Để có người cùng nghĩ, cùng làm
Hiện nay, nhiều ông chủ của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam đang bị rơi vào tình trạng quá tải trong công việc. Theo dòng xoáy của sự phát triển thì vấn đề này càng trở nên trầm trọng hơn. Làm cách nào để thoát ra khỏi áp lực này? Bài viết của Tổng giám đốc Công ty liên doanh công nghiệp Masan Nguyễn Tân Kỷ sẽ chia sẻ phần nào kinh nghiệm.
Một doanh nghiệp cũng như một đứa trẻ, không phải sinh ra đã thành người lớn ngay được. Số đông các doanh nghiệp bắt đầu......
Để có người cùng nghĩ, cùng làm
Hiện nay, nhiều ông chủ của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam đang bị rơi vào
tình trạng quá tải trong công việc. Theo dòng xoáy của sự phát triển thì vấn đề này
càng trở nên trầm trọng hơn. Làm cách nào để thoát ra khỏi áp lực này? Bài viết của
Tổng giám đốc Công ty liên doanh công nghiệp Masan Nguyễn Tân Kỷ sẽ chia sẻ
phần nào kinh nghiệm.
Một doanh nghiệp cũng như một đứa trẻ, không phải sinh ra đã thành người lớn ngay
được. Số đông các doanh nghiệp bắt đầu với một quy mô rất khiêm tốn. Khi đó trong
công ty chỉ có một giám đốc và vài ba nhân viên. Theo thời gian, những ông chủ ở đây
cũng lớn lên cùng với quy mô hoạt động của doanh nghiệp, nhân viên bắt đầu đông
hơn, những thành viên ban đầu đã dần dần giữ những vị trí quan trọng hơn.
Tuy nhiên, lúc này một mình chủ doanh nghiệp hay nhà quản lý hầu như vẫn ôm hết
mọi hoạt động của công ty. Cho đến một ngày, anh cảm thấy quá mệt mỏi và bắt đầu
học cách ủy quyền giao bớt việc cho nhân viên. Thế nhưng sự việc đâu đơn giản như
sách viết. Các nhân viên nhận ủy quyền chưa được chuẩn bị đầy đủ để có thể đảm
trách công việc mà sếp giao phó, vì thế sự cố xảy ra nhiều hơn: hàng giao không đúng
hạn, vụng về trong giao dịch, khách hàng than phiền...
Vậy là chính sếp phải nhảy vào xử lý, và việc sửa sai thì bao giờ cũng vất vả hơn làm
mới. Bịt được chỗ này thì hở chỗ kia. và rồi nếu không dừng lại được thì mọi việc sẽ
rơi vào trạng thái mất kiểm soát. đó là trạng thái đáng sợ trong quản lý điều hành.
Vậy đâu là giải pháp tối ưu cho vấn đề này ? Câu trả lời gần như là duy nhất: phải có
được đội ngũ cộng sự đủ mạnh để cùng chia sẻ gánh nặng công việc cho nhà quản lý.
Có những chủ doanh nghiệp sau nhiều đêm dài trăn trở, ngậm ngùi nhận ra mình thiếu
những cộng sự, những đồng nghiệp để có thể san sẻ bớt công việc. Sự vụ hàng ngày
làm cho họ quên đi trách nhiệm đào tạo cho đội ngũ cộng sự. Trong tình thế này liệu
có thể áp dụng một giải pháp đơn giản là thu hút nguồn lực mạnh từ bên ngoài?
Vâng, nếu biết áp dụng và gắn kết được các nhân tài này thì công việc sẽ nhẹ nhàng
hơn nhiều. Nhưng điều này không dễ và không rẻ chút nào. Có thể nói nó cũng tương
tự như việc mua cầu thủ của các đội bóng đá. Các cầu thủ giỏi khi quyết định đầu
quân cho một đội bóng không phải chỉ vì thu nhập mà còn vì danh tiếng câu lạc bộ và
cơ hội phát triển… Đó là chưa kể nhiều khi doanh nghiệp có tiền để chiêu mộ đi
chăng nữa, người mới về lắm khi khó gắn kết được với những thành viên cũ.
Lý do, có khi vì trình độ và nhận thức quá chênh lệch. Trong doanh nghiệp cũng như
trong bóng đá, vai trò cá nhân vô cùng quan trọng, nhưng không thể tách rời tập thể và
toàn bộ hệ thống được.
Vậy thì làm thế nào để tận dụng được trí tuệ tập thể, hay làm chủ tập thể với ý nghĩa
mới tích cực chứ không phải kiểu làm chủ tập thể mà ai cũng làm chủ và cuối cùng là
không có ai chịu trách nhiệm? Một ưu điểm của các chủ doanh nghiệp, các nhà quản
lý ở những công ty nhỏ vừa phát triển lên là biết và có khả năng tự làm nhiều việc từ
hành chính, nhân sự, kế toán, kế hoạch, bán hàng, tiếp thị đến thiết kế, chế tạo… đơn
giản vì lúc mới thành lập hầu như họ phải tự tay làm hết tất cả. Nhưng ưu điểm này
không khéo lại là một trở ngại trong quá trình chia việc cho các đồng sự của mình. Khi
mới nhận việc chắc chắn nhân viên sẽ có sai sót, nhiều nhà quản lý thấy quá mất công
cho việc giải thích, chỉnh sửa, nên lại ôm lấy xử lý luôn.
Hậu quả là lần sau, khi có sự cố, các nhân viên lười suy nghĩ sẽ lại tìm cách chuyển
giao vấn đề cho sếp, và thế là đâu lại hoàn đó.
Trong thời gian đầu quá trình đào tạo, kèm cặp, nhà quản lý sẽ phải mất công hơn gấp
hai lần so với khi bản thân tự làm. Đó là chưa nói đôi khi hiệu quả lại không cao như
khi đích thân làm. Điều này dễ làm nhà quản lý nản chí và bỏ dở. Chưa hết, còn một
rủi ro nữa là nếu chẳng may chọn người không có đủ năng lực như mình mong đợi
hoặc người không trung thành thì bao nhiêu công lao bỏ ra thành “đổ sông đổ biển”.
Lúc này cần phải suy nghĩ rằng trong mười người được chọn đào tạo, trụ được một
nửa số đó đã được coi là thành công. Đừng tiếc công sức vì số kia không thành. Hãy
suy nghĩ một cách tích cực, nếu không tiến hành đào tạo thì cũng chẳng có được một
ai cả.
Lợi ích của việc tạo được một đội ngũ cộng sự cùng nghĩ, cùng làm là rất lớn. Khi đó
đích thực chúng ta đã tạo được một trí tuệ tập thể và một phong cách làm việc nhóm
hiệu quả. Sự cộng hưởng ý tưởng khi mọi người cùng suy nghĩ mang lại giá trị lớn
hơn nhiều với việc chỉ đơn thuần chia sẻ gánh nặng công việc cho nhà quản lý. Cùng
làm không chưa đủ mà còn cần phải cùng suy nghĩ. Doanh nghiệp phát triển quy mô
càng lớn thì trí tuệ, đầu óc của một, hai người là hoàn toàn không đủ. Phải biết
khuyến khích và cổ vũ nhân viên nói lên suy nghĩ của mình.
Vậy khi nào chúng ta cần đào tạo, xây dựng một bộ máy cùng nghĩ, cùng làm? Kinh
nghiệm cho thấy nên bắt đầu sớm nhất khi có thể. Hãy tạo dựng xung quanh bạn
những đồng sự cùng nghĩ, cùng làm ngay từ đầu. Khi đó mới hy vọng rằng sẽ có ngày
họ có thể chia sẻ, gánh vác được những việc mà ngay cả lãnh đạo cao nhất trong
doanh nghiệp nhiều khi không thể tự giải nổi một mình. Có một đội ngũ đồng nghiệp
như vậy, thì mới có thể thực hiện mơ ước đưa doanh nghiệp của mình trở thành
chuyên nghiệp đủ sức cạnh tranh trong lĩnh vực đang hoạt động và hướng về tương
lai.
Và cuối cùng, đừng quên một điều: không phải cứ có nhiều tiền, công ty có quy mô
hoạt động lớn là sẽ có được một bộ máy tốt. Cái đó mới chỉ là điều kiện cần. Điều
kiện đủ chính là ở bản thân các chủ doanh nghiệp, các nhà quản lý thực sự muốn điều
đó như thế nào.