Định giá cộng thêm vào chi phí
Trong một thị trường không cạnh tranh, một
công ty có thể dùng đến phương pháp định giá cộng thêm vào chi phí
(cost-plus pricing) - tức là cộng thêm một số tiền hay một tỷ lệ phần
trăm vào chi phí sản xuất và phân phối sản phẩm.
TTO-Định giá sản phẩm (phần 01)
( Bình chọn: 2 -- Thảo luận: 0 -- Số lần đọc: 5005)
Định giá cộng thêm vào chi phí
Tuổi trẻ online (TTO)-Trong một thị trường không cạnh tranh, một
công ty có thể dùng đến phương pháp định giá cộng thêm vào chi phí
(cost-plus pricing) - tức là cộng thêm một số tiền hay một tỷ lệ phần
trăm vào chi phí sản xuất và phân phối sản phẩm.
Khi cộng thêm vào chi phí, công ty sẽ đảm bảo được một mức lợi
nhuận nào đó. Theo phương pháp này, giá thành sản phẩm sẽ được
xác định theo công thức sau:
Giá = (Biến phí trên đơn vị sản phẩm + Phần chi phí cố định phân bổ cho đơn vị sản
phẩm) x (1 + Tỷ lệ phần trăm)
Hãy xem ví dụ sau:
Gizmo Guidance Systems đã đạt được một hợp đồng cung cấp các thiết bị lái máy
bay tiên tiến cho Không lực Hoàng gia. Theo các điều khoản của hợp đồng, giá của
mỗi bộ lái được xác định như sau:
Biến phí để sản xuất ra mỗi bộ lái (gồm nhân công, linh kiện, điện…) được tính toán.
Các kế toán chi phí của Gizmo phân bổ một phần nào đó trong tổng chi phí cố định
(gồm lương, bảo hiểm, R&D, nhiệt xây dựng, nợ, bảo dưỡng…) cho từng bộ lái được
sản xuất theo hợp đồng. Những phí này đại diện cho toàn bộ chi phí sản xuất ra mỗi
bộ sản phẩm. Hợp đồng này đảm bảo 15% lợi nhuận sau khi trừ tất cả những chi
phí đó. Để hình dung cụ thể hơn, chúng ta hãy dùng những con số sau:
Biến phí trên đơn vị sản phẩm = 10.000 USD
Phần chi phí cố định phân bố cho đơn vị sản phẩm = 8.000 USD
Lợi nhuận = 15%
Đơn giá = (10.000 USD + 8.000 USD) x (1 + 0,15) = 20.700 USD
Trong những ứng dụng phức tạp, các công ty định giá dựa trên hoạt động (activity-
based pricing). Cách định giá này theo dõi cẩn thận toàn bộ chi phí và các khoản
phân bổ chi phí quản lý.
Rất ít công ty áp dụng hình thức định giá cộng thêm vào chi phí. Trong thị trường tự
do, phần lớn giá bán được xác định thông qua sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp.
Trong những thị trường này, hình thức định giá cộng thêm vào chi phí đã không còn
thích hơp nữa. Trước đây, các nhà sản xuất có thể thúc đẩy sản phẩm ra thị trường
với tốc độ nhanh chóng và tạo sự độc quyền khi đổi mới sản phẩm. Nhưng ngày
nay, sự độc quyền này chỉ là ngắn hạn và không ổn định.
Định giá theo lợi nhuận mục tiêu (target return pricing) là một phương pháp định giá
sản phẩm trên quan điểm dự án đầu tư. Các chi phí đầu tư, chu kỳ sống của sản
phẩm được dự báo. Phương pháp này còn đánh giá mức doanh số, lợi nhuận ở các
mức giá khác nhau và trên cơ sở đó sẽ quyết định mức giá tối ưu nhằm tạo ra lợi
nhuận kỳ vọng cho công ty.
Định giá thâm nhập
TTO - Định giá thâm nhập (penetration pricing) là chiến lược đặt giá ban đầu của
một sản phẩm hay dịch vụ thấp hơn giá phổ biến trên thị trường. Các công ty sử
dụng chiến lược này với kỳ vọng sản phẩm của mình sẽ được thị trường chấp nhận
rộng rãi hơn.
Đó là thị trường của những khách hàng chưa từng mua sản phẩm hoặc những
khách hàng trung thành với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Định giá thâm nhập làm tối đa hóa doanh số bán trên đơn vị sản phẩm và tạo ra
doanh thu theo thị phần nhưng lại làm ảnh hưởng đến tỷ lệ lợi nhuận. Tuy nhiên,
trong một số trường hợp, lợi nhuận thấp có thể ngăn cản các đối thủ cạnh tranh
tham gia vào thị trường. Hãy xem ví dụ sau:
McSwiggin Electronics là công ty đầu tiên phát triển một loại phần mềm kỹ thuật
mới. Trước khi tung ra sản phẩm mới này, các nhà quản lý công ty họp lại để bàn
việc định giá. Một nhà quản lý ủng hộ phương pháp định giá hớt váng. Ông nói:
"Trên thị trường vẫn chưa có sản phẩm này như thế này. Chúng ta hãy tối đa hóa lợi
nhuận bằng cách định giá cao rồi sẽ giảm giá khi có sản phẩm cạnh tranh".
Một nhà quản lý khác lại ủng hộ chiến lược định giá thâm nhập. Cô lập luận: "Dĩ
nhiên là mức giá ban đầu cao sẽ giúp chúng ta tối đa hóa lợi nhuận, những điều đó
chỉ càng khuyến khích cạnh tranh hơn mà thôi. Khi đối thủ cạnh tranh thấy được
mức giá mà chúng ta đang có, họ sẽ phát triển các sản phẩm tương đương. Sẽ có
năm hoặc sáu đối thủ cạnh tranh trên thị trường này thì chúng ta khó mà thu được
lợi nhuân. Nếu chúng ta duy trì giá thấp và biên lợi nhuận thấp, đối thủ cạnh tranh
sẽ nhìn nhận thị trường này không hấp dẫn và sẽ không ngó ngàng gì tới".
Tuy nhiên, định giá thâm nhập vẫn có điểm bất lợi. Sau khi mức giá đã được định
hình, việc tăng giá sẽ khó khăn hoặc thậm chí là không thể thực hiện được. Ngoài
ra, nếu không phải là một nhà sản xuất hiệu quả - tức là nếu không thể tiếp tục hạ
thấp chi phí sản xuất - công ty có thể vĩnh viễn bị mắc kẹt trong một công việc kinh
doanh lợi nhuận thấp. Kinh nghiệm của các công ty thẻ tín dụng và điện thoại di
động cho thấy một vấn đề khác: việc định giá thâm nhập thu hút nhiều người
chuyên săn lùng hàng hạ giá,và về lâu dài, nhiều người trong số họ sẽ không thu
được lợi nhuận và sẽ nhanh chóng nhanh chóng rút lui nếu công ty tăng giá.
Nếu bạn định theo đuổi một chiến lược định giá thâm nhập, hãy đồng thời triển khai
một kế hoạch cắt giảm chi phí sản xuất và phân phối. Đó là cách bảo đảm tốt nhất
để đạt được tỷ lệ lợi nhuận đáng kể trên doanh thu như được trình bày trong hình 9-
2.
Khai thác hiệu ứng đường cong kinh nghiệm
Một chiến lược định giá khác là giảm dần giá bán khi có thể hạ thấp chi phí sản
xuất.
Chiến lược này dựa trên thực tế rằng một người sẽ làm một công việc nhanh hơn và
ít sai sót hơn khi thường xuyên làm công việc ấy. Chẳng hạn, với cùng một ca phẫu
thuật tim, trước đây nhóm bác sĩ phẫu thuật phải mất đến tám giờ mới hoàn tất. Sau
một thời gian, khi có nhiều kinh nghiệm, ca phẫu thuật tương tự có thể được thực
hiện thành công chỉ trong năm giờ. Chẳng bao lâu nữa, nhóm phẫu thuật sẽ hoàn tất
công việc ấy trong ba hoặc bốn giờ. Điều này cũng có thể thấy rõ trong môi trường
sản xuất: các nhà quản lý và nhân viên sẽ cải thiện được quy trình nếu tập trung
học hỏi kinh nghiệm.
Khái niệm đường cong kinh nghiệm cho rằng chi phí thực hiện một nhiệm vụ lặp lại
sẽ giảm theo một tỷ lệ phần trăm nào đó mỗi lần lượng sản xuất cộng dồn tăng lên
gấp đôi.
Các công ty A và B bắt đầu cùng mức chi phí và học hỏi ở cùng
mức độ. Ban đầu họ cạnh tranh theo giá. Nhưng A vào cuộc chơi
trước và do đó tiến sâu trên đường cong chi phí trong khi B vẫn
duy trì lợi thế chi phí của mình ở mọi điểm trong mọi thời điểm.
Chẳng hạn, ở thời điểm T, lợi thế là C. Công ty B phải học cách
cắt giảm chi phí ở tốc độ nhanh hơn nhiều, chấp nhận bất lợi về
chi phí lâu dài (và tỷ lệ lợi nhuận nhỏ hơn), hoặc ra khỏi thị
trường.
Chiến lược khai thác hiệu ứng đường cong kinh nghiệm để định
giá này phù hợp với những công ty mới xuất hiện lần đầu trên thị
trường và đã trở nên thành thạo trong lĩnh vực sản xuất. Công cụ
định giá này giúp mở rộng nhu cầu về sản phẩm, vì nhu cầu thường tăng lên khi giá
giảm. Đây cũng là rào cản đầy quyền lực đối với sự tham gia của đối thủ cạnh tranh
cũng như là phương pháp siết chặt tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu của các đối thủ
bước vào thị trường chậm trễ.
Định giá khuếch trương thanh thế
TTO - Định giá khuếch trương thanh thế (prestige pricing) nhằm mục đích xây dựng
nhận thức về chất lượng sản phẩm hay sự độc nhất trong tâm trí khách hàng bằng
cách đặt giá cao. Nhiều người đánh giá chất lượng của một sản phẩm hay dịch vụ
theo mức giá.
Đối với họ, mức giá phải chăng có nghĩa là sản phẩm đó có chất lượng chấp nhận
được, còn giá cao nghĩa là sản phẩm hay dịch vụ thật xuất sắc và độc đáo. Việc giới
thiệu và quảng cáo tăng cường thêm nhận thức này, mà trong nhiều trường hợp nó
chẳng dựa trên cơ sở nào cả. Mỹ phẩm là một ví dụ điển hình. Các công ty mỹ
phẩm đã tôn việc định giá khuếch trương thanh thế lên thành một mức độ nghệ
thuật.
Hãy xem trường hợp một hãng mỹ phẩm Châu Á. Năm 2003, hãng mỹ phẩm này
bắt đầu quảng cáo các loại sản phẩm dưỡng da có thành phần chính là dầu ô liu với
rất nhiều ấn phẩm giới thiệu của công ty ca ngợi lợi ích của dầu ô liu cho làn da và
đăng các bức ảnh những cô người mẫu xinh đẹp cùng những khu rừng ô liu. Sản
phẩm được bán lẻ ở Mỹ với giá 32 USD một chai nhỏ có dung tích 1 ounce . Trong
chai đó chỉ là dầu ô liu thượng hạng từ Tây Ban Nha.
Hầu như chẳng có người mua nào nhận ra rằng họ có thể mua cùng một thứ dầu ô
liu đó từ các cửa hàng thực phẩm địa phương ở Tây Ban Nha với giá chỉ có 24 USD
một chai lớn dung tích 17 ounce hay khoảng 1,41 USD cho mỗi ounce. Trong trường
hợp này, việc quảng cáo đã đưa một loại hàng hóa thông thường trở thành hàng hóa
đặc biệt và thượng hạng.
Một điều bạn cần lưu ý là sức mạnh của việc định giá khuếch trương thanh thế là
nhà sản xuất sẽ bán ít hơn nhiều nếu họ hạ giá sản phẩm. Điều này đã đi ngược lại
luật nhu cầu trong kinh tế học vốn cho rằng nhu cầu sẽ tăng khi giá giảm.
Định giá nhử mồi
Chiến lược định giá nhử mồi (bait and hook pricing) là đặt giá mua ban đầu thấp
nhưng lại tính giá cao cho các phụ tùng thay thế hay các nguyên vật liệu cần sử
dụng trong suốt quá trình sử dụng sản phẩm. Dao cạo râu Gillette là một ví dụ điển
hình.
Việc kinh doanh của Gillette đã phát triển rất tốt trong hơn một thế kỷ, một trong
những yếu tố góp phần cho sự thành công đó là việc bán các lưỡi dao thay thế cho
đồ cạo râu. Giá dao cạo râu Gillette thấp và chúng chỉ đi kèm với một lượng nhỏ lưỡi
dao thay thế. Sau khi sử dụng hết những lưỡi dao này, khách hàng phải mua những
lưỡi dao mới và giá của chúng không rẻ chút nào. Ví dụ, vào mùa xuân năm 2005,
một dao cạo râu Mach3 của Gillette chỉ có giá 7,69 USD, nhưng một hộp gồm 12
lưỡi dao mà hầu hết chỉ dùng được trong hai hoặc ba tháng lại có giá tới 21,99 USD.
Các nhà sản xuất máy in cũng dùng chiến lược định giá tương tự: bán máy in giá rẻ
nhưng hộp mực in lại đắt. Bạn có thể mua một cái máy in Hewlett-Packard hiệu quả
và có chất lượng tin cậy với giá chưa đến 150 USD. Canon và Epson cũng đưa ra
mức giá tương tự. Tuy nhiên, hộp mực thay thế cho những chiếc máy này có khi tới
52 USD mỗi hộp. Với những công ty này, lợi nhuận không phải là ở những chiếc máy
in mà là ở mực in. Thậm chí đối với một văn phòng nhỏ, số tiền chi ra để mua mực
in trong một năm vẫn nhiều hơn số tiền mua máy in.
Sự nguy hiểm của chiến lược định giá này là các nhà sản xuất vật liệu thay thế
chung sẽ định giá thấp sản phẩm của mình nên nhanh chóng giành được phần lớn
thị trường hậu mãi đáng giá này. Điều này buộc những nhà sản xuất chính thống
phải hạ giá của chính mình và dĩ nhiên việc hạ giá sẽ làm suy yếu đáng kể lợi
nhuận. Điều này có thể dễ dàng nhìn thấy ở lĩnh vực máy in. Staples, chuỗi cửa
hàng cung cấp lớn nhất nước Mỹ giờ đây đã có thể cung cấp các hộp mực in có tính
năng tương thích với máy in HP và với giá thấp hơn HP đến 25%. Ngoài ra, một số
công ty nhỏ còn cung cấp hộp mực nạp lại với giá chỉ 15 USD. Sự phòng thủ duy
nhất của các nhà sản xuất máy in trước sự tình hình này là (1) cảnh báo với khách
hàng rằng việc dùng hộp mực không phải là hàng chính hãng có thể khiến họ mất
giá trị bảo hành máy in và (2) giảm giá hộp mực của chính họ.
Trong nhiều trường hợp, nếu không thể nâng được cầu lên thì bạn cần phải hạ mực
nước xuống.
Khuyến mãi giá
Các chuyên gia marketing dùng hình thức khuyến mãi giá (price promotion) - một
hình thức giảm giá đặc biệt, tạm thời và chỉ trong ngắn hạn khi:
• Giới thiệu một sản phẩm hay dịch vụ mới
• Thu hút khách hàng trung thành của một nhãn hiệu khác
• Giải tỏa kênh phân phối hàng tồn dư thừa
Khuyến mãi giá thường được thể hiện dưới hình thức các phiếu giảm giá mà khách
hàng có thể dùng để được giảm giá trực tiếp tại quầy thanh toán. Ví dụ, khi các công
ty thực phẩm đóng gói giới thiệu các mặt hàng mới, họ khuyến khích mọi người dùng
thử bằng cách phát các phiếu giảm giá, chẳng hạn có giá trị 50 cent, trên giá bán lẻ.
Với quá nhiều nhãn hiệu cạnh tranh thì hình thức khuyến mãi này là phù hợp nếu
sản phẩm muốn được công chúng quan tâm. Ngoài phiếu giảm giá, còn một giải
pháp khác là khách hàng có thể nhận một mức giá hạ. Ví dụ, khi Intuit đưa phần
mềm thông dụng TurboTax vào thị trường Mỹ đã đưa ra mức hạ giá 14 USD cho
người mua phiên bản nâng cao.
Các công ty cũng có thể sử dụng hình thức khuyến mãi giá để phòng thủ: ngăn chặn
sự rời bỏ của khách hàng. Chuỗi siêu thị của Shaw đã dùng hình thức khuyến mãi
giá để duy trì sự trung thành của khách hàng khi một đối thủ cạnh tranh mở cửa
hàng gần đó. Ví dụ, khi Market Basket - một chuỗi cửa hàng nhỏ ở Đông
Massachusetts, mở một cửa hàng tạp hóa mới cách cửa hàng của Shaw khoảng ¼
dặm ở Salem, Shaw đã phân phát khắp vùng các phiếu giảm giá 6 USD cho giá mua
60 USD trở lên trong các cửa hàng tạp phẩm. Các hộ gia đình địa phương nhận ba
đến bốn phiếu ưu đãi, mỗi phiếu có hiệu lực trong suốt một tuần trong ba tuần kế
tiếp. Chẳng có gì ngạc nhiên khi thời điểm ba tuần này trùng với thời điểm cửa hàng
Market Basket khai trương. Mục tiêu rõ ràng là ngăn cản khách hàng của Shaw đến
thăm cửa hàng đối thủ trong suốt thời gian khai trương. Vì thế, trong khi Market
Basket đang xúc tiến khai trương cửa hàng mới, Shaw phải chạy chương trình
khuyến mãi lớn chống lại sự tăng cường của đối thủ cạnh tranh.
Khuyến mãi giá cũng được dùng để bán sản phẩm cũ hoặc cuối mùa và mở đường
cho các sản phẩm mới. Người sử dụng máy tính Apple Macintosh chắc hẳn quen
thuộc với trò khuyến mãi giá định kỳ "Mac Blow Out" khi nhà cung cấp muốn giải
phóng kho máy tồn quá nhiều và máy đã bị thay thế bởi các mẫu máy mới và cải
tiến. Các cửa hàng thời trang cũng thường khuyến mãi giá để bán đi những quần áo
tồn kho và đã lỗi mốt.
Mối nguy hiểm của việc khuyến mãi giá là việc dùng chúng quá nhiều có thể dẫn
đến những hậu quả không mong đợi: khách hàng sẽ giảm giá trị mức giá thường lệ
và hoãn việc mua hàng cho đến khi có khuyến mãi giá tiếp theo. Những người khác
biết cách chuyển đổi giữa các nhãn hiệu và chẳng bao giờ trở thành khách hàng
trung thành. Nhìn chung, người thắng cuộc trong trò khuyến mãi giá là khách hàng.
Vì thế những hãng có thương hiệu yếu thì chẳng có gì để mất mà còn đạt được mọi
thứ, còn những hãng có các nhãn hiệu uy tín lại hiếm khi là người chiến thắng trong
trò khuyến mãi giá
Định giá và vòng đời sản phẩm
TTO - Từ quan điểm chiến lược, vòng đời sản phẩm đưa ra một cơ cấu tư duy về
các quyết định giá. Xem lại hình 1-3, ta thấy bốn giai đoạn trong vòng đời sản phẩm:
giới thiệu, tăng trưởng, chín muồi và suy tàn. Mỗi giai đoạn tiêu biểu cho những cơ
hội và giới hạn khác nhau về giá.
Giai đoạn giới thiệu
Trong suốt giai đoạn giới thiệu, việc định giá có thể là một công việc hơi khó khăn,
đặc biệt là khi công ty đang tạm thời có được thế độc quyền. Trong trường hợp này,
công ty không có đối thủ cạnh tranh trực tiếp nên không có điểm chuẩn cho mức giá
mà khách hàng có thể trả cũng như cho sự nhạy cảm của khách hàng trước sự
chênh lệch về giá. Tuy nhiên, công ty có thể sử dụng giá của các sản phẩm thay thế
của các đối thủ cạnh tranh gián tiếp để làm điểm khởi đầu để ra quyết định về giá.
Quay trở lại phương trình tổng giá trị kinh tế, tại đó giá của phương án tốt nhất được
nhận biết nhưng giá trị chênh lệch hiệu suất của sản phẩm mới lại không được
nhận biết. Khách hàng có thể gặp khó khăn trong việc ước lượng giá trị một sản
phẩm mới mẻ và khác biệt. Khách hàng cũng thiếu điểm chuẩn giá trị. Trong những
trường hợp như vậy, công ty có thể dùng đến một trong những chiến lược sau:
• Hớt váng: Một số khách hàng sẵn lòng trả tiền cho bất cứ thứ gì mới và độc
đáo. Chiến lược này chỉ là ngắn hạn và chứa đựng một số mối nguy hiểm như
đã trình bày ở phần trước.
• Định giá thâm nhập Giá thấp có thể mang lại những lợi ích sau: (1) Giúp
công ty đứng đầu về thị phần, (2) Ngăn cản sự tham gia vào thị trường của đối
thủ cạnh tranh, và (3) Tạo nhu cầu trên diện rộng đối với sản phẩm.
• Cộng thêm vào chi phí. Khi ở thế độc quyền, nhà sản xuất có thể quản lý giá
của mình, và cộng thêm vào chi phí là một cách xác định mức giá đó. Tuy
nhiên, hãy nhớ rằng thế độc quyền của sản phẩm chỉ tồn tại trong thời gian
ngắn.
Các quyết định về giá trong giai đoạn giới thiệu không chỉ khó khăn mà còn rất quan
trọng. Đặt giá quá cao cho một sản phẩm mới giới thiệu có thể giết chế sản phẩm
đó, làm tổn hại đến công việc của nhiều nhân viên trong một thời kỳ phát triển dài.
Giai đoạn phát triển
Giai đoạn phát triển được đặc trưng bởi doanh số bán theo đơn vị sản phẩm ngày
càng tăng và thôi thúc sự quan tâm của khách hàng. Trong giai đoạn này, công ty
nên định giá như thế nào? Nếu các đối thủ cạnh tranh chưa xuất hiện (điều hiếm khi
xảy ra) thì định giá hớt váng là phù hợp. Nhưng đối tượng khách hàng của định giá
hớt váng rất hẹp. Đã đến lúc công ty phải giảm giá dần, tiếp cận các phân khúc thị
trường khác ngày càng nhạy cảm về giá hơn. Một nhà sản xuất có được vị trí hàng
đầu trên đường cong kinh nghiệm cũng sẽ muốn giảm giá dần trong suốt giai đoạn
này. Chiến lược này sẽ duy trì lợi nhuận doanh số bán theo đơn vị sản phẩm tăng
dần và ngăn cản các đối thủ nhập cuộc trễ. Một số đối thủ sẽ bị lỗ hoặc thua cuộc.
Giai đoạn chín muồi
Vào giai đoạn chín muồi, sự tăng trưởng doanh số bán theo đơn vị sản phẩm đang
khựng lại và các đối thủ cạnh tranh còn lại đang cố tìm cách làm cho sản phẩm của
họ trở nên khác biệt. Trong suốt giai đoạn này, người bán cung cấp những phiên
bản khác nhau của sản phẩm, mỗi phiên bản đều cố chiếm giữ một phân khúc thị
trường được nhắm đến. Giá là một trong những yếu tố được dùng trong chiến lược
này (Ví dụ: bằng cách phát triển và định giá các phiên bản tốt, tốt hơn và tốt nhất để
mở rộng dòng sản phẩm).
Giai đoạn suy tàn
Giai đoạn này thể hiện sự cạnh tranh rõ nét nhất. Tổng nhu cầu cho sản phẩm lúc
này sụt giảm rõ rệt, có lẽ vì sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế hảo hạng hoặc
vì sự bão hòa của thị trường. Dù bất cứ trường hợp nào, công ty cũng có thể thấy
tình trạng doanh số bán theo đơn vị sản phẩm tiếp tục sụt giảm. Một số công ty
buộc phải từ bỏ hoàn toàn công việc kinh doanh, một số khác cố gắng giành giật
công việc kinh doanh từ các đối thủ. Mọi người đang cố kiếm lợi nhuận càng nhiều
càng tốt từ một thị trường đang thu nhỏ. Các chiến thuật về giá ở giai đoạn này bao
gồm:
• Giảm giá, nhưng làm việc ngoài thời gian để giảm chi phí sản xuất. Thành
công trong việc giảm chi phí sản xuất sẽ duy trì được tỷ lệ lợi nhuận trên
doanh thu khá tốt.
• Tăng giá trên một số ít đơn vị sản phẩm còn lại trong kho hàng tồn. Điều này
có vẻ giống như một cách xua đuổi khách hàng, nhưng có thể còn một số ít
khách hàng vẫn trông cậy vào những sản phẩm đó. Điều này đặc biệt đúng
đối với các phụ tùng thay thế. Ở đây người bán hy vọng rằng giá cao hơn sẽ
bù đắp cho lượng mua hàng ít hơn. Khi hết hàng tồn, dòng sản phẩm đó chấm
dứt.
Định giá là một trong những điểm chính yếu của chiến lược và sự thành công của
công tác marketing. Công ty đang ra quyết định về giá như thế nào? Những quyết
định này có phù hợp với giai đoạn hiện tại trong vòng đời sản phẩm không? Phương
pháp định giá đáng tin cậy nhất là thấu hiểu những đánh giá của khách hàng, vì việc
họ đánh giá sản phẩm của công ty như thế nào so với các sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh và sản phẩm thay thế có ý nghĩa quan trọng hơn bất kỳ điều gì khác.
Tóm tắt
• Chiến lược định giá thường được thúc đẩy bởi một mục tiêu đặc biệt: Tối đa
hóa lợi nhuận, tối đa hóa lượng hàng bán theo đơn vị sản phẩm, giành thị
phần và những mục tiêu tương tự.
• Định giá cộng thêm vào chi phí chỉ phù hợp trong những thị trường không có
tính cạnh tranh.
• Chiến lược định giá hớt váng đặt giá cao ban đầu nhằm mục đích hớt váng lợi
nhuận cao từ phân khúc thị trường nhỏ gồm những người mà đối với họ sản
phẩm hoặc dịch vụ này là thứ cần phải có. Một khi phân khúc thị trường đó đã
được thỏa mãn, mức giá này được giảm dần để mặt hàng trở nên hấp dẫn với
những phân khúc khác nhạy cảm về giá hơn.
• Phương pháp định giá thâm nhập đặt giá thấp với mục tiêu dẫn đầu thị phần.
Giá thấp làm cho thị trường kém hấp dẫn đối với đối thủ tiềm năng, nhưng
cũng làm tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu nhỏ.
• Đường cong kinh nghiệm phản ánh khả năng của nhà sản xuất trong việc biết
cách giảm thời gian và chi phí khi sản xuất tăng lên. Công ty đầu tiên ở trên
đường cong kinh nghiệm có được lợi thế chi phí hơn người đến sau, cho phép
họ giảm giá nhưng vẫn tiếp tục có được lợi nhuận.
• Mục đích của việc đính giá khuếch trương thanh thế là dùng giá cao để tạo ra
nhận thức về chất lượng nhãn hiệu và tính độc nhất.
• Đôi khi cũng nên sử dụng chiến lược định giá nhử mồi - đặt giá mua ban đầu
thấp nhưng lại tính giá cao cho phụ tùng thay thế hoặc nguyên vật liệu cần
phải có để sử dụng sản phẩm, chẳng hạn như trường hợp lưỡi dao cạo râu
Gillette, hộp mực in, v.v. Mối đe dọa chính đối với chiến lược này là sự tồn tại
của các sản phẩm thay thế chung.
• Tăng giá là một việc mạo hiểm trong lĩnh vực cạnh tranh cao trừ khi người dẫn
đầu thị phần làm điều đó trước tiên. Các nhà sản xuất có thể giảm nguy cơ
này bằng cách giữ giá như cũ nhưng tăng giá sửa chữa hoặc phụ tùng thay
thế.
• Khuyến mãi giá được sử dụng khi nhà sản xuất cố giới thiệu một mặt hàng
hay dịch vụ mới, cố thu hút khách hàng của các nhãn hiệu cạnh tranh, và giải
phóng hàng cũ từ kênh phân phối.
• Trong một thị trường mở và tự do, giá trị nhận thức của khách hàng là yếu tố
nắm quyền quyết định tối cao về giá.
• Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sản phẩm tiêu biểu cho một khó khăn và cơ hội về
định giá khác nhau.
Phải khéo léo khi tăng giá
TTO - Một giám đốc bán hàng nhắc lại một câu chuyện về cách thức thế hệ quản lý
cao cấp trước đây tăng giá sản phẩm: "Chủ tịch của chúng tôi đem cuốn catalog sản
phẩm và cây bút đỏ vào phòng uống cà phê.
Ông rót cho mình một tách và rà hết danh sách, đánh dấu chéo vào các giá hiện tại
và viết giá mới cao hơn vào bên cạnh". Công ty này không thuộc ngành kinh doanh
nhạy cảm về giá và họ đã thành công với phương pháp độc đoán này trong nhiều
năm.
Vì nhu cầu ở hầu hết các lĩnh vực kinh doanh đều nhạy cảm về giá, nên việc tăng
giá cần được tiếp cận một cách thận trọng - ngay cả đó là việc làm chính đáng vì chi
phí cao hơn, lạm phát tăng, và chất lượng sản phẩm đã được cải thiện. Một số công
ty tìm cách che giấu sự thật rằng họ đang tăng giá. Hãy xem ba ví dụ sau:
• Biết rằng giá vé (vốn đã cao) là vấn đề lớn đối với khách đến rạp nên một
chuỗi nhà hát đã giữ giá vé như cũ nhưng tăng giá bắp rang, nước ngọt và
kẹo.
• Những nhà sản xuất xe hơi rất ngại tăng giá nên họ có xu hướng tăng giá các
sản phẩm tùy chọn lắp đặt vào xe hơi như máy lạnh, hệ thống âm thanh, và
cửa mái.
• Vào những thời điểm khó khăn đầu những năm 2000, các hãng hàng không
tạm ngưng phục vụ một số dịch vụ như các bữa ăn miễn phí trong khi vẫn giữ
giá vé ổn định.
Một giải pháp thay thế khác là các công ty sẽ không tăng giá đến khi người dẫn đầu
tăng giá vì điều này giúp họ cảm thấy an toàn hơn để thúc đẩy sản phẩm của mình.
Còn các công ty trong lĩnh vực kinh doanh của bạn xử lý việc tăng giá như thế nào?
Giá trị nhận thức của khách hàng: người nắm quyền tối cao về giá
Giá trị theo nhận thức của khách hàng chính là yếu tố nắm quyền quyết định tối cao
về việc định giá. Robert Dolan đã dùng thuật ngữ giá trị kinh tế thực (true economic
value - TEV) như một tiêu chuẩn so sánh để đánh giá khách hàng tính toán như thế
nào về những gì họ sẵn lòng chi trả. TEV được tính theo phương trình sau:
TEV = Chi phí của phương án tốt nhất + Giá trị chênh lệch hiệu suất
TEV đại diện cho những gì khách hàng sẽ thực sự chi trả cho sản phẩm hay dịch vụ
đem lại giá trị vượt trội so với đối thủ cạnh tranh gần nhất. Hãy xem ví dụ sau:
Helen cần phải tìm một chuyến bay từ Miami đến Barcelona ngay lập tức. Cô vừa
nhận được thông báo về một cuộc hội thảo công nghệ sinh học quan trọng kéo dài
ba ngày bắt đầu vào chiều mai, và cô muốn tham dự càng nhiều cuộc hội thảo càng
tốt. Cô đã yêu cầu một đại lý du lịch gọi báo cho cô chuyến bay còn chỗ và giá vé.
Đại lý này gọi cho cô với thông tin sau: "Có một chuyến bay trực tiếp đến Barcelona
tối nay. Chuyến bay này sẽ đưa cô đến đó đúng giờ khai mạc hội thảo. Giá vé khứ
hồi là 1.300 USD. Tôi cũng tìm thấy một chuyến bay khác cất cánh cùng lúc, nhưng
lại quá cảnh ở Madrid ba tiếng đồng hồ, vì thế cô sẽ đến cuộc hội thảo vào xế
chiều. Giá vé khứ hồi chỉ 600 USD".
Helen có một sự lựa chọn rõ ràng. Cô có thể tiết kiệm 700 USD nếu sẵn lòng đến
trễ ba giờ. Mất ba giờ hội thảo có xứng đáng với chi phí cộng thêm này không? Một
cách để tìm ra câu trả lời là áp dụng công thức TEV:
TEV = 600 USD + Giá trị chênh lệch hiệu suất
Trong trường hợp này, Helen phải ước tính giá trị đối với cô về việc tham dự thêm ba
giờ hội thảo và sự thuận tiện của chuyến bay trực tiếp. Nếu giá trị đó dưới 700 USD
thì chuyến bay gián tiếp lại là lựa chọn tốt hơn. Nếu cô đánh giá chuyến bay trực
tiếp đáng giá 700 USD hoặc hơn thì 1.300 USD là giá hợp lý mà Helen quan tâm.
Các chuyên gia marketing có thể dùng phương pháp này khi xác định giá thị trường
cạnh tranh cho các sản phẩm có những đặc điểm cộng thêm hoặc tăng hiệu suất
vốn không có ở những sản phẩm hiện tại. Ví dụ, bằng cách khảo sát khách hàng, họ
có thể dùng một sản phẩm hiện tại làm chi phí cho sản phẩm thay thế trong công
thức TEV.
Họ yêu cầu đối tượng khảo sát đặt một giá trị về chênh lệch hiệu suất cho sản
phẩm mới của họ. Ví dụ, nếu máy ảnh kỹ thuật số 5 megapixel hiện tại đang được
bán với giá 450 USD, thì dữ liệu khảo sát có thể giúp các chuyên gia marketing biết
được khách hàng sẽ chấp nhân trả thêm bao nhiêu cho một máy ảnh 5 megapixel
tương tự nhưng lại có thêm tính năng chống nước và chống shock. Phương pháp
này cũng có thể được dùng để định giá cho những mặt hàng tốt, tốt hơn và tốt nhất
trong một dòng sản phẩm của công ty.
Phương pháp phân tích kết hợp đã trình bày ở chương 3 thậm chí còn là một công
cụ mạnh mẽ hơn để xác định xem khách hàng so sánh trả ở mức giá nào cho sự
chênh lệch giá trị theo nhận thức của họ. Phân tích kết hợp đem lại sự nhận thức
sâu sắc trong việc chọn lựa giữa hai giải pháp của khách hàng.
Vấn đề không phải là bạn dùng phương pháp nào để hiểu được sự đánh giá về giá
trị của khách hàng, mà bạn phải nhận ra rằng giá trị đó, cũng giống như vẻ đẹp, tùy
thuộc vào mắt mỗi người. Ví dụ, đối với một chuyến du lịch sang Barcelona vào kỳ
nghỉ, thì một chuyến bay trực tiếp có thể không đáng giá bằng chuyến bay 600 USD
với ba giờ quá cảnh ở Madrid . Tránh quá cảnh ba giờ đồng hồ xứng đáng với chi phí
cộng thêm cho một chuyên gia như Helen, nhưng có thể chẳng nghĩa lý gì với một
người đi nghỉ mát.
Tương tự như vậy, một máy ảnh có tính năng chống nước và va chạm đối với một
người leo núi Alpes sẽ đáng giá hơn nhiều so với một người mua máy ảnh để chụp
những khoảnh khắc gia đình. Vì thế, khi thực hiện nghiên cứu giá cho khách hàng,
bạn nên rõ ràng về phân khúc thị trường nào mà bạn định nhắm đến.
Chiến lược "Giá"
( Bình chọn: 3 -- Thảo luận: 0 -- Số lần đọc: 2601)
Một khi “giá” trở thành thông điệp trung tâm , cũng là lúc các doanh nghiệp đã tự
mình đánh mất cơ hội để trở thành “duy nhất” trên thị trường! Và điều mà các doanh
nghiệp thường làm hiện nay là “thi nhau” hạ giá. Và đây chắc chắn không phải sự
lựa chọn “thượng sách”.
Theo Michael Porter, hạ giá là chiến lược “mất trí” vì đối thủ của bạn lúc nào cũng có
thể hạ giá theo và thậm chí còn thấp hơn ...
Bột dinh dưỡng rẻ tiền đây
Một công ty chuyên sản xuất bột dinh dưỡng cho trẻ em tham gia thị trường với niềm
tự hào về dây chuyền đóng gói độc đáo của họ. Tuy nhiên, họ lại chọn chiến lược
giá rẻ để cạnh tranh với hai đối thủ đã “thành danh” cho cùng loại sản phẩm.
Để được trưng bày trên quầy kệ của siêu thị, họ đã không chọn con đường chất
lượng mà là giá rẻ để khởi đầu cho cuộc cạnh tranh. Và điều xảy ra là cả hai đối thủ
đều nhanh chóng hạ giá và đều bắt kịp giá của họ. Và điều này buộc công ty còn
non trẻ mới thành lập kia đi đến một quyết định “mất trí” là tiếp tục đưa mức giá
xuống thấp hơn mức giá ban đầu (vốn đã thấp). Và hai công ty kia cũng nhanh
chóng bắt kịp.
Trong cuộc họp Hội đồng quản trị, mọi người được yêu cầu tiên đoán điều gì sẽ xảy
ra tiếp theo. Và điều mà họ tiên đoán là hai công ty đối thủ cạnh tranh sẽ không thể
nào giảm giá thêm được nữa vì đó là điều “kỳ cục” và chúng sẽ bị lỗ vì dây chuyền
đóng gói cũ kỹ, năng suất kém.
Nhưng bạn có nghĩ như thế không? Và tại sao hai công ty đang chiếm lĩnh thị trường
bột dinh dưỡng trẻ em lại dễ dàng buông tha cho một nhóc tì phá bĩnh? Họ sẽ rất
sẵn lòng theo đuổi cuộc chơi tới cùng?
Và trong cuộc họp hội đồng quản trị sau đó,
công ty đã quyết định bán lại dâychuyền đóng
gói hiện đại cho một trong hai đối thủ cạnh
tranh kia.
Xây dựng ưu thế giá:
Ở đây chúng ta không phủ nhận tuyệt đối
chiến lược giá. Nếu biết cách , chúng ta vẫn có
thể xây dựng được ưu thế giá cạnh tranh để
phục vụ cho chiến lược xây dựng thương hiệu.
Hãng hàng không Southwest đã sử dụng chiến lược giá thấp để tạo nên sự khác
biệt cho hãng. Bằng việc sử dụng chỉ một loại máy bay, hãng đã tiết kiệm được chi
phí huấn luyện và bảo trì. Bằng việc không chấp nhận đặt chỗ trước, họ đã tiết kiệm
được khoản tiền xây dựng hệ thống giữ chỗ. Và không phục vụ ăn khi bay cũng góp
phần giảm giá thành. Họ cũng lựa chọn cho hãng những sân bay không có các cổng
kiểu đường hầm đi thẳng từ máy bayvào sân bay để tiết kiệm chi phí bến bãi.
Và Southwest tự mình làm khác biệt với tất cả các hãng máy bay khác bằng giá vé
thấp nhất. Nhưng bù lại nhân viên của họ phải làm việc cật lực để mang lại niềm vui
cho hành khách trên những chuyến bay, như việc các tiếp viên hàng không phải diễn
hài kịch chẳn hạn!
Họ đã thành công với chiến lược giá thấp, và trở nên đủ lớn để không bị các hãng
khác “ăn hiếp” như trường hợp kể trên. Nhiều hãng hàng không đã bắt chước
Southwest nhưng hầu hết đều thất bại.
Đối phó với chiến lược giá
Các thương hiệu dẫn đầu thị trường luôn bị tấn công về giá. Và đây là luật của cuộc
chơi ! Vậy bạn sẽ đối phó như thế nào? Có cần thiết phải “chạy đua” giảm giá?
Chúng tôi đề nghị với bạn một số giải pháp.
1. Hãy làm điều gì đó đặc biệt :
Kẻ thống lĩnh có thể tạo ra những đặc quyền, đặc lợi cho những khách hàng lớn của
họ.
Nike đã sản xuất dành riêng cho Foot Locker, khách hàng bán lẻ lớn của họ, kiểu
giày thể thao Tuned Air giá 130 USD. Và Foot Locker đã đặt hàng trên một triệu đôi
với doanh số được mong đợi là 200 triệu USD. Doanh số này có thể so sánh với kỷ
lục doanh thu bán giày thể thao cùng với thần tượng bóng rổ Air Jordan.
2. Gây hiểu lầm :
Trong một số ngành kinh doanh, cách tính giá thành là cực kỳ phức tạp. Ví dụ: giá
cước điện thoại chẳng hạn. Cách đây vài năm, MCI tung ra chương trình khuyến mãi
Bạn bè & Gia đình. Công ty sẵn sàng giảm giá cho những cuộc gọi/nghe cho bạn bè
và người thân. Những gì bạn phải làm là ký tên xác nhận trên hoá đơn điện thoại
những cuộc gọi nào là của bạn bè và người thân của bạn. Hãng điện thoại hàng đầu
lúc bấy giờ là AT&T vẫn chưa quan tâm lắm đến chương trình khuyến mãi này của
MCI, và thị phần của MCI bắt đầu gia tăng. Điều này làm cho AT&T thức tỉnh.
AT&T tung ra chương trình “Bài toán MCI”. Chương trình quảng cáo nhằm thẳng vào
MCI và họ giải thích với người tiêu dùng rằng, thật ra
20% chiết khấu cho những cuộc gọi của bạn bè và
gia đình chỉ tương đương với khoảng 6% chiết khấu
của cả hoá đơn và trị giá của nó chỉ là vài đồng bạc
lẻ !. Sự thật này đã thật sự gây rúng động, và người
tiêu dùng trở nên vô cùng hoang mang không biết
thật hư ra sao. Một vài chương trình khuyến mãi khác
của hãng điện thoại Spring và những hãng điện thoại
mới ra đời khác góp phần làm cho người tiêu dùng
càng hoang mang hơn nữa. Thị phần của MCI bắt đầu “đứng” lại. Ai là người thắng
cuộc sau cùng? Bạn đoán ra chưa? Chính là người dẫn đầu thị trường. Khách hàng
sẽ tự hỏi, “Tại sao phải nhọc công tính toán? thôi thì dùng “hàng hiệu” cho an toàn”,
và họ đã chọn AT&T.
3. Chuyển hướng
Một chiến lược đối phó khác khá hiệu quả là chuyển cuộc thương lượng giá ban đầu
sang tổng chi phí. Trong một số ngành hàng, giá mua hàng hoá ban đầu chưa phải
là tổng chi phí. Ví dụ: xe hơi Mercedes chẳng hạn. Mặc dù
giá của mỗi chiếc xe là rất đắt, nhưng do thời gian sử dụng
lâu hơn những chiếc xe thông thường khác nhiều, nên khi tính
giá cho từng năm sử dụng xe, giá chiếc xe Mercedes lại “rẻ”
hơn những loại xe rẻ tiền khác.
Khuyến mãi giảm giá
Vậy thì, các chương trình khuyến mãi giảm giá có lợi không?
Các cuộc nghiên cứu cho thấy khi hết giảm giá thì sale cũng giảm theo. Và cũng chỉ
những thương hiệu đã “thành danh” mới có được những hiệu ứng tăng sale khi giảm
giá. Vì sao? Vì khách hàng ít khi “mạo hiểm” mua những thương hiệu lạ chỉ vì giảm
giá. Điều họ hay làm là chọn mua những thường hiệu quen thuộc đang giảm giá để
được lợi cả đôi bề, vừa an tâm vừa tiết kiệm ! Ngoài ra các chiến dịch khuyến mãi
giảm giá rầm rộ cũng chỉ lôi kéo được 10% -20% số khách hàng trung thành quan
tâm, vì vậy doanh số cũng sẽ không thể tăng “đột biến” như bạn mong đợi.
Khuyến mãi theo hình thức giảm giá vừa tốn kém, ít hiệu quả mà còn gây “tác dụng
phụ” cho dây chuyền sản xuất và vận chuyển hàng hoá.
David Ogilvy phát biểu về giá:
David Ogilvy, huyền thoại trong ngành quảng cáo, đã phát biểu cảm nghĩ của ông
về giá như sau:
Tất cả mọi thứ đều có thể bán được, nhưng để làm được điều đó bạn cần phải có
tài, sự thành thật và lòng kiên nhẫn để xây dựng nên một thương hiệu.
Và “tiền thưởng” không phải lúc nào cũng đến nhanh chóng, nhưng chắc chắn bạn
sẽ có chúng khi có thương hiệu. Khi hãng Philip Morris mua General Foods với giá 5
tỉ đô-la Mỹ là họ mua thương hiệu.
Đã từng có những thương hiệu nổi tiếng một thời như cà phê Chase & Sanborn. Họ
đã chạy đua giảm giá. Và giờ đây bạn còn nghe tên họ nữa không? Thương hiệu đó
đã chết.
Công ty nào đầu tư cho thương hiệu, xây dựng cá tính đặc trưng cho thương hiệu,
sẽ luôn chiếm thị phần nhiều nhất với lợi nhuận cao nhất.
Đã đến lúc báo động! Nếu bạn cứ “quanh quẩn” với những trò giảm giá, bạn sẽ
không còn ngân sách để xây dựng thương hiệu.
Chiến lược giá cao :
Chúng ta đã từng bị “ấn tượng” bởi những công ty tạo nên sự khác biệt nhờ chiến
lược giá cao. Nước hoa Joy đã quảng cáo rằng đây là nước hoa “đắt tiền nhất thế
giới”. Có hai điều cần lưu ý về chiến lược giá cao là:
1. Sản phẩm chất lượng cao nên bán giá cao:
Khách hàng sẳn sàng trả giá cao cho những sản phẩm chất lượng, và chất lượng
nên “nhìn thấy” được. Chiếc đồng hồ hiệu Rolex giá “mắc trên trời” nhưng vẫn có
nhiều người mua vì nó trông mới “đã” làm sao!
2. Sản phẩm giá cao phải có uytín “hàng hiệu” :
Nếu bạn dám bỏ ra 5.000 USD để mua chiếc đồng hồ Rolex, bạn có muốn khoe với
bạn bè và hàng xóm không? Tự nó đã nói cho mọi người biết rằng bạn là người
thành đạt. Điều này cũng đúng với xe cộ! bạn mua một chiếc xe hơi trị giá 50.000
USD chỉ vì muốn gây ấn tượng với mọi người mà thôi!
Giá cao giúp sản phẩm nói gì? Nó nói rằng sản phẩm thật là đáng giá. Và giá cao trở
thành một lợi ích của sản phẩm. (Đây là một trong những yếu tố đưa đến thành
công của những thương hiệu hàng đầu như xe hơi Mercedes Benz, rượu Vodka
Absolut, mù tạc Grey Poupon ...)
