Điều gì làm nên một nhà điều hành hiệu quả?
Bạn đang lo lắng mình không phải nhà lãnh đạo bẩm sinh? Bạn thiếu đi khả năng cuốn hút người khác, các tài năng thiên bẩm cần thiết, hay là một số mánh khoé bí mật nào đó? Bạn băn khoăn, điều gì làm nên một nhà điều hành hiệu quả? Câu hỏi này đã được Peter Drucker - nhà quản trị nổi tiếng nhất thế kỷ 20, trả lời.
Điều gì làm nên một nhà điều hành hiệu quả? (Phần
1)
18:42' 10/08/2007 (GMT+7)
Bạn đang lo lắng mình không phải nhà lãnh đạo bẩm
sinh? Bạn thiếu đi khả năng cuốn hút người khác, các tài
năng thiên bẩm cần thiết, hay là một số mánh khoé bí mật
nào đó? Bạn băn khoăn, điều gì làm nên một nhà điều
hành hiệu quả? Câu hỏi này đã được Peter Drucker - nhà
quản trị nổi tiếng nhất thế kỷ 20, trả lời.
Một nhà điều hành hiệu quả không cần thiết phải là một nhà
lãnh đạo theo đúng nghĩa thông thường người ta hiểu cho từ
này.
Ví dụ, Harry Truman không có khả năng thu hút, tuy nhiên ông
ta vẫn là một trong những nhà điều hành hiệu quả hàng đầu
nước Mỹ. Tương tự như vậy, một vài các CEO của các tổ chức
kinh doanh lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận tôi từng làm việc trong Peter Drucker
suốt sự nghiệp tư vấn 65 năm của mình không phải là những
nhà lãnh đạo bẩm sinh. Họ cũng là con người bình thường với những nét tính cách, cách cư xử,
giá trị, những sở trường và sở đoản. Họ là những người hướng ngoại hay hướng nội, từ dễ tính
đến độc đoán, từ hào phóng đến hà tiện.
Điều khiến họ lãnh đạo hiệu quả là họ đều áp dụng tám quy luật sau:
- Họ đặt câu hỏi cần phải làm cái gì.
- Họ đặt câu hỏi cái gì là cần thiết và đúng đắn cho tổ chức.
- Họ phát triển các kế hoạch hành động.
- Họ chịu trách nhiệm cho các quyết định.
- Họ chịu trách nhiệm trong giao tiếp.
- Họ tập trung hướng vào các cơ hội chứ không phải hướng vào các rắc rối.
- Họ điều hành hiệu quả các cuộc họp.
- Họ suy nghĩ và nói trên vị thế “chúng ta” chứ không phải vị thế “tôi”.
Hai quy luật đầu tiên áp dụng để lấy được lượng thông tin và kiến thức cần thiết. Bốn quy luật
tiếp theo giúp nhà điều hành chuyển hoá kiến thức thành hành động. Và hai quy luật cuối cùng
đảm bảo mọi người trong tổ chức đều cảm thấy trách nhiệm và sự tin cậy.
Quy luật thực tiễn đầu tiên là đặt câu hỏi cái gì cần thiết phải làm. Chú ý câu hỏi không
phải là “Tôi muốn làm gì?”. Đặt câu hỏi cái gì cần thiết phải làm, và tìm câu trả lời một cách
nghiêm túc là điều tối quan trọng cho sự thành công của việc quản lý. Thất bại trong việc đặt ra
câu hỏi này sẽ thậm chí làm cho nhà điều hành có khả năng nhất trở nên kém hiệu quả.
Khi Truman trở thành Tổng thống năm 1945, ông ta biết chính xác mình muốn làm cái gì: hoàn
thành công cuộc cải cách kinh tế xã hội của Bộ luật mới thời Roosevelt, công cuộc đã bị gián
đoạn bởi cuộc Thế chiến thứ II.
Ngay khi Truman đặt ra câu hỏi cái gì cần phải làm, ông ta nhận ra cần phải đặt vấn đề đối
ngoại lên hàng đầu. Ông ta bắt đầu ngày làm việc của mình với những kế sách tham mưu về
chính sách đối ngoại của các bộ trưởng chính phủ và bộ trưởng quốc phòng.
Kết quả là, ông ta trở thành một tổng thống thành công nhất trong các vấn đề đối ngoại trong
lịch sử nước Mỹ. Ông ta biết cách kết hợp cả Chủ nghĩa cộng sản ở cả Châu Âu và Châu Á với
kế hoạch Marshall, bắt đầu thời kì tăng trưởng kinh tế toàn cầu kéo dài trong 50 năm.
Cũng tương tự như vậy, Jack Welch nhận thấy điều cần phải làm ở General Electric khi ông
nhậm chức CEO không phải là kế hoạch bành trướng ra thị trường nước ngoài mà ông muốn
thực hiện. Đó là vấn đề công việc kinh doanh của GE dù có mang lại nhiều lợi nhuận đến đâu
cũng không xếp được vị trí thứ nhất hay thứ hai trong ngành của mình.
Câu trả lời cho câu hỏi “Cái gì cần phải làm?” thường xuyên bao gồm cả những việc không phải
là nhiệm vụ khẩn cấp. Nhưng những lãnh đạo hiệu quả tách những việc này ra. Họ tập trung
vào một nhiệm vụ một thời điểm nếu điều này là có thể. Nếu họ nằm trong số thiểu số những
người có thể làm việc tốt nhất với tốc độ làm việc nhanh chóng, họ sẽ làm hai nhiệm vụ cùng
một lúc. Tôi chưa bao giờ gặp được nhà điều hành nào vẫn tiếp tục làm việc hiệu quả khi làm
đồng thời nhiều hơn hai việc một lúc.
Do đó, sau khi đặt ra câu hỏi cái gì cần thiết phải làm, nhà lãnh đạo hiệu quả đặt ra các nhiệm
vụ ưu tiên định hướng cho sứ mệnh của công ty. Nếu tính ra theo đơn vị, thì nhiệm vụ ưu tiên có
thể là các đơn vị của mối liên hệ với trung tâm chính. Các nhiệm vụ khác dù quan trọng hay hấp
dẫn đến đâu cũng sẽ bị hoãn lại.
Tuy nhiên, sau khi hoàn thành nhiệm vụ tối quan trọng đầu tiên, nhà điều hành xác định lại các
ưu tiên hơn là việc tiếp tục hoàn thành nhiệm vụ thứ hai trong danh sách ban đầu. nhà điều
hành sẽ hỏi “Cái gì phải làm bây giờ?” Điều này thường mang lại các ưu tiên mới và khác biệt.
Chúng ta lại lấy một minh chứng từ CEO nổi tiếng nhất nước Mỹ: Trong tự truyện của mình, cứ
5 năm, Jack Welch tự hỏi mình, “Cái gì cần phải được làm bây giờ?” Và mỗi lần như vậy, ông ta
lại có một ưu tiên mới và khác biệt.
Nhưng Welch cũng cân nhắc các vấn đề khác trước khi quyết định nên tập trung nỗ lực của
mình trong 5 năm tới vào đâu. Ông cũng tự hỏi bản thân mình cái nào trong hai hay ba nhiệm vụ
đầu tiên thích hợp nhất để tự mình thực hiện. Sau đó ông tập trung vào nhiệm vụ đó; và uỷ
quyền những nhiệm vụ khác.
Các nhà điều hành hiệu quả cố gắng tập trung vào công việc họ đặc biệt xuất sắc. Họ biết rằng
các doanh nghiệp hoạt động khi các giám đốc cấp cao hoạt động, và cũng tương tự trong trường
hợp ngược lại.
Quy luật thực hành thứ hai của các nhà điều hành - cũng không kém phần quan trọng so
với quy tắc đầu tiên - là đặt câu hỏi, “Đây có phải là điều thích hợp cho doanh nghiệp
không?”. Họ không hỏi đó có phải điều đúng đắn cho chủ doanh nghiệp, cổ đông, nhân viên,
hay là cho các nhà điều hành.
Dĩ nhiên họ biết các cổ đông, nhân viên, và quản lý đều là các nhân tố quan trọng, những người
đã ủng hộ một quyết định, hay ít nhất là họ chấp nhận quyết định đó, nếu đó là một sự lựa chọn
xứng đáng. Họ biết giá cổ phiếu không chỉ quan trọng đối với các cổ đông mà còn với doanh
nghiệp, do tỷ lệ giữa giá cổ phiếu/thu nhập đầu vào (chỉ số doanh lợi P/E) xác định chi phí vốn
bỏ ra. Nhưng họ cũng biết rằng, một quyết định nếu đã không hợp lý cho doanh nghiệp thì cũng
tất yếu không hợp lý cho bất kì cổ đông nào nắm giữ cổ phiếu của doanh nghiệp đó.
Quy tắc thực hành thứ hai này đặc biệt quan trọng cho các nhà điều hành công ty gia đình hay
công việc kinh doanh của gia đình - thành phần chiếm phần trong kinh doanh của mỗi quốc gia -
đặc biệt khi họ phải ra quyết định liên quan đến con người.
Trong các công ty gia đình thành công, một người họ hàng được thăng chức khi và chỉ khi anh ta
hay chị ta thể hiện được sự vượt trội hơn rõ ràng so với tất cả những người không phải họ hàng
trong cùng một đẳng cấp.
Ví dụ, tại hãng DuPont, tất cả các giám đốc cấp cao (ngoại trừ những nhà chức trách và luật sư)
là các thành viên trong gia đình từ những năm đầu thành lập khi công ty là công ty gia đình. Tất
cả các con cháu của những người thành lập đều được bổ nhiệm công việc trong công ty.
Sau khi được vào công ty, những thành viên trong gia đình này sẽ được thăng chức nếu như hội
đồng gồm những giám đốc không phải thành viên trong gia đình quyết định chính thức rằng
người này vượt trội hơn tất cả các nhân viên khác cùng một đẳng cấp về khả năng và thành
tích.
Người ta cũng đã quan sát quy tắc tương tự trong vòng một thế kỷ của một hãng kinh doanh gia
đình ở Anh J.Lyons & Company (hiện nay đó là một phần chính trong tập đoàn) khi hãng này
chiếm thế thượng phong trong ngành kinh doanh dịch vụ thực phẩm và khách sạn.
Đặt câu hỏi “Cái gì là cần thiết cho doanh nghiệp?” không đảm bảo chắc chắn họ sẽ ra các
quyết định đúng. Thậm chí nhà điều hành tài năng nhất cũng chỉ là một con người, do đó sẽ có
xu hướng phạm sai lầm và suy nghĩ định kiến. Nhưng thất bại khi không đặt ra câu hỏi này sẽ
chắc chắn dẫn đến quyết định sai lầm.
Các nhà điều hành là những người hành
động, họ thực hiện kế hoạch. Kiến thức là
vô dụng với những nhà điều hành cho đến
khi kiến thức đó được chuyển hoá thành
hành động - Quan điểm của Peter Drucker
về những điều làm nên một nhà điều hành
hiệu quả.
Viết bản kế hoạch hành động
Trước khi chuyển hoá kiến thức thành hành
động, nhà điều hành cần xác định kế hoạch
hành động trước. Anh ta cần nghĩ về những
kết quả mình mong muốn nhất, những hạn
chế có thể xảy ra, những thay đổi trong tương
lai, những thời điểm để kiểm định, và những
chỉ số đánh giá về cách thức anh ta sẽ sử
dụng thời gian của mình.
Đầu tiên, nhà điều hành xác định những kết quả mong muốn bằng cách đặt ra câu hỏi: “Doanh
nghiệp cần tôi đóng góp những gì trong vòng 18 tháng đến 2 năm tới? Tôi sẽ cố gắng đạt được
kết quả nào? Và khi nào là hạn chót cho tôi hoàn thành?".
Sau đó anh ta đánh giá những hạn chế khi hành động: “Những hành động này có theo đúng
khuôn khổ đạo đức? Có chấp nhận được trong tổ chức? Có hợp pháp? Có phù hợp với sứ
mệnh, giá trị, và các chính sách của tổ chức?” Những câu trả lời khẳng định không đảm bảo
rằng kế hoạch hành động sẽ hiệu quả. Nhưng vi phạm những quy tắc này sẽ chắc chắn gây ra
sai lầm và kém hiệu quả.
Bản kế hoạch hành động là thông báo về các mục đích hơn là một lời hứa hẹn. Đó không phải
là sự ràng buộc gò bó. Bản kế hoạch hành động nên thường xuyên được chỉnh sửa, do mỗi
thành công mới sẽ tạo ra những cơ hội mới.
Điều này cũng đúng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh, trong nền kinh tế thị
trường, và đặc biệt quan trọng đối với nhân sự trong doanh nghiệp - tất cả những thay đổi này
đòi hỏi kế hoạch phải biến đổi. Một bản kế hoạch được thảo ra nên lường trước nhu cầu của sự
linh hoạt.
Thêm vào đó, bản kế hoạch hành động cần tạo ra hệ thống kiểm tra kết quả so sánh với những
kì vọng trước đó. Các nhà điều hành hiệu quả thường xuyên xây dựng phương pháp kiểm chứng
tích hợp trong bản kế hoạch hành động. Lần kiểm tra đầu tiên thường là mốc giữa thời gian của
bản kế hoạch; ví dụ là sau 9 tháng. Lần kiểm tra thứ hai là khi bản kế hoạch kết thúc, trước khi
thảo ra bản kế hoạch mới.
Cuối cùng, bản kế hoạch hành động phải trở thành điểm tựa cho việc quản lý thời gian của
người lãnh đạo. Thời gian là nguồn lực khan hiếm và quý giá nhất của các nhà điều hành. Và
các tổ chức - từ các cơ quan chính quyền, kinh doanh, đến các tổ chức phi lợi nhuận - đều có
bản chất là những người lãng phí thời gian. Bản kế hoạch hành động sẽ vô dụng trừ khi người ta
quyết định các nhà điều hành sử dụng thời gian của mình như thế nào.
Napolleon thường được người ta cho là người đã nói "không có trận đấu thành công nào theo
đúng kế hoạch". Tuy nhiên Napoleon cũng lập kế hoạch cho mọi thứ trong mỗi trận chiến của
mình, tỉ mỉ kỹ lưỡng hơn bất cứ vị tướng nào trước ông.
Nếu không có bản kế hoạch hành động, nhà điều hành trở thành tù nhân của các sự kiện. Và
không có điểm kiểm tra để đánh giá lại bản kế hoạch hành động khi các sự kiện diễn ra, nhà
điều hành không có cách nào để biết hành động nào thực sự đáng giá và hành động nào chỉ là
khua chiêng gõ mõ.
Hành động
Khi nhà điều hành chuyển hóa kế hoạch thành hành động, họ cần để tâm đáng kể đến quá trình
ra quyết định, giao tiếp, cơ hội (cũng như các vấn đề tiềm tàng), và các buổi họp. Tôi sẽ nhắc
đến những vấn đề này ngay sau đây:
Chịu trách nhiệm cho các quyết định. Một quyết định coi là chưa hoàn thành cho đến khi mọi
người biết:
+ Tên của người sẽ chịu trách nhiệm thực hiện.
+ Hạn chót của kế hoạch.
+ Tên của những người sẽ bị ảnh hưởng bởi các quyết định này và do đó họ phải được biết,
hiểu và phải tán thành với quyết định đó - hay ít ra họ cũng không phản đối quá mạnh mẽ với
quyết định này.
+ Tên của những người phải được thông báo về quyết định này, thậm chí nếu họ không trực
tiếp bị ảnh hưởng bởi sự kiện trong quyết định đó.
Một số lượng đáng kể những quyết định của tổ chức gặp rắc rối vì những điều căn bản trên
không được để tâm. Ba mươi năm trước, một trong những khách hàng của tôi đánh mất vị trí
lãnh đạo trong thị trường Nhật Bản phát triển nhanh chóng, do công ty sau khi quyết định tham
gia liên doanh với một đối tác Nhật Bản khác, đã chưa từng nói rõ ràng ai là sẽ thông báo với đại
lý bán buôn.
Và đối tác tự động xác định các thông số bằng đơn vị mét và kilogam thay vì bằng feet và pound
- và thậm chí chẳng ai kiểm định lại những thông tin này.
Công việc quan trọng không kém là kiểm định những quyết định này định kì - vào những thời
điểm đã hoạch định trước - mặc dù đã lên kế hoạch cẩn thận từ trước. Bằng cách này, một
quyết định sai lầm có thể được sửa chữa trước khi nó thực sự gây tác hại lớn. Những đánh giá
này có thể kiểm tra mọi thứ từ kết quả cho đến những giả thiết ảnh hưởng đến quyết định.
Những đánh giá là đặc biệt quan trọng cho các quyết định khó khăn nhất cũng quan trọng nhất
của tổ chức, các quyết định về tuyển dụng và thăng chức cho mọi người.
Những nghiên cứu về quyết định liên quan đến con người chỉ ra rằng chỉ 1/3 những sự lựa chọn
là thành công. 1/3 là hoà, không thành công cũng không thất bại. Và 1/3 là thất bại, theo đúng
nghĩa ban đầu và đơn giản của từ này.
Nhà điều hành hiệu quả biết điều này và kiểm tra (6 hay 9 tháng một lần) về kết quả của các
quyết định liên quan đến nguồn nhân lực. Nếu họ nhận thấy một quyết định không mang lại
những kết quả mong muốn, họ không kết luận rằng người đó không hoàn thành nhiệm vụ. Thay
vì thế, họ kết luận rằng bản thân họ đã phạm sai lầm. Trong một doanh nghiệp quản lý tốt, điều
dễ hiểu là mọi người thất bại trong nhiệm vụ mới, đặc biệt khi họ mới được thăng chức, chưa
hẳn là những đáng bị trách mắng.
Nhà điều hành cũng không đổ lỗi cho tổ chức cũng như cho các nhân viên đồng sự trong việc
không tha thứ cho các cá nhân không hoàn thành nhiệm vụ quan trọng. Có thể đó không do lỗi
của nhân viên do họ không làm tốt được, hoặc giả sử do lý do đó chăng nữa, quản lý nên
chuyển họ đi từ trước.
Những người thất bại trong công việc mới nên được cho một cơ hội thứ hai để làm công việc
trước đó với mức lương trước đó của họ. Lựa chọn này hiếm khi gây tác động xấu, theo quy luật
thì những người này sẽ tự động từ bỏ, ít nhất trường hợp này đúng trong các doanh nghiệp Mỹ.
Nhưng sự tồn tại của sự lựa chọn này có thể có ảnh hưởng rất lớn, khuyến khích mọi người từ
bỏ những công việc an toàn, dễ chịu để làm những nhiệm vụ mới mạo hiểm hơn. Thành công
của tổ chức phụ thuộc vào sự sẵn sàng của nhân viên với những thay đổi mới của thời thế.
Đánh giá quyết định một cách hệ thống có thể là một công cụ hữu hiện cho sự phát triển bản
thân. Kiểm tra kết quả của môt quyết định so với những kì vọng của nó chỉ cho nhà điều hành
điểm mạnh của họ là gì, chỗ nào họ cần cải tiến, và họ thiếu thông tin ở đâu. Nó cũng chỉ cho
họ thấy họ thiên kiến ở chỗ nào.
Và rất có khả năng quá trình kiểm tra này chỉ cho họ những quyết định của họ không mang lại
kết quả do họ đã đặt nhiệm vụ cho không đúng người. Bổ nhiệm những người tốt nhất cho
những vị trí cần thiết là tối quan trọng, việc không dễ dàng nhưng nhiều nhà điều hành lại coi
nhẹ, một phần do những người tốt nhất của họ đã rất bận.
Tổng kết quyết định một cách hệ thống cũng chỉ cho nhà điều hành sự yếu kém của họ, đặc
biệt trọng những lĩnh vực họ đơn giản là không có khả năng. Trong những lĩnh vực này, những
nhà điều hành thông minh không ra quyết định hay hành động. Họ thế quyền cho những có khả
năng. Mọi người đều có thế mạnh trong những lĩnh vực nào đó; không có những thiên tài quản lý
giỏi tất cả các lĩnh vực.
Mọi người đều tự động giả định rằng trong các buổi thảo luận để cho ra quyết định, chỉ có các
nhà điều hành cấp cao ra quyết định hay chỉ có quyết định của các nhà điều hành cấp cao là
quan trọng. Đây là một sai lầm nghiêm trọng. Các quyết định được tạo ra từ mọi cấp bậc của tổ
chức, bắt nguồn từ các đóng góp trong ngành của các cá nhân đến các quản đốc sản xuất.
Những quyết định xuất phát từ bên dưới này đặc biệt quan trọng trong các tổ chức dựa trên nền
tảng thông tin kiến thức.
Những nhân viên tri thức chính là những người biết nhiều hơn về lĩnh vực chuyên biệt của họ -
ví dụ như kiểm toán thuế - hơn bất kì ai khác, do vậy các quyết định của họ có thể sẽ có ảnh
hưởng toàn công ty. Ra quyết định đúng đắn là một kỹ
năng quan trọng ở mọi cấp bậc. Điều này cần phải
thông suốt một cách rõ ràng cho mọi người trong tổ
chức dựa trên trí thức là nền tảng.
Những nhà lãnh đạo hiệu quả đảm bảo rằng cả bản
kế hoạch hành động và nhu cầu thông tin của họ
đều được mọi người hiểu. Đặc biệt, điều này có
nghĩa họ chia sẻ kế hoạch và hỏi ý kiến đóng góp
từ tất cả các đồng nghiệp - từ cấp trên, cấp dưới và
những người ngang cấp bậc.
Chịu trách nhiệm trong giao tiếp
Họ cho mọi người biết những thông tin cần thiết họ cần
để làm việc. Dòng thông tin từ cấp dưới lên cấp trên
thông thường được chú ý nhiều nhất. Nhưng nhà điều
hành cũng cần chú ý không kém đến nhu cầu thông tin
từ những người ngang cấp bậc và cấp trên.
Chúng ta đều biết các tổ chức được gắn kết với nhau dựa vào thông tin hơn là dựa vào quyền
sở hữu hay mệnh lệnh. Tuy nhiên, có quá nhiều nhà điều hành hành động như thể thông tin và
dòng thông tin là công việc của những chuyên gia về thông tin - ví dụ như, công việc của một kế
toán chẳng hạn.
Kết quả là, họ nhận được một lượng khổng lồ những thông tin không cần thiết. Cách tốt nhất
cho vấn đề này đối với mỗi nhà điều hành để xác định thông tin nào mình cần là đề nghị được
cung cấp thông tin đó và liên tục yêu cầu cho đến khi có được.
Tập trung vào các cơ hội
Những nhà điều hành tốt tập trung vào các cơ hội hơn là các vấn đề trở ngại. Các trở ngại dĩ
nhiên cần phải được chú ý; nhà điều hành không được coi nhẹ các trở ngại. Nhưng tuy nhiên
giải quyết các trở ngại chưa chắc đã đem lại kết quả. Nó ngăn chặn những thiệt hại. Việc tận
dụng các cơ hội lại mang lại thành quả.
Trên hết, những nhà điều hành hiệu quả coi các thay đổi là một cơ hội hơn là một mối đe doạ.
Họ xem xét những thay đổi này một cách hệ thống, từ trong ra ngoài, và đặt câu hỏi, “Chúng ta
bằng cách nào có thể tận dụng những thay đỏi này như một cơ hội cho doanh nghiệp?” Đặc
biệt, những nhà điều hành đánh giá các tình huống này cho các cơ hội:
- Một thành công hay thất bại không ngờ tới trong doanh nghiệp của họ, trong doanh nghiệp
đang cạnh tranh với họ, hay trong ngành kinh doanh của họ;
- Một lỗ hổng thị trường giữa cái đang có và cái có thể có trên thị trường, quá trình, sản phẩm,
hay dịch vụ (ví dụ như, trong thế kỉ 19, ngành công nghiệp giấy tập trung vào sản xuất trên 10%
mỗi cây để sản xuất bột làm giấy, và hoàn toàn bỏ quên khả năng 90% còn lại bị lãng phí);
- Cải tiến trong cơ cấu ngành kinh doanh và cơ cấu thị trường;
- Nhân khẩu học;
- Thay đổi trong tư tưởng, giá trị, quan niệm, tâm trạng hay ý nghĩa cuộc sống; và
- Những kiến thức hay công nghệ mới.
Những nhà điều hành hiệu quả cũng đảm bảo rằng những trở ngại không vượt quá cơ hội.
Trong hầu hết các công ty, trang đầu tiên của báo cáo quản lý hàng tháng là danh sách những
trở ngại chính. Sẽ là thông minh hơn nhiều nếu người ta liệt kê danh sách các cơ hội ở trang
đầu tiên và để các trở ngại sang trang thứ hai. Trừ khi có một thảm họa thực sự, các trở ngại sẽ
không được thảo luận trong các buổi họp quản lý cho đến khi các cơ hội đã được phân tích và
giải quyết một cách hợp lý.
Xác định hệ thống các nhân viên cũng là một khía cạnh quan trọng khác của việc tập trung vào
các cơ hội. Các nhà điều hành hiệu quả tìm người thích hợp nhất cho các cơ hội hơn là để giải
quyết các trở ngại. Một cách để phân bổ nhân lực cho các cơ hội là hỏi mỗi thành viên trong
nhóm quản lý chuẩn bị hai danh sách định kì 6 tháng một lần - một danh sách các cơ hội cho
toàn thể doanh nghiệp và một danh sách cho những nhân viên làm việc tốt nhất trong toàn công
ty.
Những danh sách này sẽ được thảo luận, sau đó tổng kết thành hai danh sách chung nhất, và
những người tốt nhất phù hợp nhất với những cơ hội tốt nhất.
Tại Nhật Bản, bằng cách này, quá trình tìm người phù hợp được coi là nhiệm vụ chính về nguồn
nhân lực trong một tổ chức lớn hay trong bộ phận quản lý; quy tắc thực hành này là một trong
những thế mạnh của các doanh nghiệp Nhật Bản
Điều hành các cuộc họp hiệu quả và không nghĩ hay nói trên vị thế “tôi” mà phải dựa
trên vị thế “chúng ta”. Đó là 2 nguyên tắc cuối cùng trong số 8 nguyên tắc mà nhà quản
trị Peter Drucker đưa ra khi trả lời những điều làm nên một nhà điều hành hiệu quả.
Nhà điều hành có quyền lực, rõ ràng nhất và hiệu
quả nhất tại Mỹ trong Thế chiến thứ II và nhiều
năm sau không phải là một doanh nhân. Đó là
Francis Cardinal Spellman, người đứng đầu của
Giáo khu Roman Catholic Archdiocese ở New York
và là cố vấn cho một vài chủ tịch tập đoàn khác
tại Mỹ.
Khi Spellman nhậm chức, giáo khu đang khủng
hoảng và thoái hoá. Người tiền nhiệm của ông
thừa hưởng vị trí lãnh đạo từ Nhà thờ Thiên chúa
giáo Mỹ. Spellman thường nói rằng trong suốt thời
gian ban ngày, ông chỉ dành hai lần trong một
ngày, mỗi lần 25 phút để cho lễ cầu nguyện trong
nhà thờ riêng của mình khi ngủ dậy và trước khi đi
ngủ. Thời gian còn lại ông ta thường ở với mọi
người trong các cuộc họp, bắt đầu bữa sáng với
một tổ chức Thiên chúa giáo và kết thúc bữa tối
với một tổ chức khác.
Những nhà điều hành cấp cao không hẳn bị gắn chặt với các cuộc họp như Cha đứng đầu của
Giáo khu nọ. Nhưng các nghiên cứu về ngày làm việc của các nhà điều hành cũng thấy rằng,
thậm chí các nhà điều hành cấp trung và các chuyên gia cũng phải tham gia vào các cuộc họp
các loại với mọi người với hơn một nửa thời gian làm việc một ngày của họ. Chỉ có ngoại lệ với
các nhà nghiên cứu cấp cao.
Thậm chí một cuộc nói chuyện với một người khác cũng là một cuộc họp. Do đó, nếu họ muốn
trở nên hiệu quả, các nhà điều hành phải đảm bảo các cuộc họp hiệu quả. Họ phải đảm bảo
rằng các cuộc họp là một phần của công việc hơn là một phần để trưng diện.
Bí quyết để điều hành một cuộc họp hiệu quả là quyết định trước thể loại cuộc họp. Những loại
hội họp khác nhau đòi hỏi những dạng chuẩn bị trước khác nhau và những kết quả khác nhau:
- Cuộc họp để chuẩn bị cho một thông cáo, một tuyên ngôn, hay một thông cáo báo chí: Để cho
cuộc họp dạng này hiệu quả, một thành viên phải chuẩn bị bản nháp trước đó. Khi cuộc họp kết
thúc, thành viên được phân công nhiệm vụ trước phải phân phát bản thảo cuối cùng.
- Cuộc họp để thông báo một sự kiện - ví dụ như sự thay đổi trong tổ chức. Cuộc họp này nên
hạn chế trong thông báo và những thảo luận về thông báo đó.
- Cuộc họp chỉ có một thành viên báo cáo. Chỉ nên bàn luận về bản báo cáo này.
- Cuộc họp có một vài hay tất cả các thành viên báo cáo. Hoặc chúng ta không nên thảo luận
hoặc chỉ thảo luận hạn chế với những câu hỏi mang tính chất làm rõ vấn đề. Thay vì đó, với mỗi
báo cáo, chúng ta nên thảo luận ngắn để tất cả những người tham gia đều có thể đặt câu hỏi.
Nếu có chương trình cụ thể từ trước, thì những bản báo cáo nên được phân phát cho tất cả
những người tham gia trước cuộc họp. Tại dạng cuộc họp này, mỗi bản báo cáo chỉ nên được
giới hạn trong một khoảng thời gian nào đó, ví dụ như khoảng 15 phút.
- Cuộc họp thông báo triệu tập nhà điều hành. Nhà điều hành nên lắng nghe và đặt câu hỏi. Anh
ta nên tổng kết nhưng không nên đưa hẳn một bài diễn thuyết.
- Cuộc họp chỉ có chức năng duy nhất là cho các thành viên tham gia cảm thấy họ đang ở vị trí
lãnh đạo. Các cuộc họp vào bữa sáng và bữa tối của Cardinal Spellman là dạng hội họp này.
Chẳng có cách nào để làm những cuộc họp này trở nên hiệu quả.
Có những cái giá phải trả khi đã lên chức cao. Các nhà điều hành hiệu quả đến chừng mực họ
có thể ngăn cản những cuộc hội họp này lấn vào một ngày làm việc. Ví dụ như trường hợp của
Spellman, tính trên tổng thể ông ta vẫn làm việc hiệu quả vì ông ta hạn chế những cuộc họp
kiểu đó trong bữa sáng và bữa tối, và giữ cho phần còn lại trong ngày làm việc khỏi những cuộc
họp kiểu đó.
Để có được một cuộc họp hiệu quả đòi hỏi sự kỉ luật với bản thân. Sự hiệu quả đòi hỏi các nhà
điều hành quyết định loại hội họp nào là thích hợp và theo đúng những gì đã vạch trước. Cũng
cần thiết không kém là việc chấm dứt cuộc họp ngay khi mục đích cụ thể của nó đã được hoàn
thành. Những nhà điều hành giỏi không đưa mọi vấn đề ra thảo luận. Họ tổng kết và ngừng để
buổi sau họp tiếp tục những vấn đề khác.
Thực thi theo đúng kế hoạch cũng quan trọng như bản thân cuộc họp. Thiên tài trong việc thực
thi nhiệm vụ đó là Alfred Sloan, một nhà điều hành kinh doanh hiệu quả nhất tôi từng được biết.
Sloan, người đứng đầu General Motors từ những năm 20 cho đến những năm 50, dành hầu hết
sáu ngày làm việc trong một tuần trong các cuộc họp - ba ngày một tuần cho những cuộc họp
hội đồng với những thành viên cố định, và ba ngày còn lại cho những cuộc họp với các cá nhân
các nhà điều hành GM hoặc với một nhóm nhỏ các nhà điều hành.
Vào đầu mỗi buổi họp chính thức, Sloan thông báo mục đích của cuộc họp. Sau đó ông ta lắng
nghe. Ông ta không bao giờ ghi lại hoặc hiếm khi nói trừ khi để làm rõ một điểm khó xử. Vào mỗi
buổi họp, ông ta tổng kết lại, cám ơn những người tham gia, và rời đi.
Sau đó, ông ta ngay lập tức viết một bản ghi nhớ ngắn gọn gửi đến những người tham gia cuộc
họp. Trong bản đó, ông ta tổng kết buổi thảo luận và những kết luận, và nói rõ bất kì một nhiệm
vụ nào được quyết định trong cuộc họp (bao gồm một quyết định tổ chức một cuộc họp khác
cũng về chủ đề đó hay để nghiên cứu một chủ đề khác).
Sloan xác định hạn chót và các nhà điều hành chịu trách nhiệm cho từng nhiệm vụ. Ông ta cũng
gửi bản copy ghi nhờ đến mỗi người có mặt trong cuộc họp. Thông qua những bản ghi nhớ này,
Sloan đã khiến bản thân ông trở thành nhà điều hành xuất sắc kì cựu.
Các nhà điều hành hiệu quả biết rằng bất kì một cuộc họp nào hoặc là hiệu quả hoặc chỉ là một
sự lãng phí thời gian.
Suy nghĩ và phát biểu trên tư cách “chúng ta”
Quy tắc thực hành cuối cùng là: Đừng nghĩ hay nói trên vị thế “tôi”. Hãy nói và nghĩ trên vị thế
“chúng ta”. Các nhà điều hành biết rằng họ có trách nhiệm trên hết trong việc hoặc chia sẻ hoặc
thế quyền cho người khác. Nhưng họ cũng có thẩm quyền chỉ bởi họ có niềm tin của tổ chức.
Điều này có nghĩa là họ nghĩ đến nhu cầu và các cơ hội của tổ chức trước khi nghĩ đến nhu cầu
và các cơ hội của chính bản thân mình. Nghe có vẻ đơn giản; nhưng thực thế nó không hề đơn
giản, nó cần phải được theo dõi một cách nghiêm ngặt.
Chúng ta mới chỉ xem xét sơ lược về tám quy tắc thực hành của các lãnh đạo hiệu quả. Tôi sẽ
nói đến một cách thực hành thêm cuối cùng. Quy tắc cuối cùng này quan trọng đến nỗi mà tôi
sẽ gọi nó là một quy luật: Là người lắng nghe đầu tiên, và nói sau cùng.
Những nhà điều hành hiệu quả khác nhau rất nhiều trong tính cách, sở trường, sở đoản, các giá
trị và niềm tin. Nhưng họ đều có điểm chung là họ làm cái cần làm. Một vài người làm việc hiệu
quả ngay từ bé. Nhưng nhu cầu làm việc hiệu quả quá lớn để những tài năng thiên bẩm có thể
đáp ứng. Sự hiệu quả cần kỉ luật. Và cũng giống như mọi quy luật, sự hiệu quả có thể được học
và phải học được.