắn hạn và trung hạn trên cơ sở
những điểm mạnh và điểm yếu đã xác định rõ. Như đã trình bày trong phần phân
tích các số liệu thực nghiệm, công việc này mang lại kết quả là cho thấy rõ hơn vị
thế của công ty: Những nỗ lực phí phạm (góc trên bên trái), cơ sở của tình trạng
cạnh tranh hiện nay (góc trên bên phải), kế hoạch cạnh tranh trong tương lai (góc
dưới bên phải) và những điểm đen về năng lực sản xuất (góc dưới bên trái).
4 - Xác định vị trí nào trên biểu đồ công ty cần tiến tới. Một biểu đồ như vậy
không phải là bất biến. Những xu thế vận động nào cần được khởi đầu? Làm cách
nào công ty có thể dịch chuyển từ một vị trí tương đối yếu sang một vị trí tương đối
mạnh? Chắc chắn không phải bằng cách chờ đợi cho đến khi những điểm mạnh cần
thiết trở nên có tầm quan trọng lớn hơn và các điểm yếu tương đối của công ty bộc
lộ rõ hơn. Điều đó cần chấp nhận một cuộc chơi có tính toán về việc những thứ tự ưu
tiên cần thiết nào sẽ trở thành quan trọng và làm cách nào có thể thiết lập được từ
trước những thế mạnh tương ứng.
5 - Chuyển hóa thành một danh mục những nhiệm vụ hay phương châm sản
xuất. Công việc phân tích biểu đồ cần hướng tới việc xác định những nhiệm vụ hay
phương châm thích hợp để dành được đơn hàng hiện tại và tương lai. Như đã đề cập
ở trên trong chương trình này, cần phải chuyển hóa những gì tìm được thành chương
trình hành động đối với sản xuất.
Tóm tắt
Gắn chiến lược của công ty với nhiệm vụ hay phương châm sản xuất.
• Theo truyền thống, nhiệm vụ hay phương châm thường tập trung vào việc
sản xuất với chi phí thấp.
• Sau đó, xu thế là kết hợp chất lượng với chi phí thấp.
• Ngày nay, thách thức mới là theo đuổi nhiều mục tiêu, ví dụ như chất
lượng đồng bộ, hiệu quả về chi phí và thỏa mãn yêu cầu khách hàng.
Xu thế gần đây nhất báo hiệu những bước tiếp theo là:
• Toàn cầu hóa mạng lưới sản xuất.
• Tạo ra giá trị khách hàng.
So sánh cạnh tranh - các cách tiếp cận của Mỹ, châu Âu và Nhật Bản.
Ưu tiên sản xuất rất khác nhau giữa các khu vực:
• Châu Âu: sản xuất các sản phẩm ít hỏng hóc.
• Nhật: Độ tin cậy của sản phẩm trên thị trường.
• Mỹ: Mạng lưới phân phối rộng và thời gian đưa ra thị trường.
Nhiệm vụ hay phương châm sản xuất đón đầu.
Năm bước thiết lập phương châm sản xuất:
• Đặt các điểm ưu tiên ngắn hạn và trung hạn.
• Thiết lập tiêu chuẩn tốt nhất về năng lực so sánh với các đối thủ cạnh
tranh mạnh nhất.
• Thiết lập biểu đồ về năng lực ngắn hạn và trung hạn cũng như các
điểm mạnh và điểm yếu.
• Xác định điểm đích công ty mong muốn tiến tới.
• Chuyển hóa thành một danh mục các nhiệm vụ hay phương châm.
Chất lượng là chưa đủ
Khách hàng dĩ nhiên chọn sản phẩm có chất lượng tốt. Ngày nay, sản xuất với
chất lượng cao không có sự hư hỏng chính là cơ sở cho khả năng cạnh tranh. Việc
duy trì chất lượng sản phẩm như là một nguồn lợi thế cạnh tranh đã là một chiến
lược sản xuất kinh doanh có giá trị vào những năm 1970 hoặc những năm 1980,
nhưng bây giờ, nó chỉ có thể là điểm xuất phát cho những mục tiêu nhiều tham vọng
hơn.
Điều này không có nghĩa là việc quản lý chất lượng được coi là việc đương
nhiên. Nó vẫn cần phải là vấn đề ưu tiên quan trọng đối với mọi nhà quản lý lành
nghề vì hai lý do. Thứ nhất, chất lượng là một mục tiêu luôn luôn vận động và việc
đạt tới một mục tiêu đã biết luôn luôn là một bước dừng chân tạm thời. Thứ hai, đó
là vì việc quản lý chiến lược về chất lượng là cơ sở cho mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh chiến lược khác. Điều này giải thích tại sao tờ tuần báo Business Week đã
khẳng định trong số báo phát hành đặc biệt của nó về quản lý chất lượng rằng
“Trong những năm 1990 và xa hơn nữa, chất lượng vẫn cần phải là vấn đề ưu tiên
đối với kinh doanh” (xem Business Week, 2/2/1992, trang 17 - 64).
Ba giai đoạn quản lý chất lượng
Sự tiến triển của quản lý chất lượng được mô tả theo ba giai đoạn:
1 - Chất lượng là hoạt động điều chỉnh
Quản lý chất lượng đã bắt đầu với tư cách là một hoạt động hiệu chỉnh. Nó
được xem là việc khắc phục một vấn đề cụ thể: Sự xuất hiện những sản phẩm hư
hỏng trên thị trường. Những hoạt động hiệu chỉnh được coi như sự kiểm tra trong
quá trình sản xuất hoặc chuyển giao cung ứng đang diễn ra. Cách tiếp cận này dẫn
tới việc đầu tư ít vào phát triển quá trình và dành nhiều chú ý vào công việc làm lại.
Kết quả chất lượng không thể chấp nhận sẽ được xem xét bằng cách làm lại một
cách căn bản. Việc kiểm tra chất lượng đã là “những mức báo hiệu” cho việc quản lý
chất lượng và nó thường được giao cho bộ phận tham mưu. Toàn bộ cách tiếp cận
được dựa trên sự trao đổi không xác đáng về mặt kinh tế giữa chi phí kiểm tra chất
lượng và chi phí cơ hội trên thị trường.
Hình 4.1 giải thích sự trao đổi trong trường hợp hai chiều đơn giản. Có hai loại
chi phí khác nhau được xem xét: Chi phí kiểm tra chất lượng và chi phí cơ hội chất
lượng. Những chi phí này được biểu diễn bằng đồ thị theo tần số sản phẩm hư hỏng
xuất hiện trên thị trường.
Càng cho phép có nhiều sản phẩm hư hỏng trên thị trường thì càng ít phải chi
tiêu cho các hoạt động kiểm tra chất lượng, như việc thanh kiểm tra hàng vào, hàng
ra hoặc chi phí cho việc làm lại sản phẩm. Nhưng số hàng hóa hư hỏng trên thị
trường càng nhiều thì chi phí cơ hội của chất lượng hàng sẽ càng cao. Cho phí cơ hội
này bao gồm các khoản chi phí bảo hành và chi phí quảng cáo để giảm bớt ảnh
hưởng xấu của những sản phẩm hư hỏng trên phần thị trường đang chiếm lĩnh.
Các kỹ sư công nghiệp đã tối ưu hóa quá trình sản xuất bằng cách cực tiểu tổng
chi phí quản lý chất lượng. Điều đó đưa đến một mức chất lượng tối ưu hóa (được
biểu thị bằng Q*).
Hình 4.1 Sự trao đổi chất lượng/chi phí
Nhiều người đã dựa trên sự đánh đổi đơn giản này để đưa ra những phương
pháp tiếp cận hoặc những thủ tục chấp nhận của họ. Nhiều người trong số họ chắc
hẳn đã nhận thức rằng mức chất lượng tối ưu có nghĩa là mức tối ưu của số sản
phẩm hư hỏng.
Điều đó có thể có ý nghĩa khi số sản phẩm hư hỏng cao hơn so với mức tối ưu
(tức là ở phía phải ở mức Q*). Nhưng điều gì sẽ xảy ra khi đã sản xuất ra với số hư
hỏng ít hơn so với con số tối ưu này (ở phía trái của Q*)? Phải chăng công ty này
phải tăng số sản phẩm hư hỏng lên để hoạt động một cách tối ưu? Điều này có vẻ lạ
lùng nhưng nó nói lên khả năng làm cho hoạt động của các nhà quản lý tác nghiệp
trở nên dễ dàng!
2 - Chất lượng là cơ hội.
Quản lý chất lượng dần dần đã đi từ chỗ bao gồm sự cố gắng điều chỉnh những
hư hỏng sang việc tạo ra những cơ hội. Công trình của các chuyên gia về chất lượng
như Deming và Juran đã có tác dụng hết sức lớn lao. Một số công ty đặc biệt là các
công ty Nhật Bản, đã phát hiện ra rằng, bằng cách tập trung chú ý vào quá trình,
thông qua cách kiểm tra quá trình thống kê của Deming hoặc thông qua cách quản lý
chất lượng đồng bộ kiểu Juran, họ đã có thể cung cấp các sản phẩm chất lượng cao
với chi phí thấp.
[Trong một báo cáo năm 1981 của Tổ chức ngoại thương Nhật Bản (JETRO -
Japanese Extemal Trade Organization) đã lưu ý rằng “hầu hất những phân tích về sự
tăng năng suất - chế tạo, chủ yếu là do kết quả của những yếu tố như mức đầu tư
vốn cao. Tuy nhiên trong những năm gần đây, người ta ngày càng chú ý hơn tới các
kỹ thuật quản lý chất lượng hiện đại khi sự đóng góp vào ... không chỉ là kiểm tra
chất lượng mà còn là sự tăng cường hiệu suất, sự an toàn và tinh thần của người lao
động].
Dường như không phải lúc nào cũng có thể có được sự kết hợp giữa chất lượng
cao và chi phí thấp. Chất lượng cao hơn trên thị trường luôn luôn đòi hỏi phải có chi
phí sản xuất - chế tạo cao hơn, khi vượt quá mức chất lượng tối ưu. Vậy thì đó là
mưu mẹo, nghệ thuật hay chẳng qua chỉ là sự may mắn? Đó là câu hỏi thường thấy
vào những năm 1970. Nhưng điều mà dường như có lúc đi ngược lại với ý nghĩa
chung thì nay đã trở thành một cách thức quản lý tốt đối với quá trình một cách đơn
giản.
Như vậy kết quả là sự đánh đổi ở hình 4.1 là vô căn cứ? Không thực sự như
vậy, nhưng đó là cách nhìn tính tại các đường cong. Hình 4.2 giải thích điều gì xảy ra
đối với quan điểm động của sự đánh đổi về chất lượng.
Các chủ doanh nghiệp đã hoạt động với ấn tượng là, chi phí kiểm tra chất lượng
là tĩnh tại, dường như đó là qui luật tự nhiên. Để giảm số lượng hư hỏng xuống mức
1%, bạn cần phải có một số nhân viên kiểm tra chất lượng nhất định. Để giảm xuống
dưới 1% bạn cần có nhiều nhân viên kiểm tra chất lượng hơn nữa. Nhưng họ (các
chủ doanh nghiệp) đã không để ý rằng bản thân đường cong chi phí chất lượng có
thể chuyển dịch từ C1 sang C2 và thậm chí sang C3.
Người ta cũng sớm phát hiện ra rằng đường cong chi phí cơ hội của chất lượng
cũng không tĩnh tại như ta nghĩ. Dưới tác động của cạnh tranh, với chất lượng cao tại
các mức giá tương đương, người yêu cầu ngày càng có yêu cầu cao hơn, chuyển
đường cong chi phí cơ hội từ vị trí O1 sang O2 hoặc O3. Kết quả là mức chất lượng
tối ưu đã chuyển dịch thực sự về bên trái, gần với số không.
Hình 4.2: Cách nhìn động về quản lý chất lượng
Tại sao lại chú trọng quá nhiều như vậy tới các đồ thị đơn giản này? Bởi vì
chúng cho thấy những công việc cần thiết phải làm để chuyển từ mức chất lượng tối
ưu sang phía trái của đồ thị, tới vị trí có các mức hư hỏng tối ưu thấp hơn. Việc đẩy
đường cong chi phí chất lượng xuống dưới (chuyển từ C1 sang C3) đòi hỏi phải tập
trung mạnh mẽ vào việc thiết kế quá trình để tăng cường sản xuất, lập kế hoạch
chất lượng về sản phẩm và thiết kế quá trình, phải có các hoạt động hoàn thiện liên
tục v.v...
Việc tăng chi phí cơ hội khi chất lượng không đảm bảo (chuyển từ O1 sang O3)
vạch ra những nhận thức khác nhau về tiềm năng mà chất lượng đặt ra trên thị
trường. Khả năng lựa chọn nằm giữa việc bắt những người cạnh tranh phải chịu một
đường cong chi phí cơ hội dốc hơn hoặc là để cho sự cạnh tranh tạo ra thách thức.
Vào những năm 1960, các nước châu Âu đã có đường cong cơ hội dốc hơn so
với những người cạnh tranh. Khi cung cấp cho các khách hàng ưa chuộng chất lượng,
họ đã có thể chi tiền nhiều hơn vào các thủ tục kiểm tra. Theo đồ thị, chất lượng tối
ưu của các nhà kinh doanh châu Âu đã vào ở vị trí bên trái so với hầu hết những
người cạnh tranh với họ. Nhưng qua thời gian, từ ngành này qua ngành khác, những
đối thủ cạnh tranh nước ngoài đã phản ứng lại bằng cách phát triển khả năng chuyên
sâu trong việc đẩy các đường cong chi phí chất lượng xuống phía dưới và với cùng
mức giá, họ đã đẩy các đường cong chi phí cơ hội của các nước châu Âu ngày càng
tăng lên cao hơn.
3 - Quản lý chất lượng chiến lược
Dù cho các động thái của đường cong như thế nào thì chất lượng tối ưu dường
như cũng không khi nào bằng 0. Vậy thì phải chăng “mức hư hỏng bằng 0” chỉ là một
khẩu hiệu? Hình 4.3 cho thấy điều gì xảy ra khi dùng kính lúp để soi vào mục tiêu
hoang tưởng này. Khi các thị trường tiến gần tới mức hư hỏng bằng 0, các đường
cong biến dạng một cách căn bản. Đường cong chi phí không còn tiệm cận với trục
tung nữa mà thực sự đi xuống. Việc hoàn toàn kiểm soát được khả năng biến thiên
của quá trình và việc am hiểu quá trình tới mức các dự đoán về sản lượng là hoàn
toàn đúng đắn sẽ làm cho chi phí đảm bảo chất lượng giảm một cách căn bản.
Việc kiểm tra các sản phẩm xuất xưởng có lẽ sẽ không còn cần thiết nữa.
Những đáp ứng của người cung ứng có thể cũng như vậy, làm cho việc xác minh và
kiểm tra chất lượng có thể bị lãng quên. Những lệch lạc nhỏ trong việc thực hiện của
máy móc có thể được phát hiện và điều chỉnh ngay lập tức. Đó là một thế giới trong
đó, mọi hư hỏng và sai lệch đều hoàn toàn biến mất. Nếu có bất kỳ một bộ phận nào
của sản phẩm lắp ráp khác với qui cách, những biện pháp kiểm tra bằng máy tính sẽ
tự động điều chỉnh phương vị của các bộ phận khác để bù lại sai lệch đó. Đó là một
thế giới mà chất lượng được tạo ra một cách tự động, hầu như không cần nỗ lực nào.
Không chỉ riêng đường cong chi phí đi ngược xuống thực sự. Đường cong cơ hội
sẽ đi xuống mức 0; hư hỏng bằng 0, sẽ có nghĩa chi phí cơ hội bằng 0. Như hình 4.3
cho thấy rằng, việc đạt được mức hư hỏng bằng 0 sẽ không chỉ giảm chi phí, thực tế
nó còn tạo ra lợi ích nữa. Một sản phẩm với kỷ lục chất lượng tốt trên thị trường sẽ
tạo ra một ấn tượng, để hỗ trợ cho việc đưa các thế hệ tiếp theo. Thực tế hãng Sony
là một trong những nhãn hiệu được thừa nhận rộng rãi nhất trên toàn thế giới, là
một ví dụ về những cơ hội chất lượng này.
Chất lượng sản xuất đóng góp vào việc thừa nhận nhãn hiệu và qua đó trực
tiếp tác động đến Marketing. Tác động vượt mức hư hỏng bằng 0 vượt ra ngoài
khuôn khổ các biến số thuộc phạm vi sản xuất và trở thành sự thành công chiến lược
thật sự.
Hình 4.3: nhìn qua kính lúp
Hình dáng bất thường của hai đường cong này làm thay đổi mức tối ưu của
chất lượng. Về mặt kinh tế, mức chất lượng tối ưu (Q*) được xác định ở trên đây chỉ
là tối ưu tại chỗ. Điểm tối ưu thứ 2 (Q**) tồn tại mức hư hỏng bằng 0. Đó là mức tối
ưu cuối cùng và mục tiêu của các hoạt động hướng tới mức hư hỏng bằng 0.
Những liên quan mật thiết
Từ chỗ là một cơ hội, chất lượng có thể chuyển hóa thành một vũ khí chiến lược
được dùng trên thị trường để giành giật ảnh hưởng.
Việc chuyển sự đảm bảo chất lượng từ khía cạnh cơ hội sang khía cạnh quản lý
chiến lược chất lượng không hoàn toàn đơn giản. Với mức hư hỏng bằng 0, việc đảm
bảo chất lượng đã đạt tới mục đích của nó. Khi đó, nó không còn ý nghĩa với tư cách
là một nhiệm vụ trong sản xuất chế tạo nữa. Quản lý chất lượng trở thành công việc
thực hiện duy trì và đổi mới thường xuyên các thủ tục hiện hữu.
Nhưng cách nhìn chiến lược về chất lượng sẽ trở nên cần thiết khi đã đạt được
mức hư hỏng bằng 0. Nghĩa là khi mà các nhà quản lý có thể đặt ra câu hỏi về việc
phải dùng những khả năng về chất lượng như thế nào để tăng cường giá trị tiêu
dùng. Mỗi lần, khi các công ty sản xuất lặp lại việc tạo ra các máy thu hình hoàn
hảo, họ có thể tìm cách làm thế nào để đưa ra hàng loạt những biến đổi và cải tiến
nhanh chóng nhằm tạo ra những giá trị cao hơn cho những người tiêu dùng riêng lẻ.
Việc xác định và duy trì một phương pháp có nhiều khả năng thích hợp với nhu cầu
thị trường là một thử thách đối với một nhà quản lý giàu kinh nghiệm.
Hình 4.4. Sự nỗ lực tiếp tục trong quản lý chất lượng
Mối liên quan mật thiết thứ hai được gợi ra bởi chướng ngại còn lại. Như hình
4.4 cho thấy, những nỗ lực tiếp tục trong thiết kế sản phẩm và thiết kế quá trình có
thể đẩy đường cong chi phí chất lượng từ C1 xuống C2. Nhưng chướng ngại hoặc “cái
gò chất lượng” sẽ vẫn còn. Nếu công ty muốn chuyển dịch từ điểm tối ưu địa phương
Q* tới mức hư hỏng bằng 0, họ sẽ muốn tìm ra một lối tắt để khỏi leo qua gò. Nhưng
cho đến nay, điều đó là không thể. Không có một lối tắt nào cả. Các công ty cần phải
đầu tư vào quản lý chất lượng để chinh phục cao điểm của chiếc gò chất lượng và
khám phá ra thung lũng của mức hư hỏng bằng 0 ở phía sau chiếc gò ấy.
Việc chinh phục nó thường đòi hỏi phải có những cách cải cách đáng kể về
phong cách tư duy. Mỗi người trong tổ chức cần phải có khả năng tiếp cận với chiến
lược chất lượng và hiểu rõ về vai trò của họ trong đó. Như James Tebout viết trong
tổng quan của mình về quản lý chất lượng: Cuộc cải cách này không đem lại ngay sự
thỏa mãn thông thường mà khách hàng có quyền mong đợi mà nhằm để tạo dựng
