Cẩm nang Quản trị nhân sự
Tài liệu nhằm cung cấp cho các bạn những kiến thức tổng quát về quản trị nhân sự, hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên, phát triển tài nguyên nhân sự, giao tế nhân sự.
Quaûn Trò Nhaân Söï
Quản Trị
Nhân Sự
Thảo Soạn: Bùi Hoàng Lợi
Tủ Sách Của Nhà Quản Trị Kinh Doanh
Trang 1
Quaûn Trò Nhaân Söï
Phần một: Tổng quát
Chương một: Đại cương về Quản Trị Nhân Sự
I. Điểm xuất phát
• Cấp Quản Trị Nhân Sự chưa trang bị đủ kiến thức về những nhóm hưởng lợi ích (cổ
đông, khách hàng, nhân viên, chính quyền, đoàn thể)
• Thiếu phối hợp giữa các chức năng trong Quản Trị Nhân Sự
• Thiếu phối hợp giữa cấp quản trị và nhân viên để ứng dụng Quản Trị Nhân Sự
• Thành quả chưa đánh giá khách quan
Bốn bật quản trị nhân sự
1#. Giới hạng trong điều hành quản lý
2#. Trưởng bộ phận áp dụng phương thức Quản Trị Nhân Sự theo chỉ đạo của lãnh đạo, không
tạo được ảnh hưởng hậu thuẩn
3#. Quản trị trực tuyến kiêm luôn điều hành nhân sự, trưởng bộ phận chỉ bổ sung thiếu sót
4#. Trưởng bộ phận là đối tác chiến lược, thành viên của ban lãnh đạo. Trưởng bộ phận đại
diện cho toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp trực tiếp làm việc với ban lãnh đạo nhằm thiết
kế, kiểm nghiệm và ứng dụng những mô hình quản trị nhân sự vào chiến lược phát triển của
doanh nghiệp.
Có mô thức Quản Trị Nhân Sự thì thiếu khảo nghiệm chi tiết có khảo nghiệm chi tiết thì
thiếu mô thức -,nhà nghiên cứu thì thiếu: tổng thể, hội nhập, so sánh đa văn hoá
Mô hình tuần hoàn quan điểm tổng thể định hướng viễn cảnh QTNS
Trang 2
Quaûn Tr ò Nhaân Söï
Tuyển
dụng
Đánh giá
thành
Phát triển tích
Khách hàng-Nhân
viên-Cổ đông-Môi
trường
Mức lương
Trang 3
Quaûn Tr ò Nhaân Söï
II. Định nghĩa
QTNN là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển
chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông
qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
• Tài nguyên nhân sự là tất cả mọi có nhân tham gia bất cứ hoạt động nào
• Tổ chức có thể lớn nhỏ đơn giản hay phức tạp, là chính trị hay tranh cử
• Quản trị nhận sự hiện diện khắp mọi phòng ban
III. Mục tiêu QTNS
Quản trị nhận sự nhằm phụ vụ
• Khách hàng: QTNS định hướng thị trường
• Cổ đông: QTNS định hường lợi nhuận
• Nhân viên: QTNS định hướng nhân bản
• Môi trường: QTNS định hường sinh thái
Định hướng theo tầm nhìn chiến lược, tài nguyên nhân viên và chức năng nhân sự
Để phục vụ nhân viên thì nhà quản trị giúp nhân viên đạt mục tiêu cá nhân của họ, được đo
lường bằng sự thoả mãn công việc (mức độ cảm thấy tích cực hay tiêu cực với công việc).
Trang 4
Quaûn Trò Nhaân Söï
Thể hiện bởi sự gắn bó tích cực. Cung cấp cho họ môi trường làm việc tốt, và chính bản thân
công việc.
Nhà quản trị phải chú ý khái niệm chất lượng cuộc đời làm việc, chất lượng cuộc sống toàn
diện, chứ không phải chỉ nơi họ làm việc
IV. Chức năng phòng nhân sự
TRƯỞNG B PHẬN NHÂN Ự
Ộ S
Nguyê Ho ạch Đào Qu ản Quan D ị ch Y tế
n cứu định Tuyển tạo và trị hệ l ao vụ và
tài t ài dụng tiền Và an
nguyê nguyê phát lương động phúc toàn
n n triển lợi
Giám đốc nhân sự đảm nhận chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát của bộ phận
riêng mình theo tuyến nhằm phụ vụ các bộ phận khác hoàn thành mục tiêu nhân sự.
Nhiệm vụ và trách nhiệm của giám đốc nhân sự
Chú ý rằng các công ty có chính sách và chiến lược khác nhau
• Bản chất công việc
Trang 5
Quaûn Tr ò Nhaân Söï
• Trình độ và tay nghề có trình độ học vấn, đào tạo và có kinh nghiệm. Cử nhân kinh tế
là tối thiểu, cử nhân tâm lý học. Tuy nhiên cần có MBA theo xu hướng thông tin máy
tính. Khả năng truyền thông, phân tích giỏi, kiên nhẫn đối phó xung đột, mâu thuẩn, khả
năng điều hàng khi có sức ép. Công bằng, thuyết phục và kiến thức về computer.
Trang 6
Quaûn Tr ò Nhaân Söï
V. Vai trò
Chính sách: đề ra, bảo đảm thực thi chính sách trong toàn tổ chức, có khả năng giải quyết khó
khăn Cố vấn: cho cấp quản trị khác.
Dịch vụ: cung cấp dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo, phúc lợi cho bộ phận khác
Kiểm tra: giám sát các bộ phận khác thự hiện các chính sách, chương trình về nhân sự.
VI. Cơ cấu tổ chức (công ty lớn)
Phó tổng giám đốc tài nguyên nhân sự (cấp cao)
Giám đốc tuyển dụng – giám đốc lương bổng – giám đốc đào tạo phát triển – giám đốc an toàn
lao động – giám đốc quan hệ lao động nhân sự (trung cấp)
Các chuyên viên (nhân viên tài nguyên nhân sự)
VII. Xu hướng – ảnh hưởng
1. Xu hướng và thách đố
• Thông tin, giáo dục làm cho trình độ cao, làm cho chuyên môn cao, kiến thức, kỹ năng
thay đổi dẫn đến giá trị, thái độ thay đổi. Anh hưởng đến quyền hạn, thoả mãn, hài lòng
của nhân viên.
• Giá trị sống thay đổi xem việc làm là phần tổng thể trong phong cách sống, phương tiện
để hoàn thành mục tiêu, mục đích sống cá nhân
• Các nước phát triển máy móc làm việc thay nên năng suất thấp, chán việc
• Nạn Stress đã gia tăng làm ảnh hưởng chất lượng sống làm việc
Trang 7
Quaûn Tr ò Nhaân Söï
• Khuynh hướng chuyển động, tái bố trí trong công việc đang thịnh hành nhằm chống
nhàm chán gọi là đa dạng hoá công việc
• Trách nhiệm xã hội được đề cao
2. Đòi hỏi của nhân viên
Điều kiện và việc làm
• Làm việc an toàn – Không buồn chán – Tuyển dụng ổn định
• Làm việc mà nhân viên sử dụng được khả năng thụ đắc của mình
• Khung cảnh làm việc thích hợp – Vật chất hợp lý
Quyền lợi – Lương bổng
• Tôn trọng phẩm giá con người – Được cảm thấy mình quan trọng
• Thoả mãn điều khiển của cấp trên và làm việc với người khác
• Được cấp trên lắng nghe – Tham dự và ảnh hưởng trực tiếp quyết định
• Được biết cấp trên mong đợi điều gì qua công tác của mình
• Thành tích phải đánh giá khách quan - Không thiên vị
• Lương công bằng – Phúc lợi hợp lý – Trả theo sự đóng góp
Cơ hội thăng tiến
• Cơ hội kỹ năng mới – Thăng thưởng bình đẳng
• Đào tạo phát triển – Cấp trên nhận biết thành tích quá khứ
Trang 8
Quaûn Tr ò Nhaân Söï
• Cải thiện mức sống - Công việc có tương lai
VIII. Đạo đức trong quản trị nhân sự
Kiến thức – Công bằng
Trang 9
Quaûn Tr ò Nhaân Söï
Chương hai: Môi trường quản trị tài nguyên nhân sự
I Tổng quát môi trường
Theo quan điểm vạn năng (quản trị là tất cả) nhà quản trị chịu trách nhiệm trực tiếp về sự
thành công của tổ chức. Thành công của huấn luận viên được chia sẽ qua vinh quang chiến
thắng. Khi có mâu thuẩn bất kỳ nào thì huấn luận viên là đích cho mủi tên công kích, như vậy
địa vị họ phụ thuộc vào sự chiến thắng.
HLV là người thiệt thòi khi thành công người ta đánh giá không hết ảnh hưởng, khi thất bại họ
là người duy nhất gánh chịu. Rõ ràng họ là nhà quản trị không phải là thánh và họ bị ảnh hưởng
bởi nhiều yếu tố môi trường.
Theo quan điểm biểu tượng thì nhà quản trị ảnh hưởng hạn chế đền kết quản của tổ chức
bởi vì có nhiều yếu tố môi trường
Môi trường là: Không khí văn hoá của tổ chức - Môi trường tổng quát kinh tế, chính trị, xã
hội, khoa học kỹ thuật – Môi trường đặc thù (bên công ty vi mô và tác vụ: khách hàng, đối thủ,
cung ứng, lao động, chính quyền)
Tạo bầu không khí văn hoá của tổ chức: Đưa ra các chuẩn mực hiện thời – Nêu lên các
hướng đi mới –Thiết lập các chuẩn mực mới – Xác định dị biệt giữa các loại chuẩn mực
(khoản cách văn hoá) – Lấp đầy khoản cách.
A. Những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự
Thay đổi nhận thức về giá trị
• Nhân viên tạo ý nghĩa cho cuôc sống – Thoả mãn nhu cầu cá nhân gia tăng
• Đòi hỏi về tự do cá nhân gia tăng
Trang 10
Quaûn Tr ò Nhaân Söï
Thay đổi trong môi trường kinh tế
• Toàn cầu hoá về kinh tế – Cạnh tranh trên toàn cầu quyết liệt
• Nhân loại có ý thức cao về thời gian
Thay đổi trong môi trường lao động
• Tỷ lệ nhân viên nữ gia tăng – Trình độ học vấn gia tăng
• Tay nghề gia tăng – Về hưu trễ
Thay đổi trong môi trường công nghệ
• Công nghệ phát triển mạnh – Giá công nghệ hạ – Chu kỳ sản phẩm ngắn
Tư duy, chất lượng, sáng tạo quản trị được đòi hỏi hành động cao.
Nhược điểm các doanh nghệp không thành công
• Trong tổ chức có bị tranh giành quyền lực chính trị nội bộ không
• Bầu không khí tin tưởng lẫn nhau giữa các từng lớp
• Sự lãng công ở các cấp dưới như thế nào, tại sao
• Doanh nghiệp có một viễn cảnh tổng thể không hay chỉ bộ phận kế hoạch trung ương
Ưu điểm các doanh nghệp thành công
• Thành viên lãnh đạo làm gương, lãnh đạo ưu tú
• Bầu khí tin tưởng lẫn nhau giữa các từng lớp
• Cơ cấu tổ chức mang hình thức phối hợp
Trang 11
Quaûn Trò Nhaân Söï
• DN có viễn cảnh tổng thể, nhất trí giữa các nhóm, khách hàng, cổ đông và môi trường
được tham gia góp ý. Liên kết các đúc kết đóng góp
B. Môi trường theo quan điểm QTNS
DÂN SỐ – LAO
K NH T
I Ế
ĐỘNG
LUẬ
T Sứ Chiến VĂN
PHÁ m ạng lược chính HOÁ
m ục sách XH
tiêu
Mar ket ting Sản
xuất
QUẢ N
TRỊ
NHÂN
SỰ
Chức
năng
khác
Tài
chính CH NH
Í
QUY ỀN
ĐOÀN
KHOA
THỂ
HỌC
KỸ
THU ẬT V ăn hoá C ổ đông
công ty công đoàn
Trang 12
Quaûn Trò Nhaân Söï
ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH
KHÁCH
HÀNG
II. Môi trường quản trị nhân sự
A> Bên ngoài
Khung cảnh kinh tế
• Chu kỳ kinh tế – Chu kỳ kinh doanh. Trong suy thoái Các công ty Mỹ dùng Việt kiều
vào Làm việc trong thời gian ngắn 3 tháng rồi cho nghỉ đã khai thác được. Bởi theo luật
tại Mỹ 3 tháng phải cho vào biên chế hoặc cho nghỉ việc, tức họ làm thế để giảm chi
phí.
Dân số lực - lượng lao động
• Dùng cả khoa học dân số vào phân tích
• Thống kê trong các ngành nghề
Luật lệ nhà nước
• Luật lao động tác động mạnh nhất
Trang 13
Quaûn Tr ò Nhaân Söï
Văn hoá xã hội
• Đẳng cấp, mức thang giá trị với đà phát triển trong ngoài tổ chức
• Chuẩn mực. Chúng ta thấy bầu không khí tự nhiên học tập của sinh viên Mỹ
• Sự thay đổi giá trị văn hoá là thách thức – thay đổi thái độ làm việc, nghĩ ngơi gây ra
thách đố cho nhà quản trị
• Sự thay đổi về lối sống trong xã hội ảnh hưởng đến cấu trúc trong xã hội.
Đối thủ cạnh tranh
• Chế độ chính sách để giữ nhân viên, cải tiến môi trường làm việc, phúc lợi
• Tại sao nhân viên giỏi ra đi? PR của tổ chức như thế nào để thu hút
Khoa học kỹ thuật
• Đặc điểm khoa học kỹ thuật ngày nay
• Sắp xếp lực lượng dư thừa nếu coputer trợ giúp chẵn hạn
Khách hàng
• Thượng đế – ông vua – Ông chủ
Chính quyền và đoàn thể
• Sở lao động – Thương binh xã hội – Hội
A> Bên trong
Trang 14
Quaûn Tr ò Nhaân Söï
Sứ mạng mục tiêu của công ty
• Hiểu – ảnh hưởng đến các bộ phận – Các bộ phận dựa vào đó định hướng cho bộ phận
mình như thế nào
Chính sách chiến lược của công ty
Chính sách chỉ nam hướng dẫn hay giải thích cân nhắc, ảnh hưởng đến hành xử của các cấp
quản trị như thế nào. Vấn đề rắc rối ở các cấp giải quyết như thế nào giữa các cấp.
Các chính sách ảnh hưởng:
* Nơi làm việc an toàn – khuyến khích làm việc – trả lương đãi ngộ cho năng suất cao về
phẩm và lượng – ưu tiên cứu xét địa vị trong công ty nếu họ chứng tỏ được
Bầu không khí văn hoá của công ty
• Văn hoá chỉ về hệ thống giá trị được chia sẽ, các điều tối kỵ các điều trân trọng. Chúng
cho biết thành viên phải hành động như thế nào với các thành viên bên trong và bên
ngoài, nó điều khiển cư xử của thành viên mình.
• Mọi tổ chức điều có hệ thống khuôn mẫu giá trị, các biểu tượng, nghi thức, huyền
thoại và thực tiễn phát triển theo thời gian
• Trong công ty hệ thống giá trị, các niềm tin, thói quen được chia sẽ trong phạm vi một
tổ chức, tác động các cấu trúc chính quy tạo ra chuẩn mực hành vi. Quyết định được
thực hiện hai chiều, tin tưởng giữa các cấp, bí mật không bao trùm, nhân viên được
khuyến khích sáng tạo giải quyết vấn đề.
• Truyền thông – Động viên – Phong cách lãnh đạo ?
Cổ đông – Công đoàn
• Cổ đông không điều hành nhưng gây ảnh hưởng trong hội đồng quản trị công ty, họ có
quyền chấp vấn lãnh đạo.
Trang 15
Quaûn Tr ò Nhaân Söï
• Ở các nước tư bản công đoàn là một lực lượng đối phó mạnh, họ có cấp công đoàn từ
cơ sở đến trung ương, họ sẽ đình công nếu kết quả tồi với họ
III. Xây dựng bầu không khí văn hoá DN
Văn hoá DN là phong tục, tập quán, nghi thức, các giá trị được chia sẽ tạo thành chuẩn
mực hành vi chi phối hành vi ứng xử của nhân viên
Có nét đặc thù cá biệt, một hành lang phong cách làm việc, ứng xử, linh hồn của doanh nghiệp,
tiềm thức của tổ chức và điều khiển mối quan hệ.
1. Theo định hướng viễn cảnh và tin tưởng nhau
• Có tinh thần cầu tiến, cởi mở – định hướng toàn cầu: tầm nhìn bao quát
• Tất cả các nhân viên đều cảm nhận được ý nghĩa của sự đóng góp của mình
• Quá trình đưa ra quyết định theo hướng nhất trí giữa lãnh đạo và nhân viên
• Tin cậy, lắng nghe, góp ý lẫn nhau để cùng xây dựng phát triển
• Phù hợp với đơn vị, hướng đến từng đơn vị trong tổ chức
• Thường xuyên thay đổi để phù hợp với môi trường bên trong và bên ngoài
• Phù hợp bên trong: viễn cảnh – cơ cấu tổ chức – phong cách lãnh đạo
2. Mang tính phối hợp
“ Tổ chức liên kết gồm các thành viên có óc kinh doanh”
• Cơ cấu tổ chức có tính cách tập thể đáp ứng nhu cầu tâm lý nhóm và cá nhân nghĩa là
đưa ra được ý nghĩa tập thể và cá nhân trong một tổ chức
Trang 16
Quaûn Tr ò Nhaân Söï
• Thực hiện một mức độ tổ chức cao thu hút có định hướng những thành viên ở các cấp
tham dự
• Số lượng tối thiểu cấp lãnh đạo, mức độ tin tưởng tối đa và phân quyền
• Thực hiện quan điểm phố hợp bằng cách hướng về hiệu quả và thiết kế cơ cấu linh
hoạt để thích ứng nhanh với những thay đổi bên ngoài.
• Như vậy trong tương lai gần ngày càng thích ứng với các doanh nghiệp quy mô hoặc
liên kết
Trang 17
Quaûn Tr ò Nhaân Söï
Chương ba: Phân tách công việc
Định nghĩa
Công việc: một số công tác cụ thể phải hoàn thành nếu tổ chức muốn đạt mục tiêu
Phân tách công việc: là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ
năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức
• Nhân viên thực hiện những công tác gì? Khi nào hoàn tất?
• Công việc thực hiện ở đâu? Làm công việc đó như thế nào?
• Tại sao phải thực hiện công việc đó? Cần tiêu chuẩn nào đề thực hiện
Mô tả và ghi lại cụ thể mục tiêu công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện
hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc. Nó
giúp nhà quản trị nhìn thấy bao quát về công việc. Thu thập để tách từ trong thực tế từ lần đầu
tiên, có thêm công việc mới hay thay đổi do hậu quả
Công tác cụ Trách Nhiệm
HOẠCH ĐỊNH
thể nhiệm vụ
TUYỂN MỘ
TUYỂN CHỌN
Phâ M tả công
ô ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
n vi ệc
tí ch TRIỄN
công
vi ệc
ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC
Trang 18
Quaûn Tr ò Nhaân Söï
LƯƠNG BỔNG PHÚC
LỢ I
Mô tả tiêu chuẩn
AN TOÀN VÀ Y TẾ
công việc
GIAO TẾ NHÂN SỰ &
QUAN HỆ LAO ĐỘNG
K ến
i Kỹ Khả NGHIÊN CỨU
t hức năn năn
g g
QUYỂN DỤNG BÌNH
ĐẲNG
Lợi điểm của phân tách công việc
• Bảo đảm thành công trong việc sắp xếp, thuyên chuyển, thăng thưởng
• Loại bỏ bất bình đẳng về mức lương thông qua nhiệm vụ và công việc
• Tạo kích thích lao động qua việc sấp xếp các mức thăng thưởng
• Tiết kiệm thời gian, sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc từ đó giúp nhà quản trị
có cơ sở làm kế hoạch và phân chi thời biểu công tác
• Giảm bớt số người cần thay thế do thiếu hiểu biết về công việc trình độ
• Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn
Trang 19
Quaûn Tr ò Nhaân Söï
I. Các phương pháp phân tích công việc
• Bảng câu hỏi: gởi cho nhân viên, nhân viên công nhân phải mô tả nhiệm vụ, mục đích,
khối lượng hoặc số sản phẩm công việc. Thời gian xử lý không có, công nhân không
điền vào chi tiết
• Quan sát: công việc đòi hỏi kỹ năng, nếu làm việc trí óc thì không đủ
• Phỏng vấn: phỏng vấn cá nhân, quản đốc để lấy thêm thông tin họ, và kiểm tra lại họ
khai có đúng không. Có thể phỏng vấn nhóm nhân viên sau đó nhóm quản đốc
• Ghi chép lại trong nhật ký: yêu cầu công nhân ghi lại mô tả hoạt động hằng ngày, nhờ
vào phương pháp này để biết công nhân phóng đại tầm quan trọng của công việc trong
các phương pháp trước
• Bảng danh sách kiểm tra: danh sách các mục liên quan đến công việc, những người
quản trị trực tiếp công nhân kiểm tra
• Phối hợp các phương pháp: nhằm mục đích phân tách chính xác
• Phương pháp khác: phương pháp khác, dữ kiện, quy định của chính phủ
II. Tiến trình phân tách công việc
Nghiên cứu kỹ sơ đồ của tổ chức, nói chuyện với các cá nhân quen thuộc với công việc đó, giới
thiệu và giải thích lý do, tạo mối tin tưởng không làm trì trệ công việc
Bước Tiến trình phân tách công việc
1 Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tách công việc: có nó mới ấn
định các phương pháp thu thập thông tin
Trang 20
