CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM & DỊCH VỤ
Một khi Công ty đã phân khúc thị trường một cách cẩn thận, lựa chọn được những nhóm khách hàng mục tiêu và xác định được cách định vị mong muốn trên thị trường khúc thị trường một cách cẩn thận, lựa chọn được những nhóm khách hàng mục tiêu và xác định được cách định vị mong muốn trên thị trường, thì nó sẵn sàng để phát triển và tung ra thị trường những sản phẩm.
Trong đời sống của sản phẩm, công ty thường thay đổi chiến lược Marketing của mình. Sở dĩ như vậy không chỉ là...
CHIẾN LƯỢC S ẢN PH ẨM & D ỊCH VỤ
……….., tháng … năm …….
CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ
Một khi Công ty đã phân khúc thị trường một cách cẩn thận, l ựa ch ọn đ ược
những nhóm khách hàng mục tiêu và xác định được cách định v ị mong mu ốn trên th ị
trường, thì nó sẵn sàng để phát triển và tung ra thị trường những sản phẩm.
Trong đời sống của sản phẩm, công ty thường thay đ ổi chi ến l ược Marketing
của mình. Sở dĩ như vậy không chỉ là tình hình kinh tế thay đổi và các đ ối th ủ c ạnh
tranh tung ra những đợi tiến công mới. mà còn là vì sản phẩm đó đã trải qua những giai
đoạn mới của sự quan tâm và yêu cầu của người mua. Do đó công ty phải đề ra những
chiến lược kế tiếp nhau cho phù hợp với từng giai đoạn trong chu kỳ sống c ủa sản
phẩm. Ngay cả khi biết rằng sản phẩm không sống mãi, công ty vẫn hy vọng tăng tuổi
thọ và khả năng sinh lời của sản phẩm đó.
Trong chương này chúng ta sẽ tìm hiểu về chiến lược sản phẩm, bao gồm chi ến
lược sản phẩm mới, chiến lược về chu kỳ sống sản phẩm, chi ến l ược về bao gói,
nhãn mác…..
1. Khái niệm về sản phẩm.
Sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ với những thuộc tính nhất đ ịnh, v ới
những ích dụng cụ thể nhằm thỏa mãn những nhu c ầu đòi h ỏi c ủa khách hàng. S ản
phẩm có giá trị sử dụng và giá trị, nó có thể là hữu hình hoặc vô hình.
Trong việc triển khai sản phẩm người lập kế ho ạch cần suy nghĩ sản phẩm ở 3
mức độ.
Phần cốt lõi của sản phẩm
Phần cốt lõi của sản phẩm phải giải đáp được câu hỏi: “ Người mua th ực s ự
đang muốn gì?” Nhà quản trị marketing phải khám phá ra những nhu cầu tiềm ẩn đằng
sau mỗi sản phẩm và đem lại những lợi ích chứ không phải chỉ những đặc điểm. Phần
cốt lõi nằm ở tâm sản phẩm.
Phần cụ thể của sản phẩm
Người thiết kế sản phẩm phải biến cốt lõi của sản phẩm thành sản phẩm c ụ
thể. Ví dụ: xe máy, đồng hồ, nước hoa, tủ lạnh… tất c ả là nh ững s ản ph ẩm c ụ th ể.
Sản phẩm đó có 5 đặc tính:
- Một mức độ chất lượng
- Những đặc điểm
- Một kiểu sáng tạo
H 9.1. Cấu tạo một sản phẩm
Người thiết kế sản phẩm phải đưa ra thêm những dịch vụ và lợi ích b ổi sung đ ể
tạo thành phần phụ thêm của sản phẩm. Hình trên đây minh hoạ tất c ả những đi ều ta
vừa trình bày về sản phẩm.
Tóm lại, khi triển khai sản phẩm, các nhà marketing trước hết phải xác đ ịnh
những nhu cầu cốt lõi của khách hàng mà sản phẩm sẽ thoả mãn. Sau đó phải thiết kế
được những sản phẩm cụ thể và tìm cách gia tăng chúng để tạo ra m ột phức h ợp
những lợi ích thoả mãn nhu cầu, ước muốn của khách hàng một cách tốt nhất.
2. Tên hiệu sản phẩm
Người tiêu dùng cảm nhận về tên hiệu hàng hoá như m ột phần thực chất c ủa
sản phẩm. Việc đặt tên hiệu có thể làm tăng giá trị cho sản phẩm.
Ví dụ. Một chai dầu gội đầu Hương Bưởi của Hãng Mỹ Phẩm Thorakao, m ột
chai dâu gội Bồ Kết của hãng P/S sẽ được coi là những lo ại dầu g ội đ ầu t ốt, ch ất
lượng cao những nếu những thứ đó đựng trong một chai không nhãn hi ệu s ẽ b ị coi là
chất lượng tồi, giá rẻ, dù mùi hương hay chất lượng y h ệt. Sau đây là m ột s ố khái
niệm căn bản:
- Tên hiệu (Brand Name) là tên gọi nhằm xác định hàng hoá hay dịch vụ của người bán
và phân biệt với hàng hoá của những doanh nghiệp khác. Tên hiệu là phần đọc lên
được. Ví dụ: Pepsi, Tribeco
- Dấu hiệu (Brand Mark) là những biểu tượng, mẫu vẽ đặc trưng cho m ột hãng
hoặc một sản phẩm. Ví dụ: biểu tượng của hãng Mercedes là cái vô lăng hình ngôi sao
ba cạnh
- Nhãn hiệu (Trade Mark) là tên hiệu thương mại đã được đăng ký và được luật
pháp bảo vệ tránh hiện tượng làm giả.
Nhà quản trị phải đưa ra quyết định về tên hiệu và nhãn hiệu. Công ty phải
quyết định có nên đặt tên hiệu không (hình9.2)
H9-2. Quyết định tên hiệu cho sản phẩm
Việc đặt tên hiệu này nay phát triển mạnh đến nỗi khó mà có sản phẩm nào
không có tên hiệu. Muối cũng được đóng vào gói riêng c ủa nhà s ản xu ất, cam đ ược
đóng con dấu riêng của người trồng, những phụ tùng xe hơi: bugi, vỏ, ruột, bộ lọc đều
có tên hiệu, đến cả thịt gà người ta cũng đặt tên hiệu.
Gần đây có sự trở lại thời “khôn nhãn hiệu” c ủa m ột số hàng tiêu dùng. Nh ững
mặt hàng “chung” này chỉ được đóng gói mà không có gì xác định người s ản xu ất
nhằm tiết kiệm chi phí về bao bì và quảng cáo. Chúng ta xem xét các v ấn đ ề v ề quy ết
định đặt tên nhãn hiệu:
Tại sao phải đặt tên nhãn hiệu?
Nó có lợi cho ai? Họ hưởng lợi như thế nào? Và phải ch ịu t ổn phí bao nhiêu?
Chúng ta phải nhìn vấn đề đặt tên hiệu từ quan điểm c ủa người mua, người bán và xã
hội.
- Quan điểm người mua
Tên hiệu giúp người ta biết ít nhiều về chất lượng: Kodak, Honda, Sony… N ếu
hàng tiêu dùng không nhãn hiệu thì phải sờ, ngửi… khá mất th ời gian. N ếu nh ờ ng ười
khác mua hộ sẽ rất khó khăn.
- Quan điểm người bán
+ Tên hiệu sẽ giúp công ty dễ thực hiện đơn đặt hàng.
+ Tên hiệu giúp quảng cáo, thu hút được khách hàng.
+ Tên hiệu tạo điều kiện chống cạnh tranh, được pháp luật bảo vệ.
+ Tên hiệu làm tăng uy tín của công ty.
- Quan điểm xã hội
+ Đặt tên hiệu đưa tới chất lượng sản phẩm cao hơn.
+ Có nhiều mặt hàng, dễ lựa chọn.
Quyết định về người đứng tên hiệu
Sản phẩm có thể được tung ra với tên hiệu người sản xuất. hay tên hi ệu c ủa
người phân phối (trung gian). Thậm chí người ta có thể mướn tên hiệu. Ví d ụ: năm
1981 Piere Carddin thu được 50 triệu đô la tiền bản quyền trên các sản phẩm tr ị giá 1
tỷ đô la của 540 hãng trên toàn thế giới, khách hàng lưỡng lự giữa hai sản phẩm tương
tự thì hầu như sẽ chọn sản phẩm có tên hiệu quen thuộc.
Quyết định về chất lượng tên hiệu
Chất lượng là một trong những công cụ định vị chủ yếu c ủa nhà làm marketing,
chất lượng thể hiện: tính bền, tính tin cậy, tính an toàn, dễ sử dụng, d ễ sửa ch ữa. Có
4 mức chất lượng: thấp, trung bình, cao và hảo hạng. Mức lời tăng theo mức chất
lượng của sản phẩm. Công ty nên nhắm vào chất lượng cao. Chất lượng hảo hạng chỉ
làm mức lời tăng nhẹ chút ít mà chi phí lại lớn
Quyết định tên hiệu riêng hay tên công ty
Chúng ta có thể lựa chọn một trong hai hướng, tên hi ệu riêng ho ặc tên hi ệu có
kèm theo tên công ty.Tên hiệu riêng không ảnh hưởng đến uy tín c ủa công ty. Còn tên
hiệu có kèm tên công ty: có nhiều thuận lợi khi công ty nổi ti ếng, có uy tín. Tuy nhiên
nếu sản phẩm chất lượng yếu ảnh hưởng đến uy tín công ty.
Quyết định mở rộng tên hiệu
Các công ty có thể sử dụng một tên hiệu đã thành công đ ể tung ra nh ững s ản
phẩm mới hay sản phẩm cải tiến.Ví dụ: Hãng Honda dùng tên của mình đ ể tung ra
mặt hàng máy xén cỏ. Trong khi đó hãng Gillette sử dụng tên Gillette đ ể tung ra các
mặt hàng vệ sinh nam giới.
Quyết định đa hiệu
Đây là quyết định triển khai nhiều nhãn hiệu trong cùng một lo ại sản phẩm. Ví
dụ: hãng P&G sản xuất được 10 loại bột giặt với tên hi ệu khác nhau. Do đó, công ty
tăng nhanh được doanh số, lợi nhuận, chiếm được nhiều chỗ trên kệ bày hàng.
Quyết định, tái định vị tên hiệu
Dù một tên hiệu được định vị tốt thế nào trong thị trường thì sau đó nhà sản xuất
cũng phải tái định vị cho nó. Việc tái định vị có thể đòi hỏi thay đổi c ả sản ph ẩm l ẫn
hình ảnh của nó. Hãng P&G đã tái định vị xà bông Bold b ằng cách thêm ch ất gi ữ m ềm
vải.
Tóm lại, việc lựa chọn một tên hiệu phải hết sức c ẩn thận. Tên hi ệu ph ải nói
lên được phần nào về lợi ích và chất lượng sản phẩm. Phải d ễ đ ọc, d ễ nh ận ra và d ễ
nhớ. Tên hiệu phải độc đáo, phải dịch được dễ dàng sang ti ếng nước ngoài và có th ể
được đăng ký và pháp luật bảo vệ dễ dàng.
3. Những quyết định về bao bì sản phẩm
Bao bì có vai trò rất quan trọng. Một số nhà marketing đã coi bao bì là chữ P thứ năm
cùng với 4 chữ P trong marketing mix (Packeage). Tuy nhiên hầu hết giới marketing
đều cho rằng bao bì là một yếu tố trong chiến lược sản phẩm.
Việc tạo bao bì (Packaging). Là những hoạt động nhằm vẽ kiểu và sản phẩm đồ
chứa hay đồ bao gói cho một sản phẩm. Bao bì gồm 3 lớp:
- Bao bì lớp đầu là cái trực tiếp chứa sản phẩm. Ví dụ chai đựng nước hoa là bao
bì lớp đầu.
- Bao bì lớp nhì là bao bì bảo vệ bao bì lớp đầu và sẽ b ỏ đi khi ta s ắp dùng s ản
phẩm đó. Hộp đựng chai nước hoa là bao bì lớp nhì. Nó có tác d ụng b ảo v ệ b ổ sung,
vừa là chỗ để quảng cáo thêm.
- Bao bì vận chuyển là lớp bao bì cần thiết cho việc lưu kho và vận chuyển. Một
số hộp cứng đựng 6 tá chai nước hoa nói trên là bao bì vận chuyển.
Bao bì là một công cụ marketing quan trọng
Bao bì thu hút khách hàng, mô tả được ích dụng c ủa sản phẩm, t ạo ni ềm tin và
ấn tượng tốt đẹp về sản phẩm. Người tiêu dùng sẵn sàng mua sự ti ện lợi, ki ểu dáng
đẹp, mức đáng tin cậy và uy tín của m ột bao bì tốt. Bao bì giúp cho khách hàng nh ận
ngay ra công ty hoặc sản phẩm nào đó. Ai đi mua phim ảnh cũng nh ận ra ngay bao bì
màu vàng quen thuộc của hãng Kodak, màu xanh của hãng FUJI.
Triển khai bao bì cho sản phẩm mới
Việc triển khai một bao bì hữu hiệu cho một sản phẩm m ới đòi h ỏi nhi ều quyết
định. Nhiệm vụ của bao bì là bảo vệ, giới thiệu sản phẩm. Kích cỡ, hình dáng, chất
liệu, màu sắc, chữ nghĩa và dấu hiệu trên bao bì. Những yếu tố này phải hài hoà đ ể
làm nổi bật giá trị bổ sung của sản phẩm cho khách hàng thấy và h ỗ tr ợ cho vi ệc đ ịnh
vị sản phẩm và chiến lược marketing. Bao bì phải nhất quán đối v ới vi ệc qu ảng cáo,
định giá, phân phối và các chiến lược marketing khác.
Những quyết định về nhãn hiệu trên bao bì
Nhãn hiệu trên bao bì có thể mô tả vài điều về sản phẩm. Ai sản xu ất, s ản xu ất
ở đâu, khi nào, chứa cái gì, sử dụng như thế nào? Và sử d ụng sao cho an toàn. Nhãn có
thể quảng cáo cho sản phẩm nhờ những hình vẽ hấp dẫn c ủa nó. Nhãn có th ể l ỗi th ời
theo thời gian nên cần làm mới. Nhãn xà bông Ivory đã được làm lại 18 lần.
Những quyết định về dịch vụ khách hàng
Dịch vụ cho khách hàng là một yếu tố quan trọng trong chi ến lược sản phẩm.
Các sản phẩm như xà bông, kem đánh răng, mì ăn liền hay hay muối thì chẳng có d ịch
vụ đi kèm.
Những sản phẩm như xe hơi, tủ lạnh, tivi thường có kèm theo dịch v ụ đ ể tăng
khả năng thu hút khách hàng. Các dịch vụ có thể bao gồm: hướng dẫn sử d ụng, bảo
trì, giao hàng theo ý khách và bán trả góp. Dịch vụ khách hàng phải làm thật t ốt và v ới
chất lượng cao. Chúng sẽ là những công c ụ c ạnh tranh có hi ệu qu ả trên th ương
trường.
4. Chu kỳ sống của sản phẩm và các chiến lược marketing
Bây giờ ta sẽ đi vào từng giai đoạn của chu kỳ sống c ủa sản ph ẩm và xem xét
các chiến lược Marketing tương ứng.
H 9-3. Chu kỳ sống của một sản phẩm
Giai đoạn tung ra thị trường
Giai đoạn tung ra thị trường bắt đầu khi một sản phẩm mới đ ược đem ra bán
trên thị trường. Cần phải có thời gian để trải sản phẩm ra m ột số th ị tr ường và đ ảm
bảo vận chuyển cho các đại lý, nên nhịp độ tăng trưởng m ức tiêu thụ có th ể là chậm.
Những sản phẩm quen thuộc như cà phê hoà tan, n ước cam ướp lạnh và máy làm kem
cà phê bột đã phải mất nhiều năm mới bước sáng một giai đo ạn phát tri ển nhanh.
Buzzell đã phát hiện ra một số nguyên nhân làm cho nhiều sản phẩm th ực ph ẩm ch ế
biến phát triển chậm: Sự chậm trễ trong việc mở rộng năng lực sản xuất; những v ấn
đề kỹ thuật ('bị hư hỏng vì nhiễm khuẩn"); sự chậm trễ trong việc tổ chức lại m ạng
lưới phân phối thích hợp thông qua các cửa hàng bán lẻ; và người tiêu dùng không
muốn thay đổi những hành vi đã trở thành c ố hữu 12. Trong tr ường h ợp nh ững s ản
phẩm mới, đắt tiền, mức tiêu thụ tăng châm còn do một số yếu t ố ph ụ khác n ữa:
Trước nhất là vì chỉ có một số ít người mua có đủ tiền để mua sản phẩm mới đó.
Trong giai đoạn này, lợi nhuận âm hay thấp bởi vì mức tiêu thụ th ấp, các chi phí
phân phối và khuyến mãi rất lớn. Cần phải có nhiều tiền để thu hút những người phân
phối và cung cấp hàng cho họ. Các chi phí khuyến mại chiển tỷ lệ lớn nhất trong
doanh số bán ra "vì cần có nỗ lực khuyến mại ở m ức đ ộ cao nhằm (1) thông tin cho
những người tiêu dùng tiềm ẩm về sản phẩm m ới và chưa biết đi ến, (2) kích thích
dùng thử sản phẩm, và (3) đảm bảo phân phối đến các cửa hàng bán lẻ".
Chỉ có một số ít đối thủ cạnh tranh và họ sản xuất những kiểu m ẫu cơ bản của
sản phẩm đó, vì thị trường vẫn chưa có những đòi hỏi tinh t ế đ ối v ới s ản ph ẩm. Các
công ty tập trung vào việc bán sản phẩm của mình cho nh ững người mua nào đã s ẵn
sàng mua nhất, thường là những nhóm có thu nhập cao. Giá có xu h ướng cao, b ởi vì
"(1) chi phí cao do năng suất tương đối thấp, (2) những v ấn đ ề công ngh ệ s ản xu ất có
thể vẫn chưa làm chủ được hoàn toàn và (3) cần có mức độ cao để hỗ trợ cho chi phí
khuyến mại lớn cần thiết trước để đạt được sự phát triển".
Các chiến lược Marketing trong giai đoạn tung ra thị trường
Khi tung sản phẩm mới ra thị trường, những nhà quản trị Marketing có thể đề ra
mức cao hay thấp cho từng biến Marketing, như giá cả, khuyến mại, phân phối và
chất lượng sản phẩm. Nếu chỉ xem xét giá cả và khuyến m ại thì ban lãnh đạo có th ể
theo đuổi một trong bốn chiến lược sau.
Chiến lược hớt váng chớp nhoáng là tung sản phẩm mới ra thị trường với giá
cao và mức khuyến mại cao. Công ty tính giá cao để đảm bảo lãi gộp trên đ ơn v ị s ản
phẩm ở mức cao nhất. Công ty chi khá nhiều cho việc khuyến mại nhằm thuyết ph ục
thị trường về ích lợi sản phẩm ngay cả với giá cao. Hoạt động khuyến mãi ở mức đ ộ
cao là nhằm tăng nhanh nhịp độ xâm nhập thị trường. Chiến lược này chỉ thích hợp với
những giả thiết như sau: Phần lớn thị trường tiềm ẩn chưa biết đến sản phẩm; những
người biết đến đều thiết tha với sản phẩm và có thể trả theo giá chào; công ty đ ứng
trước sự cạnh tranh tiềm ẩn và muốn tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu.
Hình 9-4.: Bốn chiến lược Marketing khi tung hàng ra thị trường
Chiến lược hớt váng từ từ: là tung sản phẩm mới ra thị trường cao và mức
khuyến mãi thấp. Giá cao góp phần đạt mức lãi gộp trên đơn v ị sản phẩm cao nh ất,
còn mức khuyến mại thấp thị giữ cho chi phí Marketing ở mức thấp. Cách kết hợp này
có kỳ vọng là sẽ hớt được nhiều lợi nhuận trên thị trường. Chiến lược này chỉ thích
hợp khi thị trường có quy mô hữu hạn; phần lớn thị trường điều bi ết đ ến s ản ph ẩm
đó; người mua sẵn sàng trả giá cao; và sự cạnh tranh tiềm ẩm không có dấu hi ệu sắp
xảy ra.
Chiến lược xâm nhập chớp nhoáng là tung sản phẩm ra thị trường với giá thấp
và chi phí nhiều cho khuyến mãi. Chiến lược này hứa hẹn đem lại nhịp đ ộ xâm nh ập
thị trường nhanh nhất và thị phần lớn nhất. Chiến lược này chỉ phù hợp khi th ị tr ường
lớn; thị trường chưa biết đến sản phẩm; hầu hết người mua đều nhạy cảm với giá, có
tiềm ẩn khả năng cạnh tranh quyết liệt; chi phí sản xuất m ột đơn vị sản phẩm c ủa
công ty giảm dần khi quy mô sản xuất tăng và tích luỹ được kinh nghiệm sản xuất.
Chiến lược xâm nhập từ từ là tung sản phẩm mới ra thị trường với giá thấp và
mức khuyến mãi thấp. Giá thấp sẽ khuyến khích chấp nhận sản ph ẩm nhanh chóng,
còn công ty giữ chi phí khuyến mãi ở mức thấp là nhằm đạt được nhiều lãi ròng h ơn.
Công ty tin chắc rằng nhu cầu của thị trường co giãn mạnh theo giá, nhưng rất ít co
giãn do khuyến mãi. Chiến lược này chỉ thích hợp khi thị trường lớn; th ị tr ường đã
biết rõ sản phẩm; thị trường nhạy cảm với giá; và có sự cạnh tranh tiềm ẩn.
Một công ty, nhất là công ty đi tiên phong trên thị trường, phải l ựa ch ọn chi ến
lược tung sản phẩm ra thị trường cho nhất quán với ý đồ xác định vị trí sản ph ẩm c ủa
mình. Chiến lược tung sản phẩm ra thị trường phải là b ước đ ầu tiên trong k ế ho ạch
lớn nhằm tiến hành Marketing chu kỳ sống. Nếu người đi tiên phong lựa ch ọn chi ến
lược tung sản phẩm ra thị trường nhằm "thắng đậm", thì nó sẽ phải hy sinh thu nh ập
lâu dài để giữ lấy thu nhập trước mắt. Những người tiên phong của thị trường có
nhiều khả năng nhất để giữ vị trí dẫn đầu thị trường, nếu họ bi ết cách s ử d ụng con
bài của mình
Lúc đầu những người tiên phong là những người cung ứng duy nhất, n ắm gi ữ
100% năng lực sản xuất và mức tiêu thụ. Giai đo ạn thứ hai, đối th ủ c ạnh tranh xâm
nhập thị trường, bắt đầu từ khi có đối thủ cạnh tranh mới tạo nền năng lực sản xu ất
và bắt đầu bán sản phẩm của mình ra thị trường. Các đối thủ c ạnh tranh khác cũng
nhảy vào phần sản lượng và mức tiêu thụ của người dẫn đầu bị giảm xuống.
Những đối thủ cạnh tranh tiếp theo xâm nhập thị trường bằng cách tính giá th ấp
hơn với người dẫn đầu. Sau một thời gian giá tr ị tương đ ối, nh ận th ức đ ược s ản
phẩm của người dẫn đầu bị giảm đi, buộc người đó phải giảm bớt giá.
Trong giai đoạn tăng trưởng nhanh, năng lực sản xuất có xu h ướng t ạo nên quá
khứ dư thừa, thành thử đến khi xuất hiện thời kỳ sản xuất ngừng tr ệ theo chu kỳ thì
năng lực sản xuất dư thừa của ngành sẽ kéo mức lời xu ống m ức "bình th ường" h ơn.
Những đối thủ cạnh tranh mới quyết định không xâm nhập thị trường n ữa và những
đối thủ cạnh tranh hiện tại thì cố gắng củng cố vị trí của mình. Điều này dẫn đến giai
đoạn thứ ba, thị phần ổn định, khi mà các phần năng lực sản xuất và thị phần đ ều ổn
định.
Tiếp sau thời kỳ này là giai đoạn cạnh tranh hàng hoá. Sản phẩm được xem là
hàng hoá người mua không còn trả giá cao n ữa mà những người cung ứng ch ỉ ki ếm
được tỷ suất lợi nhuận trung bình. Tại điểm này bắt đầu giai đoạn rút lui. Người tiên
phong có thể quyết định tăng thị phần của mình khi những công ty khác rút lui. Khi
người tiên phong có thể quyết định tăng thị phần của mình khi những công ty khác rút
lui. Khi người tiên phong trải qua những giai đoạn khác nhau c ủa chu kỳ c ạnh tranh
này nó phải không ngừng định giá lại và sửa đổi các chiến lược Marketing.
Giai đoạn phát triển
Giai đoạn phát triển được đánh dấu bằng mức tiêu thụ tăng nhanh. Những người
tiên phong thích sản phẩm và những người tiêu dùng đến sớm b ắt đầu mua sản ph ẩm
đó. Các đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường vì bị hấp dẫn b ởi nh ững c ơ h ội m ở
rộng sản xuất và lợi nhuận cao. Họ tung ra những tính chất mới của sản phẩm và phát
triển thêm các cửa hàng phân phối.
Giá cả vẫn giữ nguyên hay có giảm xuống đôi chút vì nhu cầu tăng r ất nhanh.
Các công ty vẫn duy trì chi phí khuyến mãi c ủa mình ở m ức cũ hay có tăng đôi chút đ ể
đối phó với sự cạnh tranh mà tiếp tục huấn luyện thị trường. M ức tiêu th ụ tăng nhanh
hơn nhiều làm hạ thấp tỷ lệ khuyến mãi doanh số bán.
Trong giai đoạn này lợi nhuận tăng nhanh vì chi phí khuyến mãi được phân b ổ
cho một khối lượng hàng lớn hơn và chi phí sản xuất trên đơn vị sản ph ẩm gi ảm
nhanh hơn so với nhịp độ giảm giá nhờ hiệu quả của "đường cong kinh nghiệm".
Rút cuộc, nhịp độ tăng trưởng chuyển từ nhịp độ nhanh dần sang ch ậm d ần. Các
công ty phải theo dõi điểm bắt đầu nhịp độ chậm dần để chuẩn b ị nh ững chi ến l ược
mới.
Chiến lược Marketing trong giai đoạn phát triển
Trong giai đoạn này, công ty sử dụngj một số chiến lược để kéo dài mức tăng trưởng
nhanh của thị trường càng lâu càng tốt.
+ Công ty nâng cao chất lượng sản phẩm, bổ sung thêm những tính chất mới cho
sản phẩm và cải tiến kiểu dáng.
+ Công ty bổ sung những mẫu mã mới và nhứng sản phẩm che sườn.
+ Xâm nhập các khúc thị trường mới.
+ Mở rộng phạm vi phân bố của mình và tham giá các kênh phân phối mới.
+ Chuyển từ quảng cáo mức độ biết đến sản phẩm quảng cáo m ức độ ưa thích
sản phẩm
+ Giảm giá để thu hút số người mua nhạy cảm với giá tiếp sau.
Công ty theo đuổi những chiến lược mở rộng thị trường này sẽ c ủng c ố đ ược v ị
trí cạnh tranh của mình. Nhưng kết quả này đi kèm với những chi phí thêm. Trong giai
đoạn phát triển công ty phải dung hoà giữa thị phần lớn và l ợi nhuận hi ện t ại cao.
Bằng cách chi tiền vào việc cải biến sản phẩm, khuyến mãi và phân ph ối công ty có
thể giành được vị trí không chế. Nó từ bỏ lợi nhuận tối đa tr ước m ặt v ới hy v ọng
trong giai đoạn sắp tới kiếm được lợi nhuận còn lớn hơn nữa.
Giai đoạn chín muồi (sung mãn)
Tại một điểm nào đó, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ sản phẩm sẽ ch ững l ại
và sản phẩm bước vào giai đoạn sung mãn tương đối. Giai đo ạn tăng tr ưởng kéo dài
hơn so với các giai đoạn trước và nó đặt ra những giai đo ạn ghê g ớm đ ối v ới vi ệc
quản trị Marketing. Hầu hết các sản phẩm đều ở giai đoạn sung mãn c ủa chu kỳ sống
và vì vậy gần như toàn bộ công việc quản trị Marketing đều nhằm gi ải quyết sản
phẩm sung mãn đó.
Giai đoạn sung mãn có thể chia làm ba thời kỳ. Trong thời kỳ thứ nhất, sung mãn tăng
trưởng, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ bắt đầu giảm sút. Không có kênh phân phối
mới để tăng cường, mặc dù một số người mua lạc hậu vẫn còn tiếp tục tham gia thị
trường. Trong thời kỳ thứ hai, sung mãn ổn định, mức tiêu thụ tính trên đầu người
không thay đổi, bởi vì thị trường đã bão hoà. Hầu hết những người tiêu dùng tiềm ẩn
đã dùng thử sản phẩm đó và mức tiêu thụ tương lại chịu sự chi phối của mức tăng dân
số và nhu cầu thay thế. Trong thời kỳ thứ ba, sung mãn suy tàn, mức tiêu thụ tuyệt đối
bắt đầu giảm, khách hàng chuyển sang những sản phẩm khác và những sản phẩm
thay thế.
Nhịp độ tăng mức tiêu thụ chậm lại tạo ra tình trạng dư thừa năng lực sản xu ất
trong ngành. Tình trạng dư thừa năng lực sản xuất này dẫn đ ến s ự c ạnh tranh quy ết
liệt hơn. Các đối thủ cạnh tranh tranh nhau tìm ki ếm và xâm nhập nh ững góc th ị
trường còn trống. Họ thường xuyên giảm giá và thay đổi bảng giá chính th ức. H ọ tăng
cường quảng cáo và các giao dịch thương mại và giao dịch với người tiêu dùng. H ọ
tăng ngân sách nghiên cứu và phát triển để cải tiến sản phẩm và phát tri ển những sản
phẩm che sườn. Họ đồng ý cung ứng những nhãn hiệu riêng. Những bước đi này trong
một chừng mực nào đó gây thiệt hại đến lợi nhuận. Th ời kỳ rũ b ỏ b ắt đ ầu và nh ững
đối thủ cạnh tranh tương đối yếu hơn rút lui. Cu ối cùng, ngành đó ch ỉ còn l ại nh ững
đối thủ cạnh tranh cố thủ vững chắc với định hướng c ơ b ản là giành cho đ ược l ợi th ể
cạnh tranh.
Những đối thủ cạnh tranh này có hai loại. Quyền khống chế ngành rơi vào tay
một số ít công ty khổng lồ sản xuất ra phần lớn sản lượng của ngành. Những công ty
này phục vụ toàn bộ thị trường và kiếm lời chủ yếu nhờ khối lượng lớn và chi phí
thập hơn. Những người dẫn đầu về khối lượng này có khác nhau ở m ột m ức đ ộ nào
đó về danh tiến đối với chất lượng cao, dịch c ụ đ ầy đ ủ và giá h ạ. Vây quanh nh ững
công ty khống chế này là rất nhiều những người nép góc th ị tr ường. Nh ững ng ười nép
góc bao gồm các chuyên gia thị trường, chuyên gia sản phẩm và nh ững công ty ph ục
cụ theo ý khách hàng. Những người nép góc phục vụ và tho ả mãn th ị tr ường sung mãn
là liệu có nên phấn dấu trở thành một trong ba công ty hàng đ ầu và ki ếm l ời nh ờ kh ối
lượng lớn không hay theo đuổi các chiến lược nép góc và kiếm lời nhờ giá cao.
Chiến lược Marketing trong giai đoạn sung mãn
Trong giai đoạn sung mãn một số công ty lo ại bỏ những sản ph ẩm yếu kém c ủa
mình. Họ thích tập trung các nguồn tài nguyên của mình vào những sản ph ẩm có l ời
nhiều hơn và những sản phẩm mới. Tuy vậy, họ có thể xem thường ti ềm năng to l ớn
mà nhiều sản phẩm cũ vẫn có. Nhiều ngành mọi người t ưởng là đã sung mãn, nh ư ô
tô, xe gắn máy, máy thu hình, đồng hồ, máy ảnh, đã đ ược người Nh ật ch ứng minh là
hoàn toàn không phải như vậy. Họ tìm đựoc những cách t ạo ra giá tr ị m ới cho khách
hàng. Những người làm Marketing cần xem xét một cách có hệ thống những chi ến
lược thị trường, sản phẩm và cải tiến Marketing mix.
Cải biến thị trường
Công ty có thể cố gắng mở rộng thị trường cho những nhãn hiệu sung mãn của mình
bằng cách sử dụng hai yếu tố hợp thành khối lượng tiêu thụ:
Khối lượng = số người sử dụng nhãn hiệu x mức sử dụng trên một người.
Công ty có thể cố gắng tăng số người sử dụng nhãn hiệu theo ba cách:
+ Thay đổi thái độ của người không sử dụng: Công ty có th ể c ố gắng thu hút
những người không sử dụng sản phẩm đó. Ví dụ, chìa khoá đ ể tăng kh ối l ượng d ịch
vụ vận tải hàng không là không ngừng tìm kiếm những người sử dụng m ới mà công ty
vận tải hàng không có thể trình bày cho họ thấy rõ ích lợi c ủa vận t ải hàng không
nhiều hơn so với vận tải dưới mặt đất.
+ Xâm nhập những khúc thị trường mới: Công ty có th ể c ố gắng xâm nh ập
những khúc thị trường mới, về địa lý, nhân khẩu học v.v..., có sử d ụng sản ph ẩm đó,
chứ không phải nhãn hiệu đó. Ví dụ, công ty Johnson & Jonnson đã qu ảng cáo cho
những người lớn sử dụng dầu gội đầu của trẻ sơ sinh.
+ Giành khách hàng của các đối thủ c ạnh tranh: Công ty có th ể thu hút khách
hàng của các đối thủ cạnh tranh dùng thử hay chấp nhận nhãn hiệu đó. Ví d ụ, háng
Pepsi - Cola không ngừng lôi kéo những người sử d ụng Coca - Cola chuy ển sang s ử
dụng Pepsi - Cola, liên tục đưa ra hết thách thức này đến thách thức khác.
Khối lượng cũng có thể tăng được bằng cách thuyết phục những người hi ện
đang sử dụng nhãn hiệu đó tăng mức sử dụng hàng năm của mình lên. Sau đây là ba
chiến lược:
+ Sử dụng thường xuyên hơn: Công ty có thể c ố gắng làm cho khách sử d ụng
sản phảm đó thường xuyên hơn. Ví dụ, những người làm Marketing n ước cam đang
cố gắng làm cho mọi người uống nước cam và cả những lúc khác, chứ không riêng gì
lúc ăn sáng.
+ Tăng mức sử dụng mỗi lần: Công ty có thể cố gắng làm cho những ng ười s ử
dụng quan tâm đến việc sử dụng nhiều hơn sản phẩm đó trong từng lần. Ch ẳng h ạn,
như hãng sản xuất dầu gội dầu có thể hướng dẫn là dầu gội đầu sẽ có hi ệu quả hơn
khi gội hai lần thay vì một lần.
+ Những công dụng mới và phong phú hơn: Công ty có thể c ố gắng phát hi ện ra
những công dụng mới của sản phẩm và thuyết phục mọi người sử d ụng s ản ph ẩm đó
theo nhiều cách khác nhau hơn. Ví dụ, các nhà sản xuất thực phẩm liệt kê m ột số cách
làm trên bao bì sản phẩm để người tiêu dùng biết cách sử dụng sản phẩm đó đa d ạng
hơn.
Cải biến sản phẩm
Những nhà quản trị cũng cố gắng kích thích tiêu thụ bằng cách cải biến đặc điểm của
sản phẩm. Cách làm này có thể có mấy hình thức.
Chiến lược cải biến chất lượng nhằm nâng cao tính năng của sản phẩm, như đ ộ
bền, độ tin cậy, tốc độ, hương vị. Nhà sản xuất có th ể th ắng các đ ối th ủ c ạnh tranh
của mình bằng cách tùng ra máy công cụ, ô tô, thu hình hay chất tẩy r ửa "m ới và đã
được cải tiến". Những người sản xuất thực phẩm đóng hộp gọi đó là cách tạo ưu th ế
cho sản phẩm khuếch trương một cái mới bổ sung thêm hay quảng cáo m ột thứ gì đó
là "mạnh hơn", lớn hơn" hay "tốt hơn". Chiến lược này có hiệu qu ả khi mà ch ất
lượng được cải tiến, người mua chấp nhận là chất lượng được nâng cao và có đủ số
người mua sẵn sàng trả tiền cho chất lượng cao hơn.
Chiến lược cải tiến tính chất nhằm bổ sung thêm tính chất mới (nh ư kích c ỡ,
trọng lượng, vật liệu, chất phụ gia, phụ tùng kèm theo) làm tăng thêm công dụng, mức
độ an toàn hay sự thuận tiện của sản phẩm. Ví dụ, vi ệc sử d ụng đi ện năng cho máy
cắt cỏ sẽ tăng tốc độ và giảm bớt công việc cắt cỏ. Khi đó các nhà sản xu ất máy c ắt
cỏ phải nghiên cứu thiết kế đảm bảo tính chất an toàn tốt h ơn. M ột s ố nhà s ản xu ất
đã bổ sung những tính năng chuyển đổi để máy cắt có thể làm vi ệc c ả công vi ệc d ọn
tuyết nữa.
Chiếc lược cải tiến các tính chất có một số ưu đi ểm. Những tính chất m ới t ạo
hình ảnh và tinh thần đổi mới công ty. Chúng tranh thủ được lòng trung thành c ủa
những khúc thị trường nhất định coi trọng những tính chất đó. Ta có th ể ch ấp nh ận
hay loại bỏ những tính chất đó một cách nhanh chóng theo sự lựa chọn c ủa người
mua. Chúng tạo cơ hội để tuyên truyền không mất tiền và chúng làm cho lực l ượng
bán hàng và người phân phối phấn khởi. Điểm bất lợi ch ủ yếu là vi ệc c ải ti ến các
tính chất rất dễ bị bắt chước; việc cải tiến các tính chất có th ể không đ ược trả ti ền,
trừ khi nó có được lợi lâu dài do là người đầu tiên.
Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn v ề th ẩm m ỹ c ủa s ản
phẩm. Việc định kỳ tung ra thị trường những kiểu xe mới được xem là cạnh tranh kiểu
dáng, chứ không phải là cạnh tranh chất lượng hay tính năng. Trong tr ường h ợp th ực
phẩm đóng gói và sản phẩm gia dụng, các công ty thường tung ra các ki ểu màu s ắc,
kết cấu khác nhau hay thay đổi kiểu dáng bao bì và xem đó là việc mở rộng sản phẩm.
Ưu tiên của việc cải tiến kiểu dáng là tạo ra đặc điểm độc đáo để thị thường nhận
biết và tranh thủ những khách hàng trung thành. Tuy vậy, c ạnh tranh ki ểu dáng cũng là
một vấn đề. Thứ nhất khó có thể đoán trước được người ta, và ai sẽ thích ki ểu dáng
mới đó. Thứ hai là việc thay đổi kiểu dáng thường đòi hỏi phải ngưng s ản xu ất ki ểu
dáng cũ và công ty có nguy cơ mất khách hàng vì họ vẫn thích kiểu dáng cũ.
Cải biến Marketing mix
Những nhà quản trị sản phẩm có thể cố gắng kích thích tiêu thụ bằng cách cải biến
một hay nhiều yếu tố trong Marketing mix. Họ cần phải nêu ra những câu hỏi sau đây
về những yếu tố phi sản phẩm trong Marketing mix để tìm cách kích thích tiêu thụ
một sản phẩm súng mãn:
+ Giá cả: Cắt giảm có thể thu hút được những người dùng thử và người sử dụng
mới không? Nếu có thì cần giảm giá chính thức hay không gi ảm giá thông qua cách
quy định giá đặc biệt, chiết khấu do mua nhiều hay mua đầu tiên, gánh ch ịu c ước v ận
chuyển, hay những điều kiện bán chịu dễ dàng hơn? Hay có nên tăng gia để thông báo
về chất lượng cao hơn không?
+ Phân phối: Công ty có thể tranh thủ được nhiều sự hỗ trợ sản phẩm hơn và
trưng bày nhiều hơn ỏ các cửa hàng bán lẻ hiện có không? Công ty có th ể tung s ản
phẩm ra thị trường thông qua những loại hình kênh phân phối mới không?
+ Quảng cáo: Có cần tăng chi phí quảng cao không? Có c ần thay đ ổi thông tin
hay nội dung quảng cáo không? Có cần thay đổi phương tiện truyền thông không? Có
cần thay đổi thời điểm, tần suất hay kích thước quảng cáo không?
+ Kích thích tiêu thụ: Công ty cần đẩy mạnh kích thích tiêu th ụ b ằng h ợp đ ồng
mậu dịch, hoàn lại tiền bớt giá, bảo hành, quà biếu và thi tài không?
+ Bán hàng trực tiếp: Có cần tăng số lượng hay ch ất l ượng nhân viên bán hàng
không? Có cần thay đổi những nguyên tắc chuyên môn hoá lực l ượng bán hàng không?
Có cần xem xét lại các địa điểm bán hàng không? Có c ần xem xét l ại ch ế đ ộ khen
thưởng lực lượng bán hàng không? Có thể cải ti ến cách lên kế ho ạch vi ếng thăm chào
hàng không?
+ Dịch vụ: Công ty có thể đẩy mạnh việc giao hàng không? Công ty có th ể tăng
cường hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng không? Công ty có thể mở rộng di ện cho tr ả
chậm không?
Những người làm Marketing thường hay tranh cãi những công c ụ nào có hi ệu
quả hơn trong giai đoạn sung mãn. Ví dụ, liệu công ty có đ ược l ợi h ơn khi tăng ngân
sách quảng cao hay kích thích tiêu thụ không? Có người cho kích thích tiêu th ụ có tác
dụng nhiều hơn trong giai đoạn này, bởi vì người tiêu dùng đã đ ạt t ới tr ạng thái cân
bằng trong thói quen mua sắm và sở thích của mình, việc thuyết phục v ề tâm lý
(quảng cáo) sẽ không có hiệu quả bằng việc thuyết phục về tài chính (kích thích tiêu
thụ). Trên thực tế nhiều công ty hàng tiêu dùng đóng gói đã chi trên 60% t ổng ngân
sách khuyến mại của mình vào việc kích thích tiêu thụ để hỗ trợ những sản ph ẩm
sung mãn. Tuy vậy có một số người làm Marketing khác v ẫn cho rằng nhãn hi ệu c ần
được quản trị như tài sản vốn và được hỗ trợ bằng quảng cáo. Chi phí quảng cáo
được xem như là đầu tư cơ bản chứ không phải là chi phí thông th ường. Tuy nhiên
những nhà quản trị nhãn hiệu vẫn sử dụng kích thích tiêu thụ, bởi vì nó có tác d ụng
nhanh hơn và cho kết quả dễ thấy đối với cấp trên của h ọ h ơn, nhưng ho ạt đ ộng kích
thích tiêu thụ quá mức có thể gây thiệt hại cho lợi nhuận lâu dài của nhãn hiệu.
Vấn đề chủ yếu là việc cải biến Marketing mix rất dễ bị các đối th ủ cạnh tranh
bắt chước, nhất là việc giảm giá và tăng thêm dịch vụ. Công ty có th ể không đ ược l ợi
như mong đợi và tất các công ty đều có thể bị thiệt hại về lợi nhuận khi họ đẩy m ạnh
tiến công Marketing chống nhau.
Giai đoạn suy thoái
Cuối cùng thì mức tiêu thụ của hầu hết các dạng sản phẩm và nhãn hiệu đều suy
thoái. Tốc độ suy thoái mức tiêu thụ có thể chậm, như trong trường hợp bột yến
mạch, hay nhanh. Mức tiêu thụ có thể tụt xuống đến số không hay có thể chững lại ở
mức thấp.
Mức tiêu thụ suy giảm vì một số lý do, trong đó sự ti ến b ộ v ề công ngh ệ, th ị
hiếu của người tiêu dùng thay đổi, và mức độ cạnh tranh nội đ ịa và n ước ngoài gia
tăng. Tất cả những điều đó dẫn đến tình trạng dư thừa năng lực sản xu ất, phải c ắt
giảm giá thêm nữa và thiệt hại về lợi nhuận.
Khi mục tiêu và lợi nhuận suy giảm, một số công ty rút lui kh ỏi th ị tr ường.
Những công ty còn ở lại có thể giảm bớt số sản phẩm chào bán. H ọ có th ể rút kh ỏi
những khúc thị trường nhỏ và những kênh thương mại tương đối yếu hơn. Họ có th ể
cắt giảm ngân sách khuyến mại và tiếp tục giảm giá hơn nữa.
Đáng tiếc là hầu hết các công ty đều không xây dựng đ ược m ột chính sách có
cân nhắc kỹ lưỡng để xử lý những sản phẩm già cỗi c ủa mình. ở đây tình c ảm có m ột
vai trò nhất định.
Nhưng việc giết chết những sản phẩm của mình hay để cho chúng chết đ ều là
việc làm không thích thú gì và thường gây ra nhiều sự phi ền muộn trong chuyện ph ải
chia tay vĩnh viễn với những người bạn cũ và đã qua thử thách. Lo ại bánh quy dài sáu
cạnh dễ mang theo là sản phẩm đầu tiêu mà công ty đã sản xu ất. Thi ếu nó thì ch ủng
loại sản phẩm của ta sẽ không còn là chủng loại của ta nữa.
Logic cũng giữ một vai trò. Ban lãnh đạo tin chắc r ằng m ức tiêu th ụ s ản ph ẩm
sẽ khá hơn khi nền kinh tế được cải thiện hay khi chiến lược Marketing được xem xét
lại và khi sản phẩm được cải tiến. Sản phẩm yếu kém vẫn có th ể đ ược gi ữ l ại vì
được cho là nó có đóng góp cho việc tiêu thụ những sản ph ẩm khác c ủa công ty. Hay
thu nhập của nó có thể trang trải được những chi phí đã bỏ ra và công ty không có cách
nào sử dụng số tiền đó tốt hơn.
Trừ khi có những lý do nghiêm trọng để gi ữ lại, còn vi ệc kinh doanh s ản ph ẩm
yếu kém là rất tốn kém cho công ty . Chi phí đó không ph ải là s ố ti ền qu ản lý phí và
lợi nhuận không thu hồi được. Những số liệu kế toán tài chính không th ể nói lên đ ầy
đủ tất cả những khoản chi phí ngầm: Sản phẩm yếu kém vẫn có th ể làm hao t ốn m ột
số thời giờ không tương xứng của ban lãnh đạo; nó thường đòi hỏi phải thường xuyên
điều chỉnh giá và lượng dự trữ; nói chung nó đòi hỏi phải t ổ ch ức s ản xu ất t ừng đ ợt
ngắn, mặc dù thời gian chuẩn bị rất đắt; nó đòi hỏi phải chú ý đến qu ảng cáo và l ực
lượng bán hàng để có thể sử dụng tốt hơn vào việc làm cho những sản phẩm "kho ẻ"
sinh lời nhiều hơn; tình trạng rất không phù hợp của nó có th ể làm cho khách hàng
ngần ngại và làm lu mờ hình ảnh của Công ty. Chi phí lớn nhất có th ể phát sinh trong
tương lai. Việc không loại bỏ những sản phẩm yếu kém làm trì hoãn vi ệc ti ếp t ục tìm
kiếm sản phẩm khác để thay thế; những sản phẩm yếu kém tạo ra m ột danh m ục s ản
phẩm không cân đối, nhiều sản phẩm trụ cột của ngày hôm qua và ít sản phẩm trụ cột
của ngày mai; chúng ức chế khả năng sinh loài hi ện tại và làm suy y ếu ch ỗ đ ứng chân
của công ty trong tương lai. Chiến lược Marketing trong giai đo ạn suy thoái, nghĩa là
Công ty phải giải quyết một số nhiệm vụ và quyết định để xử lý những sản phẩm già
cỗi.
Phát hiện những sản phẩm yếu kém
Nhiệm vụ đầu tiên là thiết lập một hệ thống để phát hiện những sản phẩm yếu
kém. Công ty cử ra một ban rà soát lại sản phẩm gồm đại di ện c ủa các phòng
Marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất và tài chính. Ban này xây d ựng m ột h ệ
thống để phát hiện những sản phẩm yếu kém. Phòng ki ểm tra cung c ấp những s ố li ệu
về từng sản phẩm thể hiện những xu hướng của quy mô thị trường, thị phần, giá, chi
phí và lợi nhuận. Thông tin này được máy tính phân tích nhằm phát hi ện những s ản
phẩm đáng ngờ. Tiêu chuẩn bao gồm số năm mức tiêu thụ suy gi ảm, xu h ưởng c ủa th ị
phẩn, mức lãi gộp và tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư. Những nhà qu ản tr ị ph ụ trách
những sản phẩm đáng ngờ điền vào các biểu mẫu đánh giá th ể hi ện ý ki ến c ủa h ọ v ề
xu hướng của mức tiêu thụ và lợi nhuận khi có và không thay đ ổi chi ến l ược
Marketing. Ban rà soát lại sản phẩm sẽ nghiên cứu thông tin này và đ ưa ra ki ến ngh ị
về từng sản phẩm nghi ngờ, để yên nó, thay đối chiến lược Marketing hay loại bỏ.
Xác định chiến lược Marketing
Có những công ty bỏ rơi những thị trường suy yếu sớm hơn các công ty khác.
Điều này phụ thuộc rất nhiều vào những rào cản xuất18. Rào c ản xu ất càng th ấp thì
công ty càng dễ dàng rời bỏ ngành và càng xúi gi ục nh ững công ty ở l ại quy ết tâm ở
lại hơn và thu hút khách hàng của những công ty rút lui. Nh ững công ty ở l ại s ẽ đ ược
hưởng mức tiêu thụ và lợi nhuận cao hơn. Ví dụ, Procter & Gamble đã tr ụ l ại v ới vi ệc
sản xuất xà bông nước đang bị suy thoái và đã tăng đ ược l ợi nhuận c ủa mình khi các
công ty khác rút đi.
Trong một công trình nghiên cứu chiến lược c ủa các công ty trong nh ững ngành
đang suy thoái, Harrigan đã phân biệt năm kiểu chiến lược mà các công ty đã sử dụng.
+ Tăng vốn đầu tư của công ty (để khống chế hay củng cố vị trí c ạnh tranh c ủa
mình).
+ Duy trì mức đầu tư của công ty cho đến khi gi ải quyết xong tình tr ạng không
chắc chắn của ngành.
+ Giảm có chọn lọc mức đầu tư của công ty bằng cách lo ại bỏ những nhóm
khách hàng không có lời, đồng thời củng cố vốn đầu tư c ủa công ty ở những m ẫu th ị
trường sinh lời.
+ Thu hoạch (hay vắt kiệt) vốn đầu tư của công ty để trang trải nhanh các khoản
tiền mặt.
+ Giải thể nhanh chóng doanh nghiệp đó bằng cách bán tài sản của nó m ột cách
có lợi nhất.
Chiến lược thích hợp trong giai đoạn suy thoái phụ thuộc vào m ức đ ộ h ấp d ẫn
tương đối của ngành và sức cạnh tranh của công ty trong ngành đó. Ví d ụ, m ột công ty
trong một ngành không hấp dẫn nhưng lại có sức c ạnh tranh thì c ần xem xét vi ệc co
cụm có chọn lọc. Tuy nhiên nếu công ty đó ở trong m ột ngành h ấp dẫn và s ức c ạnh
tranh thì nó cần suy tính đến việc củng c ố vốn đầu tư c ủa mình, Procter & Gamble
trong một số trường hợp đã chấp nhận những nhãn hiệu làm khách hàng không hài
lòng ở những thị trường mạnh và khôi phục lại chúng.
P & G đã tung ra một loại kem tay "không dầu" tên là Wondra, đ ược đ ồng trong
một lọ lộn ngược để cho kem chảy ra từ dưới đáy. Mặc dù mức tiêu thụ lúc đầu cao,
nhưng tỷ lệ mua lặp lại rất thấp. Người tiêu dùng phàn nàn rằng đáy b ị dính và tính
chất "không dầu" đưa ra là không thích hợp lắm. P & G đã th ực hi ện hai b ước đ ể khôi
phục lại nó. Thứ nhất là tung ra kem Wondra trong lọ bình th ường r ồi sau đó là thay
đổi công thức thành phần để nó có tác dụng tốt hơn. Khi đó m ức đ ộ tiêu th ụ l ại tăng
trở lại.
P & G thích khôi phục lại những tên nhãn hiệu đã bỏ. Những người phát ngôn
của P & G thích khẳng định rằng không có gì gi ống như chu kỳ s ống c ủa s ản ph ẩm và
họ nêu ra Ivory Camay và nhiều nhãn hiệu khác của "quý bà" vẫn còn phát đạt.
Nếu công ty đang phải lựa chọn giữa thu hoạch và giải thể thì chiến lược của nó
sẽ hoàn toàn khác. Thu hoạch đòi hỏi phải giảm dần chi phí c ủa sản ph ẩm hay kinh
doanh khi cố gắng duy trì mức tiêu thụ của nó. Chi phí đầu tiên cần cắt giảm là chi phí
