Bảy vùng quan trọng trong thuật lãnh đạo
Năng lực lãnh đạo (Leadership) là cả một quá trình mà tại đó một cá nhân có ảnh hưởng lên những người khác để họ hoàn thành một mục tiêu và một hướng dẫn nào đó theo phương cách nối kết với nhau sao cho có hiệu quả nhất. Các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình này bằng chính các kỹ năng lãnh đạo của mình, chẳng hạn như lòng tin, sự tôn trọng, cách ứng nhân xử thế, tính cách, kiến thức hoặc kỹ năng. Bài viết "Bảy vùng quan trọng trong thuật lãnh đạo" dưới đây sẽ......
Bảy vùng quan trọng trong thuật lãnh đạo Robert Terry - Hồng Vân, Hoàng Trung lược
dịch từ Seven Zones for Leadership
Năng lực lãnh đạo
(Leadership) là cả một
quá trình mà tại đó một
cá nhân có ảnh hưởng
lên những người khác để
họ hoàn thành một mục
tiêu và một hướng dẫn
nào đó theo phương cách
nối kết với nhau sao cho
có hiệu quả nhất. Các
nhà lãnh đạo thực hiện
quá trình này bằng chính
các kỹ năng lãnh đạo của
mình, chẳng hạn như lòng tin, sự tôn trọng, cách ứng nhân xử thế, tính cách, kiến thức
hoặc kỹ năng. Bài viết "Bảy vùng quan trọng trong thuật lãnh đạo" dưới đây sẽ cung
cấp cho bạn cái nhìn tổng hợp về những "khu vực" riêng biệt trong tố chất quản lý
của một nhà lãnh đạo thực thụ.
1. Quyết định điều bạn tin tưởng
Đánh giá những cơ hội trở thành lãnh đạo của bạn
Hãy đi dạo một vòng quanh các khu để sách thuộc lĩnh vực kinh doanh trong bất kỳ
nhà sách lớn nào, bạn sẽ tìm thấy vô số trang được dành cho chủ đề về nghệ thuật
lãnh đạo với nhiều khía cạnh khác nhau. Hay nhìn vào hòm thư của bất kỳ một nhà
quản lý của công ty tư nhân hay quốc doanh, chắc chắn bạn sẽ thấy ít nhất một tờ
quảng cáo bóng loáng giới thiệu buổi hội thảo về những phong cách lãnh đạo được ưa
thích. Hoặc dạo vài vòng trên mạng và bạn cũng sẽ tìm được vô số những website giải
thích những phương pháp lãnh đạo khác nhau và đưa ra nhiều cách nhìn nhận đa chiều
về một nhà lãnh đạo.
Ở những nơi này, người ta đưa ra những định nghĩa về nhà lãnh đạo, định nghĩa nào
cũng hết sức thuyết phục. Chúng tạo nên một lĩnh vực phong phú và thú vị để chúng ta
tìm hiểu. Tất cả những gì chúng ta đọc được, những nhà diễn giả hay những buổi hội
thảo đều cho rằng chúng ta thực sự chẳng hiểu thế nào là một nhà lãnh đạo. Sự thiếu
nhất trí giữa các nhà nghiên cứu, chuyên gia và tư vấn viên nhiều khi khiến chúng ta
phải ngạc nhiên, thích thú pha lẫn một chút lo sợ. Hơn thế nữa, họ còn cực lực tranh
cãi và lên mặt phê phán nhau rằng không ai trong số những người nghiên cứu về lĩnh
vực này dành thời gian để tham khảo những nhà lãnh đạo thật sự xem “ Bạn nghĩ thế
nào về vai trò lãnh đạo?” Và thế là các nhà lãnh đạo thật sự lại chỉ được cho biết “câu
trả lời” thay vì được mời tham gia khám phá câu hỏi về chính họ.
Tất cả những người viết và giảng dạy về nghệ thuật lãnh đạo luôn đưa ra những lựa
chọn mang tính chất tự mãn khi họ là người tìm hiểu và định ra những đặc tính và
những cách thức của vai trò lãnh đạo, thế nhưng họ lại hiếm khi giải thích cặn kẽ cho
những khán thính giả của mình về lý do của những lựa chọn ấy. Họ nói với vẻ quả
quyết cao độ nhưng lại ít khi cho người khác cơ hội phản biện và lựa chọn… Bạn là
người nắm giữ cơ hội xây dựng tương lai cho chính mình. Điều này rất có ý nghĩa đối
với bạn trong mọi hoàn cảnh bởi vì bạn mới là người giải quyết những tình huống đó
cho mình. Dưới đây là những câu hỏi mang tính chất nền tảng giúp bạn giải quyết
vấn đề trên. Chào mừng bạn đến với cuộc tìm kiếm chân lý.
Sau khi bạn hoàn thành những câu hỏi này, có thể bạn sẽ thấy ngạc nhiên và bị cuốn
hút với tất cả những sự lựa chọn vốn dĩ tồn tại trong phạm vi bị giới hạn về ngôn ngữ
của từ “nhà lãnh đạo”. Bạn sẽ nhận ra những quyết định mà bạn đã chọn ngay cả khi
bạn không hề biết đó là một sự lựa chọn dành cho bạn.
Sau đây là phần tóm tắt câu hỏi để khởi động bộ não của bạn. Chú ý rằng trong những
câu hỏi này không có một từ bổ nghĩa nào đi kèm với từ “khả năng lãnh đạo”. Tôi chỉ
đề cập đến một nhà lãnh đạo đơn thuần, không phải là nhà lãnh đạo hiệu quả, đáng
mơ ước, đầy sáng tạo, giỏi, tồi, hay xấu xí… Để trả lời những câu hỏi này, bạn chỉ
cần nói: Có hoặc Không.
1. Có thể nào có những người lãnh đạo không bộc lộ khả năng lãnh đạo?
2. Có thể nào có những nhà quản lý không bộc lộ khả năng lãnh đạo?
3. Một tổ chức có thể tồn tại mà không có người lãnh đạo?
4. Hitler có phải là một nhà lãnh đạo?
5. Hitler có bộc lộ khả năng lãnh đạo?
6. Về cơ bản, lãnh đạo và quản lý có khác nhau không?
7. Công ty của bạn có gắn khả năng lãnh đạo với thành tích cá nhân không?
8. Có phải khả năng lãnh đạo được bộc lộ một cách đầy đủ chỉ qua những bản
thành tích cá nhân?
9. Có phải về cơ bản khả năng lãnh đạo tùy thuộc vào tư chất con người?
Tất cả những câu trả lời mà bạn đưa ra đã cho thấy sự lựa chọn của bạn.
2. Xây dựng một bản đồ lãnh đạo
Hành trình trở thành nhà lãnh đạo cần đến một tấm bản đồ
“Vấn đề trọng tâm của lý thuyết và thực tiễn về công việc lãnh đạo là chưa một sơ
đồ nào cụ thể cho sự lãnh đạo cả!”
Khi làm việc trong các công ty, tôi nhận thấy rằng những cá nhân và tập thể coi trọng
chiến lược và công việc lãnh đạo thường thiếu đi cái nhìn toàn diện để đánh giá vai
trò của chúng. Những câu hỏi tôi đưa ra sau đây thường không chỉ mang tính bề mặt
mà nó thể hiện khả năng tư duy của con người: Trong những điều kiện nào thì hệ
thống quản lý chất lượng tổng thể (TQM) được đưa vào áp dụng? Khi nào thì nó có ý
nghĩa về mặt tổ chức để làm sáng tỏ những cách nhìn nhận, đánh giá và những nhiệm
vụ được đặt ra? Khi nào thì nó trở nên vô nghĩa? Những dấu hiệu nào cho thấy nó cần
được xem xét hay tổ chức lại? Trong trường hợp nào thì những hoạt động lãnh đạo
trên không phù hợp, đem lại nhiều rắc rối hơn là góp phần giải quyết chúng?tthế nào
là tầm nhìn và thế nào là một “bộ khung” cụ thể? Khi nào thì các công ty nên chọn cái
thứ nhất, khi nào thì nên chọn cái thứ hai? Khi nào thì ta có quyền đánh giá một nhà
lãnh đạo cư xử hợp đạo lý hay không?
Rất nhiều công ty đã nhận thấy một điều rằng những động thái lãnh đạo mà họ áp
dụng để xử lý những vấn đề nan giải nhất trong công ty thường không đem lại hiệu
quả. Rõ ràng họ cần đến sự thông minh và tư chất lãnh đạo nhiều hơn là những kỹ
năng và chiến lược phù hợp. Sự thông minh đó thể hiện ở việc biết phải làm gì, khi
nào thì tiến hành và tiến hành nhằm mục đích gì. Lãnh đạo tức là không bao giờ dừng
lại ở một hay một số lựa chọn cố định… Việc nắm rõ những ý kiển của riêng bạn,
độc lập với hoàn cảnh khách quan là rất quan trọng. Bây giờ nếu chúng ta định bàn
đến một hoàn cảnh cụ thể, những ý kiến lựa chọn đó của bạn sẽ tiết lộ những gì bạn
sẽ mang theo đến cuộc thảo luận đó, dựa trên những suy nghĩ, kinh nghiệm và cả
những lý lẽ để sẵn sàng tranh luận của riêng bạn.
Vấn đề trọng tâm của lý thuyết và thực tiễn lãnh đạo là chưa có một sơ đồ nào cho
lĩnh vực này. Không ai hướng dẫn chúng ta phải làm gì, khi nào thì tiến hành và tiến
hành nhằm mục đích gì. Trong lĩnh vực này có quá nhiều điểm quan trọng cần chú ý
đến nỗi chúng ta không để tâm đến sự cần thiết phải có một cái nhìn tổng thể. Đề tài
về khả năng và nghệ thuật lãnh đạo đã bị chia ra thành nhiều vấn đề nhỏ hơn, mỗi
vấn đề lại đã có một nhóm những chuyên gia tài giỏi nhất phụ trách, vậy nên ít ai nghĩ
đến việc đưa ra một “ bộ khung” hay một lý thuyết tổng quát về công việc lãnh đạo
để có thể tạo ra một mối liên kết giữa vấn đề này với vấn đề khác.
Những gì đang diễn ra đối với lý thuyết và thực tiễn lãnh đạo cũng tương tự như trong
các môn khoa học. Những điều này đã được B.K.Forsher diễn tả một cách sinh động.
Ông “than thở” rằng các bộ môn khoa học đã bị giao phó quá nhiều cho những cơ sở
lập luận (ông ví chúng như những viên gạch) nên không thể xây dựng được một hệ
thống chung hay một lý thuyết tổng quát (lâu đài) để kết nối và đánh giá lại những
luận điểm đã có. Một tòa lâu đài vững chắc cần có những viện gạch thật tốt. Trước
tiên mỗi người thợ xây (những nhà khoa học chuyên về một lĩnh vực) phải tự tìm ra
viên gạch cho mình, và chỉ tìm những viên cần thiết cho phần công việc của mình. Sau
đó chúng sẽ được đem đến cho những người thợ làm gạch (những nhà khoa học ít
kinh nghiệm hơn một chút). Những người thợ này thường quá mải mê với việc gọt
giũa tất cả những viên gạch thuộc đủ thể loại nhưng lại chỉ thuộc một phạm vi đề tài
nhất định. Đến khi họ nhớ ra nhiệm vụ cốt yếu là xây một tòa nhà hoàn chỉnh thì họ
lại nói là giữa vô số những viên gạch hiện có trong kho (tức là những tạp chí, bài báo)
thì người thợ xây chỉ việc chọn lấy những viên nào thích hợp và xây nên những tòa lâu
đài thật tráng lệ. Tuy nhiên, việc lựa ra đúng những viên gạch thích hợp trong hàng
đống gạch như thế quả là một nhiệm vụ khó khăn ngay cả với những người thợ xây
tài giỏi nhất. Thật đáng buồn, “đôi khi không có ai cố gắng để phân biệt sự khác nhau
giữa một đống gạch chồng lên nhau và một tòa lâu đài thật sự”.
Những rắc rối trong lĩnh vực lãnh đạo cũng tương tự như việc tạo ra quá nhiều gạch
nhưng lại xây được quá ít lâu đài vậy. Tệ hơn nữa, giữa các mảng đề tài của lĩnh vực
này còn xảy ra tình trạng ném “những viên gạch” vào nhau thay vì tìm ra chất kết dính
chúng lại thành một khối thống nhất. Vậy nên tôi xin đưa ra giải pháp phân loại những
vấn đề thuộc phạm vi công việc lãnh đạo đang tồn tại hiện nay. Tôi sẽ vẽ bản đồ
một cơ cấu tổ chức thông qua các khu vực lãnh đạo nhằm mục đích chỉ rõ kiểu lãnh
đạo nào thì cần áp dụng trong hoàn cảnh nào. Ở đâu thì chúng ta nên đặt những “viên
gạch” của Peter Senge, ở đâu thì nên đặt những viên của Margaret Wheatley, Peter
Block, Peter Vaill, Barbara Kellerman và của hàng trăm nhà “xây dựng” khác trong lĩnh
vực kinh doanh? Chúng ta sẽ cùng quyết định xem chúng ta có thể xây được tòa lâu đài
mà mình mong muốn từ những viên gạch nằm rải rác khắp mảnh đất “lãnh đạo”
không.
Tấm bản đồ giống như một mô hình để phát triển.
“ Lĩnh vực lãnh đạo không phải là việc phát triển một cá nhân, nghề nghiệp hay tổ
chức nào mà là sự kết hợp cả 3 vấn đề đó.”
Bản đồ các mảng đề tài của lĩnh vực lãnh đạo đồng thời cũng là bản đồ phát triển của
lĩnh vực ấy. Nó bao gồm tất cả những đặc điểm chủ yếu của hoạt động lãnh đạo, liên
kết chúng với những thực tế đang ngày càng không được nhận thức rõ hoặc không thể
thay đổi trong hoàn cảnh hiện nay, từ đó giúp mọi người có được những hiểu biết sâu
rộng hơn về lĩnh vực này. Mô hình phát triển này khác với tất cả những mô hình kiểu
mẫu hay những lý thuyết chuẩn mực về sự thay đổi khác.
Theo như tôi được biết, mới chỉ có một “bộ khung” lý thuyết như vậy được thiết lập
bởi B.Hall và B. Ledig (chú thích). Dựa trên sự nhận biết các liên kết giá trị, Hal và
Ledig miêu tả chuỗi những chu kỳ trong đời sống của con người và hình thái tương
đương trong công việc lãnh đạo:
An toàn - Bảo vệ / Nhà lãnh đạo độc tài
Bảo vệ - Gia đình / Nhà lãnh đạo rộng lượng
Gia đình – Cơ quan / Nhà lãnh đạo khôn khéo
Cơ quan - Khả năng đặc biệt / Nhà lãnh tài năng
Khả năng đặc biệt - Đòi hỏi mới / Nhà lãnh đạo có tinh thần hợp tác
Đòi hỏi mới - Sự khôn ngoan / Nhà lãnh đạo tận tụy
Sự khôn ngoan – Đòi hỏi mang tính tòan cầu / Nhà lãnh đạo biết nhìn xa trông rộng
Thế giới nơi mà những vòng quay trong cuộc sống con người và những phong cách
lãnh đạo nói trên tồn tại là một thế giới luôn luôn biến động với 4 biểu hiện sau đây:
một điều bí ẩn mà con người không thể hiểu được, một vấn đề mà con người phải
đối mặt, một kế hoạch mà ai cũng muốn tham gia, và lại một bí ẩn mà ai cũng quan
tâm đặc biệt. Tính chín chắn đưa lãnh đạo từ bảo đảm an toàn bằng cách khuyến
khích các gia đình và cơ quan, khuyến khích những thiên hướng và đòi hỏi mới của con
người đến tầm khôn ngoan và hướng đến những đòi hòi mang tính toàn cầu.
Tuy nhiên, mô hình này là bước tiến đáng kể trong lĩnh vực lãnh đạo. Mục đích của nó
là tạo ra bước chuyển từ giai đoạn hay chu kỳ này sang một giai đoạn hay chu kỳ kế
tiếp. Sau mỗi bước chuyển sẽ đạt đến một trình độ cao hơn hay thêm vào một vài giá
trị mà ở giai đoạn trước người ta chưa nhận ra. Những giai đoạn đầu không mấy quan
trọng, chúng chỉ là những bước cần thiết để đạt tới sự hoàn thiện mà thôi. Trong lý
thuyết này, phong cách lãnh đạo độc đoán không được coi trọng, mục đích là muốn các
nhà lãnh đạo vượt qua những giai đoạn đầu, hướng tới sự sáng suốt, khôn khéo và đạt
tới đẳng cấp quốc tế. Những sự tiến bộ đáng kể như trên cũng được thể hiện trong
nhiều mô hình phát triển cá nhân khác như của Hagberg, Guelich và Kohlberg (xem chú
thích). Chúng ta hãy xem xét các cấp độ trong mô hình phát triển đạo đức của
Kohlberg. Lẽ đương nhiên, ông không tán thành việc một người chỉ đạt được mức độ
đạo đức tối thiểu trong việc nhận thức lẽ phải và tránh làm tổn thương người khác.
Trong mô hình này, sự chín chắn đã nâng chúng ta lên một bậc trong tiêu chuẩn đạo
đức thông qua việc chúng ta bỏ qua những cái lợi và sự thăng tiến trước mắt để không
gây nên những tổn thương tinh thần và hướng đến lợi ích lâu dài và những chuẩn mực
đạo đức.
Ngược lại, bản đồ lãnh đạo mà tôi đưa ra nhìn nhận mỗi khu vực như một bước đêm
cần thiết và có tính liên kết cho những khu vực tiếp theo nó nên mô hình phát triển đi
kèm với nó cũng nhìn nhận sự phát triển trong mỗi khu vực như một bước đệm cần
thiết cho sự phát triển trong khu vực kế tiếp.
Bây giờ chúng ta đi đến đặc điểm thứ hai. Phát triển là một dạng thay đổi. Nhìn
chung, có 2 quan điểm đối lập nhau về cách thức làm xuất hiện sự thay đổi hay khám
phá ra những sự thật vốn vẫn tồn tại. Một bên theo chủ nghĩa đơn giản hóa, mọi việc
diễn ra đều được giải thích bằng những sự việc trước nó. Đây là lối suy nghĩ của các
nhà khoa học. Theo phương pháp này, những vấn đề nhỏ sẽ giải thích cho những vấn
đề lớn hơn và sự hiểu biết về các quy luật tự nhiên sẽ cho phép ta suy đoán được
tương lai. Còn phương pháp của phe kia lại nhìn nhận sự thay đổi theo chiều ngược
lại, tức là họ cho rằng có một mục đích nội tại sâu xa trong bản thân vũ trụ này điều
khiển vũ trụ xoay vần về phía nó. Một số người gọi đó là sức mạnh của Chúa, một số
đặt tên nó là thuyết cứu cánh (quan niệm rằng mọi sự đều có mục đích nội tại), số
khác cho đó là bàn tay của Thượng đế.
Có một mô hình phát triển khác nữa. Đó không phải là chủ nghĩa đơn giản hóa, cũng
không phải thuyết cứu cánh. Theo quan điểm này, những hiểu biết về quá khứ không
phải là để giải thích hay dự đoán tương lai mà để đặt những nền móng cần thiết cho
tương lai. Nó cũng không tìm cách mô tả tương lai như một hệ quả tất yếu hay cho
rằng khi một quá trình mới xuất hiện thì quá trình trước nó trở nên lỗi thời, lạc hậu.
Nói tóm lại, nếu cùng lúc chúng ta tập trung vào những thế mạnh vốn có trong một
giai đoạn phát triển cụ thể và trong những giai đoạn trước nó, coi chúng như những
nền tảng cần thiết để chứng minh, giải thích cho những gì diễn ra trong giai đoạn cụ
thể đó, bạn sẽ thấy tôi đưa ra một mô hình phát triển khác với những mô hình đã nêu
trên. Mô hình của tôi là sự đối nghịch giữa một bộ phận và cái tổng thể. Các nhà lãnh
đạo phải kiểm soát được cả 2 thái cực này.
Đặc điểm thứ ba là mối quan hệ giữa vai trò của cá nhân và của công việc mà họ đảm
nhận, tình hình thực tiễn về tổ chức và công tác lãnh đạo. Trong mô hình này, sự lãnh
đạo không chỉ giới hạn là một cá nhân, một công việc hay một nghề nghiệp, cũng
không phải một bộ phận của thực tiễn của một tổ chức hay toàn thế giới. Sự lãnh đạo
tồn tại ở điểm giao nhau giữa các cá nhân, vai trò và chức năng của họ trong công ty và
các tổ chức/ cộng đồng. Lĩnh vực lãnh đạo không phải là việc phát triển một cá nhân,
nghề nghiệp hay tổ chức nào mà là sự kết hợp cả 3 vấn đề đó.
Những phương pháp cơ bản để phân định những khu vực phát triển
“Các khu vực phát triển được phân định bằng các tiêu chuẩn về tính thực tế, các phép
ẩn dụ và những điểm đối lập nhau. Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra bước
chuyển từ khu vực này sang khu vực khác”.
Tất nhiên các nhà lãnh đạo phải làm sao xử lý được tất cả những đặc điểm của quá
trình diễn biến trong mỗi khu vực, tuy nhiên chỉ có một đặc điểm trong số đó là trung
tâm điểm của cả khu vực. Thêm vào đó, những khu vực này được phân định bởi các
tiêu chuẩn về tính thực tế, các phép so sánh và những điểm đối lập nhau. Tất cả
những yếu tố này đều tạo ra bước chuyển đổi từ khu vực này sang khu vực khác.
Những tiêu chuẩn về tính thực tế
Cái gì đang thực sự diễn ra? Đây là câu hỏi nền tảng của nghệ thuật lãnh đạo đích
thực. Từ “thực sự” là một từ mang ý nghĩa then chốt. Nó gợi ý cho chúng ta vượt qua
những điều hiển nhiên trước mắt, phần nổi của tảng băng trôi. Nếu chúng ta không
biết cái gì đang thực sự xảy ra thì chúng ta sẽ hành động một cách thiếu khôn ngoan.
Những người kiếm tìm sự thật luôn luôn đi theo câu hỏi này. Đây là một câu hỏi mang
cả tính hướng nội và hướng ngoại. Hướng nội là khi một cá nhân, đội, nhóm nhìn lại
bản thân hay nội bộ nhóm, nhận diện những nét riêng, đặc điểm, cá tính, những sự lựa
chọn có thể và những kỹ năng lãnh đạo đang có. Hướng ngoại là khi cá nhân, đội,
nhóm đó phải chỉ ra được bản chất của những sự kiện đang diễn ra và những động
thái nào là cần thiết cho một sự hứa hẹn đáng tin cậy. Hơn nữa, dù là hướng nội hay
hướng ngoại thì họ cũng phải quan tâm đến sự thật và thực tế. Nói cách khác, tính
chất xác thực như một không gian 4 chiều ttạo ra 2 cực đối lập. Sống một cách đích
thực là sống với sự trung thực và cái những gì đang thật sự diễn ra, đối với cả bên
trong và bên ngoài.
Những phép so sánh
Những nhà lãnh đạo luôn luôn cố gắng đưa ra những lựa chọn ẩn dụ khôn ngoan để
phản ứng với những sự biến động đặc biệt. Nếu như chúng ta suy nghĩ dưới kiểu một
phép so sánh không phù hợp khi cảm thấy những biển đổi tích cực và tiêu cực đang
diễn ra trong bản thân và công ty, có thể chúng ta sẽ bỏ lỡ những ý nghĩa sâu xa và
những cơ hội mà những thay đổi này mang lại, và như thế, sự lãnh đạo của chúng ta
có thể sẽ kém phần khôn khéo hơn.
Các quy tắc đạo đức
Những tiêu chuẩn đạo đức khác nhau cũng góp phần phân định các khu vực. Mỗi khu
vực đều có một quy tắc đạo đức cốt lõi. Quy tắc này tạo ra ranh giới của khu vực đó.
Các giai đoạn cũng liên quan tới những nguyên tắc trọng tâm, nguyên tắc đóng góp và
chia sẻ và tất cả những nguyên tắc chung đóng vai trò quan trọng đối với công tác lãnh
đạo. Ở những giai đoạn khác nhau, các khái niệm này sẽ được thể hiện theo những
cách khác nhau, tuy nhiên vẫn ở trong một chuỗi liên kết với nhau. Các tiêu chuẩn ứng
xử đạo đức, nghề nghiệp đang là một chủ đề nóng trong các công sở hiện nay.
Thường thì người ta bàn về những điểm chưa rõ ràng của những nguyên tắc này, việc
ai quyết định chúng và chúng ta sẽ làm gì với chúng sau khi đã định ra và làm rõ
chúng.
Những cực đối lập
Mỗi khu vực biểu hịên một cặp cực đối lập nhau, đó có thể là sự đối lập giữa những
quan điểm, định nghĩa, cách nhìn nhận vấn đề hay những áp lực không thể dàn xếp
bằng hoạt động lãnh đạo. Những cực đối lập này tiêu biểu cho sự vận động và định ra
đặc điểm, tính chất cho mỗi khu vực. Đó có thể là sự đối lập giữa bộ phận/ tổng thế,
tính khuôn mẫu/ tính năng động, hay bên trong/ bên ngoài.
Những xáo trộn
Sự chuyển động từ khu vực này sang khu vực khác không phải lúc nào cũng có thể
được giải thích bằng những sự kiện trong quá khứ hay những động lực từ tương lai.
Có những việc chỉ diễn ra trong hịên tại. Những xáo trộn tiềm ẩn bên trong mỗi vấn
đề sẽ dẫn đến những thay đổi bên ngpài nó.
Những xáo trộn, những sự kiện hay dự cảm bất ổn trong một khu vực nào đó sẽ thúc
đẩy những hành động cụ thể. Mỗi khu vực được định rõ bởi những sự xáo trộn đặc
trưng của khu vực đó. Chúng ta có thể nhận ra những xáo trộn theo cả chiểu hướng
tích cực và tiêu cực qua những sự kiện, vấn đề hay những câu hỏi mà hoạt động lãnh
đạo trong khu vực đó không thể tìm ra câu trả lời.
Qua những xáo trộn này chân lý sẽ lộ ra, đưa chúng ta đến những nhận thức và hiểu
biết mới. Thế nhưng có phải lúc nào chúng ta cũng muốn đạt được những điều ấy?
Không hẳn thế, có thể những kiến thức mới này không hề dễ chiuj chút nào. Sự
quyến rũ của tính ham tìm tòi nhiều lúc khiến chúng ta tự làm khó cho mình hay cho
những sự việc xung quanh bằng những câu hỏi khó có được lời giải. Hơn nữa, những
chân lý mới được ngộ ra này yêu cầu chúng ta phải hành động theo những cách mới
mẻ. Sự thức tỉnh và tự nhận thức đòi hỏi chúng ta phải hiểu biết và cư xử một cách
khôn ngoan hơn. Lảng tránh, khước từ hay chạy trốn là một phần trong cuộc sống, và
những xáo trộn xuất hiện sẽ thử thách độ bền của những bức tường phòng thủ mà
chúng ta dựng nên quanh cuộc sống của mình.
Cả những xáo trộn mang tính tích cực và tiêu cực đều đưa đến những bước chuyển
hợp lý qua những khu vực kế tiếp. Những xáo trộn tiêu cực thì mang lại cho chúng ta
những trải nghiệm về bản thân và thế giới, còn những xáo trộn tích cực thì giúp chúng
ta bước đến khu vực tiếp theo. Về khía cạnh nào đó, sự lãnh đạo trong mỗi khu vực
được hiểu như sự phản ứng lại những điều giả tạo trong cuộc sống và hướng đến
những hành động đáng tin cậy. Vì lẽ đó, khi những xáo trộn bắt đầu xuất hiện, chúng
ngụ ý cho chúng ta biết rằng những quy tắc hiện tại không còn phù hợp để kiểm sóat
những gì đang thực sự diễn ra nữa. Chúng ta cần đặt ra những nguyên tắc khác bổ
sung cho những cái đã có, mang tính tổng quát hơn hoặc nhắm vào một vấn đề cụ thể
nào đó, nhằm nắm chắc và thấu hiểu được những gì đang xảy ra.
Bảy vùng quan trọng trong thuật lãnh đạo (Phần 2) Robert Terry - Hồng Vân, Hoàng
Trung lược dịch từ Seven Zones for Leadership
Phần tiếp theo của loạt bài
viết về bảy vùng quan
trọng trong thuật lãnh đạo
- một đề tài rất thú vị đối
với những ai đang muốn
trở thành nhà lãnh đạo
thực thụ.
Vùng 1: Khai thác quá
khứ
Kế thừa có chọn lọc
“Ở điểm giao nhau của sự
nhất trí cao độ về phương
hướng giữa các thành viên
trong một tổ chức hay xã hội với sự quả quyết về kết quả đạt được, quá khứ sẽ song
hành cùng hiện tại.”
Một chiếc va li cũ kĩ được đặt dựa vào tường trong văn phòng của cô. Trên đó là một
dãy những ngày tháng trong suốt 50 năm qua được ghi chép một cách rõ ràng. Đây là
chiếc va li mà ông cụ thân sinh ra cô, người sáng lập nên tập đoàn này, đã trao lại cho
cô như một biểu tượng của quyền lực và trách nhiệm khi cô lên làm Giám đốc điều
hành. Một buổi tiệc lớn được tổ chức để đánh dấu sự kiện này và có đến vài nghìn
người đã đến dự. Bữa tiệc tôn vinh những thành tựu mà tập đoàn đã đạt được và báo
hiệu bước chuyển mình của cả tập đoàn sang một thời kỳ lãnh đạo mới. Ban lãnh đạo
sẽ phải đối mặt với một thị trường đầy cơ hội và thách thức còn tiềm ẩn.
Hãy xem hình ảnh chiếc va li gợi cho chúng ta điều gì? Nếu chúng ta đang chuẩn bị va
li cho một chuyến đi xa, chúng ta sẽ phải nghĩ xem cần đem theo cái gì, cần bỏ lại cái
gì, trên đường đi sẽ cần đến cái gì và nơi chúng ta sẽ đến cần cái gì? Gỉa sử như nơi
chúng ta đến khác với những gì chúng ta đã hình dung thì sẽ thế nào?
Sở dĩ tôi liên tưởng như thế là do tiếng tăm về cả mặt tốt lẫn mặt xấu của người sáng
lập tập đoàn để lại. Con gái của ông rất đỗi tự hào về những gì cha mình đã đạt
được, tuy nhiên phong cách lãnh đạo và tổ chức của cô lại rất khác với của người
cha. Và ý nghĩa thực sự mà hình ảnh cái vali muốn nói đã rõ, cô phải sắp xếp lại nó,
chọn ra thứ gì thì giữ lại và thứ gì cần phải thay đổi.
Phương pháp lãnh đạo nổi tiếng của người cha là người trên - kẻ dưới, mệnh lệnh –
và - kiểm soát, khác biệt rõ rệt so với phương pháp cởi mở về cả cách cư xử và sự tin
tưởng vào các nhân viên của người con gái. Những thách thức đặt ra cho cô là làm sao
giữ được những điểm tích cực trong cách lãnh đạo của cha mình nhưng không phủ
nhận hay lẩn tránh những điểm không còn phù hợp với tình hình hiện tại. Trong
những bài phát biểu của mình, cô con gái thường xuyên thể hiện sự trân trọng đối với
những món quà mà người cha để lại cho cô, đó là đầu óc kinh doanh, những cách tân,
sáng tạo. Tất cả những sự ca ngợi này đều hoàn toàn xứng đáng với những gì mà
người cha đã để lại. Tuy nhiên, cô cũng ý thức được những thách thức đối với mình,
đó là phải giữ gìn và phát huy được tất cả những thành quả đó, kế thừa có chọn lọc
những gì tốt đẹp nhất, chứ không phải là cho vào va li tất cả những gì đã có để chuẩn
bị cho chặng đường sắp tới.”
Trong phần 1, ở điểm giao nhau của sự nhất trí cao độ về phương hướng giữa các
thành viên trong một tổ chức hay xã hội với sự quả quyết về kết quả đạt được, quá
khứ sẽ song hành cùng hiện tại. Sự lãnh đạo trong Zone này để cập đến vai trò của
quá khứ, coi nó như bệ phóng để một tổ chức hướng đến tương lai.Vì chúng ta chỉ tồn
tại trong hiện tại nên những năm tháng đã qua dần dần lùi xa và cuối cùng là biến mất
khỏi tâm trí, cho dù nó đã từng là một phần trong cuộc đời mỗi người. Qúa khứ và
hiện tại không bao giờ tách rời nhau hoàn toàn tuy ý nghĩa và tầm quan trọng của
chúng đối với mỗi người thì có thay đổi theo thời gian. Đôi khi những sự kiện đang
xảy ra buộc chúng ta phải nhìn nhận và xem xét lại quá khứ. Đó có thể là những việc
xảy ra ở thế giới xung quanh chúng ta, cũng có thể là ở bên trong mỗi con người. Một
lần nữa, 2 thế giới này cũng không thể tách rời, và chúng ta có thể cùng một lúc hướng
sự chú ý của mình tới cả hai. Sự lãnh đạo cũng vậy. Người phụ nữ chúng ta vừa nhắc
đến qua câu chuyện trên hướng đến bên ngoài nhiều hơn, nhận ra những gì cần cho sự
điều chỉnh quyền lực mà cô đựơc người cha trao lại khi mà đi cùng với nó là rất nhiều
những kinh nghịêm của thế hệ đi trước. Trong khi đó, sự lãnh đạo hướng nội lại cần
đến kinh nghiệm, quyết định của cá nhân và những quy tắc ứng xử đã được thiết lập
từ trước. Dù trong cách lãnh đạo nào đi nữa thì những gì xảy ra trong quá khứ cũng
cần thiết cho hiện tại. Viện đến quá khứ để biết kế thừa một cách có chọn lọc.
Những phản ứng thông thường của con người đối với quá khứ rất đa dạng, từ phủ
nhận và đổ lỗi cho người khác cho tới thừa nhận và cam chịu. Trong Zone này chúng ta
có được sự chắc chắn về kết quả đạt được là do những kết qủa đó đã có sẵn. Sự
đồng thuận cao độ về phương hướng cũng thế, quá khứ đã xảy ra rồi và việc né tránh
hay phủ nhận quá khứ chỉ gây thêm áp lực khiến việc phải thừa nhận nó nghiêm trọng
hơn mà thôi. Tuy nhiên khi chúng ta là người dẫn đường trong khu vực này thì mọi
chuyện cũng không khá hơn là bao… Tất cả đều mơ hồ, thế nhưng chúng ta hòan toàn
có thể kiểm soát và thay đổi điều đó. Vậy nên dồn tâm sức vào việc này là một việc
làm hợp lý.
Thách thức về lãnh đạo được đặt ra trong vùng này là hướng về quá khứ theo những
cách đặc biệt, dựa trên nền tảng là những gì tốt đẹp nhất trong lịch sử của tổ chức
hay tập thể. Những điều quan trọng đối với một cá nhân, một nhóm, đội hay một tổ
chức, một quốc gia vô cùng đa dạng và việc cứ khăng khăng dồn sự chú tâm đến bất
kỳ một vấn đề nào cũng có thể khiến chúng ta đi chệch trọng tâm cần giải quyết. Dù
trong bẩt cứ hòan cảnh nào thì chúng ta cũng cần phải chọn lọc được những gì tốt và
phù hợp nhất đối với tình hình hiện tại. Hãy lựa chọn cho mình những quyết định,
những niềm đam mê riêng và áp dụng chúng vào cuộc sống của bạn.
Để hiểu được những ý chính của phần này, chúng ta có thể xem những gì đã diễn ra
trong quá khứ như những sự thật không thể thay đổi, như những món quà mà cuộc
sống tặng cho ta, như nền móng để từ đó ta xây dựng hiện tai và tương lai.
Những câu hỏi dưới đây sẽ hướng cho bạn và công ty của bạn đến việc quyết định
xem đối với mình việc vận dụng quá khứ đang hay sẽ là một thử thách trong công việc
lãnh đạo?
1. Công ty hay tập thể của bạn nắm vững vấn đề này đến đâu?
• Bạn có nghĩ những vấn đề đã xảy ra trong quá khứ vẫn cần được quan
tâm đến?
• Bạn đã xử lý những vấn đề đó hiệu quả hay không?
• Bạn có đang chú trọng đến việc chọn lọc và kế thừa những giá trị tốt
đẹp trong quá khứ?
• Bạn có trân trọng và ghi nhớ quá khứ như một phần không thể thiếu
đối với sự tồn tại của công ty hay tập thể của mình?
• Bạn đã có một kế hoạch cụ thể hay đã thực hiện kế hoạch nào để phát
triển những giá trị cốt lõi?
• Những nền móng trong quá khứ mà bạn hay công ty bạn đang có có đủ
vững chắc để tiến vào một thế giới đang ngày càng đòi hỏi sự mới mẻ?
2. Công ty hay tập thể của bạn đang hướng sự quan tâm đến khía cạnh nào của
vấn đề lãnh đạo?
• Có chắc là bạn đang hướng đến đúng vấn đề cần quan tâm không?
• Bạn có đang tỏ thái độ phủ nhận đối với những vấn đề quan trọng
không?
• Bạn có đang lảng tránh những thực tế hiển nhiên của Zone này không?
3. Bạn có được chuẩn bị để biết cách vận dụng quá khứ vào hiện tại?
• Bạn có suy nghĩ nghiêm túc về những việc đã xảy ra trong cuộc sống
của bạn trong mối liên hệ với công việc không?
• Bạn có đang bị ám ảnh bởi một số việc trong quá khứ không?
• Đối với bạn quá khứ là một mỏ neo đang kìm giữ bạn trong đầm lầy
hay là một dụng cụ có thể giúp ích cho bạn trong bão tố của biển khơi?
• Bạn thực sự tin tưởng điều gì?
• Những quyển sách nào là sách gối đầu giường của bạn?
• Bạn có đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để trở thành một nhà quản
lý?
• Bạn đang làm hay đang dự định làm gì để xây dựng cho mình một nền
móng vững chắc?
Vùng 2: Xây dựng những kỹ năng thiết yếu
Bộc lộ những thế mạnh về kỹ năng của bạn và bỏ qua những thứ rườm rà
“Sự lãnh đạo thiết lập nên những kỹ năng chính yêu, đặc biêt hướng đến một vấn đề
trọng tâm, có thể nhận thức được, vì thế giới này hoàn toàn có thể nhận biết và cải
tạo được thông qua những phương pháp khoa học, những cuộc nghiên cứu và kinh
nghiệm thực tế.”
Đó là một buổi tối Chủ nhật. Tôi đang ngồi trên máy bay, cạnh một người đàn ông
khoảng 60 tuổi. Trông ông có vẻ đang bồn chồn hay bận rộn suy nghĩ điều gì đó. Ông
đang uống bia, hai tay ông cứ di chuyển liên tục và ông không thể ngồi yên trên ghế.
Tôi để ý thấy ông quấn một chiếc băng đô rộng, vì thế tôi hỏi: “ Ông hoạt động trong
lĩnh vực thể thao phải không?” Đó quả thực là một câu hỏi xác đáng. Sau đó tôi đã có
thêm những hiểu biết tuyệt vời về thế giới của những người đưa ra những quyết định
hệ trọng. Ông là một trọng tài biên của Liên đoàn bóng đá Quốc gia, và là một trong
những người giỏi nhất.
Bill (đây không phải là tên thực của ông) vừa mới hòan thành xong nhiệm vụ của mình
ở giải bóng đá Minnesota Vikings và ông thực sự rất bồn chồn lo lắng. Thứ 3 tới hiệp
hội trọng tài sẽ gọi cho ông để thông báo kết quả đánh giá về cách điều hành trận
đấu ngày hôm nay của ông. Các thiết bị ghi hình đã ghi lại tất cả những quyết định
của các trọng tài trong suốt trận đấu, vì thế những gì đã diễn ra sẽ được nhìn nhận
một cách khách quan và ghi lại trên băng hình. Ông băn khoăn không biết mình có
phạm phải sai sót gì không, mặc dù cho đến hiện tại hồ sơ về ông rất hoàn hảo.
Những quyết định của ông trong trận đấu sẽ quyết định đến rất nhiều thứ trong sự
nghiệp của ông, địa vị, danh tiếng, và cả quyền được điều khiển trong những giải vô
địch trong tương lai, bao gồm cả giải Super Bowl. Ông cùng Hiệp hội trọng tài chuyên
nghiệp đã đi đến thống nhất mục tiêu của họ là không được phạm phải sai sót nào. Và
chắc chắn kết quả của sự thống nhất đó là những sự thật khách quan sẽ được ghi
nhận và có thể được sử dụng để giúp các trọng tài nâng cao trình độ chuyên môn của
mình. Đến lúc này thì tôi đã có thể hiểu và xác định được thế giới của Bill.
Ông kể cho tôi nghe những gì diễn ra trong buổi họp kéo dài 3 giờ đồng hồ diễn ra
trước mỗi trận đấu. Có 7 vị trọng tài sẽ cùng nhóm họp để chuẩn bị cho trận đấu sẽ
diễn ra vào các Chủ nhật. Trong giờ đầu tiên họ sẽ xem lại những cuốn băng ghi hình
của trận đấu trước, đặc biệt chú ý đến những lỗi sai của trọng tài. Công việc của
mỗi trọng tài sẽ được đánh giá và kết quả được ghi lại trong một tập tài liệu riêng.
Gìơ thứ 2, một trong số các trọng tài sẽ nói về vài khía cạnh chuyên môn của trận
đấu, những điều tương tự như thế này cũng đã được nói đi nói lại trong những cuộc
họp trước đó. Mục đích của việc này là nâng cao chất lượng điều khiển trận đấu và
sự khéo léo của các trọng tài. Gìơ còn lại sẽ dành để chuẩn bị những thứ cần thiết
cho trận đấu như đồng phục, trang thiết bị… để đảm bảo sẽ không có sai sót nào xảy
ra. Những cuộc họp như vậy diễn ra đều đặn trước mỗi trận bóng cốt để các trọng
tài chuyên nghiệp giúp nhau nâng cao chất lượng điều khiển trận đấu của mỗi
người.
Thêm vào đó, mọi hành động có thể gây ảnh hưởng đến công việc của các trọng tài
đều được kiểm soát nghiêm ngặt. Một hay hai lần trong một mùa bóng, các trọng tài
phải đăng ký kiểm tra mẫu nước tiểu để chắc chắn là họ không sự dụng ma túy. Họ
cũng không được phép tham gia vào bất kỳ trò cá cược nào.
Bill nói với tôi rằng mục tiêu của ông là trở thành trọng tài giỏi nhất, một người dẫn
đầu vượt qua mọi giới hạn trong lĩnh vực này. Ông muốn là một Micheal Jordan trong
giới trọng tài biên bóng đá. Ông cũng dự báo nếu như các trọng tài thất bại trong việc
chứng tỏ mình có đủ khả năng để quyết định một trận đấu, chúng ta đành phải sử
dụng đến biện pháp xem lại những tình huống trên băng ghi hình như một cách để xác
định lại những kết quả khách quan. Và ông đã đúng. Mùa bóng 1999 với những quyết
định sai lầm liên tiếp của các trọng tài đã châm ngòi cho việc tái sử dụng camera ghi
hình lại trận đấu để kiểm tra độ chính xác của những quyết định mà các trọng tài đưa
ra. Mục đích cuối cùng cũng chỉ là để tránh những sai sót có thể xảy ra.
Sự lãnh đạo ở phần 2 liên kết những ý tưởng và hành động thực tế xung quanh những
mục đích chính. Sự lãnh đạo thiết lập nên những kỹ năng chính yếu, đặc biệt hướng
đến một vấn đề trọng tâm, có thể nhận thức được, vì thế giới này hoàn toàn có thể
nhận biết và cải tạo được thông qua những phương pháp khoa học, những cuộc
nghiên cứu và kinh nghiệm thực tế. Thế giới thực được rút gọn lại thành những
nguyên lý cơ bản và được giải thích bằng những mối liên hệ. Bằng những cuộc kiểm
tra độc lập, thực tế khách quan sẽ được nhận rõ. Trong vài trường hợp, nhờ hiểu rõ
nguyên do của vấn đề mà người ta có thể khắc phục nó. Hai thái cực đối lập trong
chương này là sự thật hiện hữu và khả năng tiềm tàng. Sụ lãnh đạo sẽ biến những
khả năng tiềm ẩn trên thế giới này thành những hành động thực tế. Nếu chúng ta có
thể hiểu được nguyên nhân của bệnh ung thư thì chúng ta sẽ loại bỏ được nó. Nếu
chúng ta có thể hiểu được nguyên lý sinh sản vô tính ở cừu thì chúng ta có thể áp dụng
đối với con người. Chỉ là vấn đề thời gian. Thế giới đang hiện hữu và nó vẫn chờ đợi,
thậm chí mời gọi chúng ta tìm hiểu. Chúng ta càng hiểu rõ cách thức vận đông của sự
vật, sự việc thì chúng ta càng đạt đến độ nhất quán cao giữa những gì chúng ta có với
cách sử dụng chúng. Hơn thế nữa chúng ta có thể xử lý khôn ngoan và chắc chắn hơn.
Một lần nữa chúng ta lại thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa sự đồng thuận và kết quả
chắc chắn sẽ xảy ra.
Điều mà tôi vừa đề cập trên đây được Stacey nhắc đến với cụm từ “ sự hợp lý mang
tính chuyên môn” ( chú thích ) ở đoạn “các nhà quản lý… khám phá ra cách thức vận
động của môi trường làm việc và khả năng của công ty họ bằng cách tập hợp những
sự thật thông qua việc xem xét, nghiên cứu và giám sát chặt chẽ mọi việc xảy ra. Họ
vận dụng từng bước một của phương pháp lý luận logic nhằm phân tích thực tế, đưa
ra những lựa chọn để đạt đến mục đích của mình. Họ tính toán, cân đo những cái
được và cái mất khi thực hiện mỗi cách khác nhau rồi chọn ra cách nào giúp họ đạt
được mục đích của mình một cách hòan hảo nhất, cuối cùng là hành động để biến lựa
chọn đó thành hiện thực... Lựa chọn đã được quyết định trước bởi thực tế và vấn đề
đặt ra chỉ là cách tính toán cân nhắc những lựa chọn đó mà thôi.”
Ý mà Stacey muốn diễn đạt có thể được minh họa bởi hình ảnh ẩn dụ cuộc đời như
một cỗ máy. Gía trị cốt lõi là quyền được tự do hành động trong khuôn khổ được đặt
ra bởi những kết qủa phân tích thực tế khách quan. Lúc này thì những nguyên tắc và
giá trị đạo đức bị đẩy lui về sau, trước hết là sự thành công của doanh nghiệp. Ví dụ,
hoàn toàn có thể nói một nhà lãnh đạo thành công ngay cả khi anh ta sử dụng những
cách thức không được trong sạch lắm. Một ví dụ cho quan điểm này là Pete McGlade
của Southwest Airlines.
“ Ông ta thường gọi các thành phố của Mỹ bằng những cái tên kí hiệu như “Weasy”
hay “ Itchy” . Thỉnh thoảng khi đăng ký phòng tại các khách sạn ông cũng dùng tên giả.
Khi gặp các nhân viên ở sân bay, ông ta bắt họ giữ bí mật.
Đây không phải là một phần trong kế hoạch tình báo của chính quyền nào cả. Cách
thức làm việc có vẻ bí ẩn này đã trở thành một phần trong công việc bình thường của
ban lãnh đạo Southwest Airlines, những người đang ngồi trên một trong những chiếc
ghế không minh bạch và đầy quyền lực nhất của ngành công nghiệp hàng không Hoa
Kỳ.”
Để đánh giá bạn có những kỹ năng thiết yếu hay có nhưng đang còn tiềm ẩn để có thể
lãnh đạo công ty hay cho chính bản thân bạn bây giờ hay trong tương lai, hãy trả lời
những câu hỏi sau:
1.Công ty hay tổ chức của bạn nắm vững vấn đề này như thế nào?
· Công ty của bạn có đúng những nhân viên họ cần, và họ đang làm trong đúng sở
trường, thực thi đúng trách nhiệm và vào đúng thời điểm hay không? Họ có tuân thủ
đúng những nguyên tắc nghề nghiệp, làm việc bằng những khả năng, kỹ năng phù hợp
và sử dụng thông tin một cách chính xác không? Họ có được trả lương và khen thưởng
xứng đáng không? Kết quả hòan thành có đạt được hiệu quả như đúng ý muốn và có
đáng tin cậy không? Và cuối cùng, công việc đó có được điều hành bởi đúng người,
những người luôn chú trọng đến tài năng, điểm mạnh, sự thích nghi và kết quả sẽ đạt
được hay không?
· Chi phí cho những kế hoạch, dự án có được tính tóan dựa trên cớ sở những dự án
đó hay không? Con số thực tế là bao nhiêu?
· Những kỹ năng, năng lực nào có vai trò quan trọng để bạn có thể đảm bảo rằng
khách hàng sẽ cảm thấy tin tưởng khi nhận được hàng hóa hay dịch vụ từ công ty của
bạn và những hàng hóa và dịch vụ đó đáp ứng được những tiêu chuẩn đặt ra?
· Những năng lực chuyên môn nào đem đến cho chúng ta những lợi thế đặc biệt
trên thị trường?
· Công ty bạn có những chương trình huấn luyện kĩ năng cho cả nhân viên và nhà
quản lý không?
2. Công ty hay tập thể của bạn đang hướng sự quan tâm đến khía cạnh nào của vấn
đề lãnh đạo?
· Bạn có đang quan tâm đến những vấn đề khác hơn là đến vấn đề này không?
· Bạn có nghĩ vấn đề này cần được quan tâm trực tiếp không?
3. Bạn đã chuẩn bị để hòan thiện những năng lực đặc biệt cần thiết cho công việc
không?
· Bạn có: đúng những nhân viên họ cần, và họ đang làm trong đúng sở trường,
thực thi đúng trách nhiệm và vào đúng thời điểm hay không? Họ có tuân thủ đúng
những nguyên tắc nghề nghiệp, làm việc bằng những khả năng, kỹ năng phù hợp và
sử dụng thông tin một cách chính xác không? Họ có được trả lương và khen thưởng
xứng đáng không? Kết quả hòan thành có đạt được hiệu quả như đúng ý muốn và có
đáng tin cậy không? Và cuối cùng, công việc đó có được điều hành bởi đúng người,
những người luôn chú trọng đến tài năng, điểm mạnh, sự thích nghi và kết quả sẽ đạt
được hay không?
· Những thách thức trong lĩnh vực mà bạn phải đối mặt là gì?
· Bạn có sẵn sàng cho việc được đề cử/ thăng chức/ bàn giao một trọng trách
mới?
Vùng 3a: Thiết kế những hệ thống vững chắc
Liên kết những chấm nhỏ để làm mờ những vết đốm lớn
“Hình ảnh so sánh mới tô đậm những thách thức đối với nguyên liệu, kỹ thuật và kiểu
dáng phù hợp. Cuộc sống không còn giống như một cỗ máy nữa mà trở thành một cơ
thế sống.”
Sự lãnh đạo ở phần 3 đề cập đến những tư duy theo hệ thống, hướng tới phần cấu
trúc. Bây giờ chúng ta không so sánh về mặt kĩ thuật nữa mà chuyển sang so sánh về
mặt kết cấu. Cuộc sống không còn là một cỗ máy nữa, giờ đây nó giống như một cơ
thể. Ý chính trong chương này được chia làm hai nhóm. Chương 3a nhấn mạnh đến
bộ khung của cơ thể đó, giới thiệu những khái niệm nằm trong những hệ tư tưởng
nổi bật trong những năm 1950. Rất nhiều kỹ năng lãnh đạo phát triển tổ chức được
tập trung trong chương này… Chương 3b nói về những hệ thống mô hình và chú trọng
vào những bộ phận thường vận động trên cơ thể. Trong chương này xuất hiện những
mối quan tâm đến tính đồng nhất, chất keo gắn kết, các thành viên và các bên có
quyền lợi liên quan, đây cũng là nơi một số người đã đưa ra những quy luật khoa học
mới chọn làm nơi xây cất nên ngôi nhà của mình.
Tôi tự hỏi điều gì sẽ xảy ra. Tôi chưa bao giờ gặp phải một vấn đề nào như vậy
trước đây. Như đang lái xe trên đường cao tốc, tôi không thể tưởng tượng ra mình sẽ
sống thế nào với những người hòan tòan xa lạ trong suốt hai tuần. Tôi nhớ là tôi đã
nghĩ sẽ hứa là sẽ tuyệt đối trung thực với cả nhóm và với bản thân, khi ấy tôi tin một
cách ngây thơ rằng điều đó cũng không khó khăn gì. Tôi vẫn còn nhớ rõ ràng cái cảm
giác lo âu, thấp thỏm, bối rối và kích động mà tôi đã trải qua. Đó là những ngày tháng
5 năm 1967. Sự kiện diễn ra là cuộc tập huấn rèn luyện kỹ năng nhạy bén. Địa điểm:
Bethel, Maine. Đó là bài học về sự liên kết, mỗi cá nhân tự phát triển và liên kết với
nhau thành một thể thống nhất.
Nhóm chúng tôi tập hợp lại và ngồi thành vòng tròn trên những chiếc ghế. Không ai
nói gì. Rồi sau một khoảng thời gian tưởng chừng vô tận, một phụ nữ nói rằng chồng
bà đã từng trải qua cuộc huấn luyện này và chúng tôi có thể bắt đầu bằng cách tự
giới thiệu về bản thân và nói những gì mình muốn. 3/4 số thành viên trong nhóm chúng
tôi làm việc cho các tập đoàn. Tôi là người nói cuối cùng. Khi đến lượt mình, tôi nói:
Tên tôi là Bob Terry và tôi làm việc cho tổ chức chống phân biệt chủng tộc.
Có một khoảng im lặng, rồi ai đó lên tiếng:
Tôi nghĩ chúng ta nên thảo luận về phân biệt chủng tộc là gì và hiểu rõ hơn công việc
mà Bob đang làm.
Tôi đáp:
Tôi không muốn như thế. Tôi không đến đây để bàn luận về nạn phân biệt chủng tộc
hay về những gì tôi làm.
Lại im lặng. Lát sau người phụ nữ đã mở đầu cuộc nói chuyện nói rằng chồng bà
nghĩ ngồi trên sàn nhà cũng là một ý kiến hay, như thế sẽ khiến không khí thân mật
hơn. Mọi người nhanh chóng đứng lên, dẹp những chiếc ghế và tìm một chỗ trên sàn
nhà để ngồi.
Tôi nói:
Tôi không thích ngồi trên sàn. Tôi bị đau lưng và cần phải tựa vào ghế.
Im lặng. Một lần nữa tôi lại tỏ ra thách thức với cả nhóm khi nói những suy nghĩ của
mình.
Cho đến lúc đó chúng tôi vẫn không biết người hướng dẫn nhóm mình là ai. Mặc dù
ban tổ chức đã nói nhưng chúng tôt không có khái niệm nào về người đó cả. Thế là
chúng tôi cứ tự mò mẫm làm tiến hành cuộc huấn luyện mà không có một chương
trình hay một người hướng dẫn nào, cố gắng xác định xem rốt cuộc tất cả những thứ
mù mờ này dẫn chúng tôi đến đâu. Cuối cùng người hướng dẫn cũng xuất hiện. Một
trong những mục đích của cuộc rèn luyện này là không để bị chi phối bởi người khác.
Nói đúng hơn là học cách dàn xếp với nhau. Nhóm chúng tôi tự tiến hành cuộc húân
luyện theo nhiều cách khác nhau, thỉnh thoảng người hướng dẫn mới giúp chúng tôi.
Hơn 2 tuần trôi qua và chúng tôi trở nên gắn bó với nhau hơn, chia sẻ với nhau nhiều
hơn về cuộc sống của mỗi người. Một phần là nhờ người hướng dẫn, phần khác là
do bất chấp sự có mặt của anh, nhóm của chúng tôi vẫn nổi lên như một nhóm sẵn
sàng công kích vào những vấn đề khó khăn của nhau. Những phát hiện của một thành
viên trong nhóm khiến chúng tôi rất sợ hãi, và chúng tôi không biết nên nói gì hay phản
ứng như thế nào.Chúng tôi đã sống với nhau rất thành thực, đến nỗi suốt tuần tiếp
theo các nhóm khác cũng muốn sang học hỏi.
Về cơ bản, chúng tôi tự sắp xếp với nhau và mỗi người đã học được từ ngưòi khác
những kinh nghiệm sâu sắc cho bản thân. Kết thúc cuộc huấn luyện, chúng tôi thực sự
bất ngờ khi nhìn lại chặng đường mình đã đi được trong 2 tuần qua. Chúng tôi không
còn là những người xa lạ nữa, ngược lại, chúng tôi thấu hiểu nhau. Chúng tôi chưa
bao giờ để ý lắm đến người hướng dẫn và vì sao anh ấy lại được chọn vào nhóm
chúng tôi hay tiêu chuẩn chọn lựa là thế nào. Dù sao cũng chẳng có gì khác biệt.
Vì thế giới phức tạp trong cách vận động nhưng lại trở nên đơn giản trong kết quả
cuối cùng nên hình ảnh so sánh nó với cỗ máy có vẻ không còn phù hợp lắm trong
hoàn cảnh mới.
Hình ảnh so sánh mới tô đậm những thách thức đối với nguyên liệu, kỹ thuật và kiểu
dáng phù hợp. Cuộc sống không còn giống như một cỗ máy nữa mà trở thành một cơ
thế sống. Về phương diện lịch sử mà nói, rất nhiều công ty, tập đoàn cũng nhận thức
được mình sẽ trải qua sự thay đổi này, điều đó xuất hiện trong những quan niệm đầu
tiên về sự lãnh đạo trong những năm 1950 và 1960.
Trong chương 3 này, năng lực không còn là tiêu chuẩn đầu tiên nữa mà là tính hiệu
quả. Không chỉ có quyền năng của những con số mới chứng tỏ được sự thành công
của doanh nghiệp.Sự lãnh đạo tạo nên một hệ thống có thể vừa đạt đến kết quả
mong muốn vừa tránh được những mối đe dọa từ những sự bất ổn mới một cách khá
an toàn. Stacey gọi đây là “sự hợp lý trong khuôn khổ”: “ Với những sự thật ít được
biết đến và những người có trách nhiệm làm sáng tỏ chúng thì hoàn toàn chí công vô
tư, chúng ta cần một cách khác… Con người sáng tạo ra bộ máy quan liêu để rút ngắn
thời gian và công sức bỏ ra để đưa ra những quyết định.”
Sự lãnh đạo thiết lập những thủ tục hành chính và các hệ thống vận chuyển nhanh
gọn để đáp ứng được sự đa dạng trong mục tiêu và những kinh nghiệm của mỗi cá
nhân thông qua các nguyên tắc, quy trình và thủ tục. Tính mạch lạc trở thành tiêu chí
đo lường độ xác thực. Tính công bằng, hay sự minh bạch, ngay thẳng trở thành tiêu
chuẩn đạo đức cốt lõi thay thế quyền tự do hành động. Trong chương 3a này, chúng ta
cần quan tâm một cách nghiêm túc đến những vấn đề đã được đề cập và đánh giá vai
trò của chúng trong tổng thể một cách công bằng. Đây có thể được coi là cơ sở hạ
tầng vững chắc của mộ tòa lâu đài.
Gìơ thì 2 sự đối lập mới xuất hịên. Chương 3a tô đậm hình dáng, bộ xương của một
cơ thể, trong khi đó chương 3b sẽ nhấn mạnh đến động lực, tức là nguồn năng lượng
cho cơ thể đó hoạt động. Phía sau những công việc hàng ngày trong chương này là cam
kết về sự sáng tạo và một hệ thống quản lý có chức năng giống như cung cấp năng
lượng cho cơ thể. Cam kết thứ 2 là tạo nên sự liên kết giữa hai hệ thống nội bộ công
ty và bên ngoài như các khách hàng.
Trả lời những câu hỏi sau đây để đánh giá cách kiểm sóat những vấn đề trong chương
3a của bạn
1. Công ty hay tổ chức của bạn nắm vững vấn đề này như thế nào?
• Những nguyên tắc, quy trình và thủ tục mà công ty bạn dùng để thiết
lập nên một giới hạn cho những hoạt động có rõ ràng không?
• Những chương trình rèn luyện kĩ năng của công ty bạn có giới thiệu về
những phương pháp điều hành và những giới hạn nhất định dựa trên
những cơ sở chuẩn mực cho các nhân viên hay không?
• Vai trò của các đội nhóm trong công ty bạn như thế nào?
• Giữa các nhóm có sự liên kết với nhau không?
• Sơ đồ cơ cấu tổ chức của toàn bộ công ty bạn có rõ ràng và dễ hiểu đối
với tất cả mọi người không?
• Công ty bạn có phải là một tập thể mạnh, năng động và hiệu quả
không?
• Hoạt động giữa các bộ phận chức năng trong công ty có tiến triển suôn
sẻ không?
• Những lãnh đạo hiện tại của công ty có hiểu được vai trò và nhiệm vụ
của họ như những người thiết kế và điều hành một hệ thống? Họ có
được huấn luyện lối tư duy này?
• Mọi người có ý thức được cả tập thể công ty thì sẽ lớn mạnh hơn là
từng bộ phận?
• Lần cuối cùng công ty bạn tiến hành cải tổ là khi nào? Mọi việc diễn ra
tốt đẹp chứ? Có những vấn đề gì cần giải quyết?
• Cuối cùng, hoạt động cung cấp hàng hóa và dịch vụ của công ty có hiệu
quả không?
2. Công ty hay tập thể của bạn đang hướng sự quan tâm đến khía cạnh nào của
vấn đề lãnh đạo?
• Nếu hệ thống của toàn công ty có truc trặc, nó có nhận được sự quan
tâm thích đáng không?
• Những phương pháp rèn luyện và phát triển kỹ năng công ty bạn đang
sử dụng có đang sai lầm trong những cố gắng nhằm vào những vấn đề
về hệ thống bằng kỹ năng làm việc?
• Ban lãnh đạo hiện tại ở công ty bạn đã thực sự quan tâm đến vấn đề
tầm nhìn, các quy tắc ứng xử và, trọng trách phải gánh, vai trò của các
nhân viên, hay thâm chí là đến những buổi hội thảo mang tính sáng tạo
khi mà trên thực tế những yếu tố cơ sở, nền móng này đang đứng trước
nguy cơ bị sụp đổ?
3. Bạn có được chuẩn bị để tự mình thiết kế nên một hệ thống vững chắc?
• Bạn có biết tư duy theo hệ thống?
• Bạn nhạy bén thế nào trong việc theo dõi quy trình hoạt động có khoa
học hay không?
• Bạn có hiểu vai trò của làm việc theo nhóm và những phương pháp làm
việc tương ứng?
• Bạn có hiểu rõ những yếu tố cơ sở và có thể tự xây dựng chúng?
• Bạn có thể tự lập ra và quản lý những cuộc khảo sát đánh giá những
yếu tố thiết yếu?
• Những kỹ năng phát triển tổ chức của bạn thế nào?
Khu vực 4: Thiết lập quyền sở hữu
Hãy bước xuống khỏi đỉnh tháp và chia sẻ quyền lực
“Sức mạnh luôn luôn giúp ta sáng tạo và tự chủ”
Ralph Stayer, CEO of Johnsonville Sausage, đã tìm ra được ý nghĩa thực tế của
những hoạt động chính trị khi ông ta muốn “những nhà lãnh đạo có thể cất cánh bay
lên như những con thiên nga”. Tài sản của ông ta có là 1 công ty hăng hái như 1 đàn
trâu. Với kiến thức sâu rộng, công ty của ông đã thành công trong việc giải quyết
những điều tưởng như không thể trong cuộc sống, ông đã trưởng thành và tỉnh táo
hơn với những nguy hiểm khủng khiếp. Đã quen với phong cách nhà lãnh đạo, ông
nghiên cứu trong 1 cuốn sách dạy nấu ăn. Nó lóe sáng trong đầu ông 1 chân lí: cách
lãnh đạo the kiểu mệnh lệnh và chỉ đạo chính là vấn đề đáng lo. Ông nói với chính
bản thân: Cảm ơn Chúa, Tôi đã từng là nạn nhân của chính mình vì thế tôi cũng có
thể là 1 giải pháp. Sau đó ông cần 1 tầm nhìn mới, nó như 1 đàn ngỗng thay nhau
làm chủ. Con trâu cũng phải bay. Vì thế ông trao lại quyền cho người khác. “ Nếu
tôi muốn đạt được kết quả như mong muốn, toi phải để hết tâm trí vào hoạt động
king doanh.” Và ông ấy đã làm gì? Từ bỏ địa vị. Từ bây giờ, tôi thông báo đến mọi
người: chính các bạn sẽ chịu trách nhiệm với những quyết định của các bạn.”
Nhiều người nhận ra rằng :Ông ta được chỉ định vào vị trí lãnh đạo những lúc này là
một thỏa thuận mang tính chính trị. Kết quả mới là vấn đề. Tuy nhiên họ không còn
phụ thuộc nhiều vào ông ta nữa. Và ông ta hiểu ra cái gì phải giữ chặt và cái gì phải
thả lỏng. Sức mạnh là nhân tố quyết định, những thành viên hay là người lãnh đạo,
thái độ cư xử và niềm tin. Ông ấy có thể chia sẽ sức mạnh bởi vì ông ta cảm nhận
được 1 điều sâu sắc: đội ngũ nhân viên của ông là những người giàu năng lực, tận
tâm và tự tin. Theo mạch nguồn suy nghĩ ấy, ông ta học được vài điều:
• Mọi người muốn thành công. Nếu không được, bởi vì cấp trên không cho họ
cơ hội.
• Hiệu quả công việc bắt đầu từ những ước mơ ấp ủ của mỗi cá nhân. Sự
ảnh hưởng đến điều mọi người kì vọng. Bạn đã có sức ảnh hưởng như thế
nào đến cách họ thể hiện.
• Sự mong chờ 1 phần là từ những định hướng, tầm nhìn, dấu hiệu, ngữ nghĩa,
và 1 phần phụ thuộc vào hoàn cảnh làm việc, những cái tương tự như hệ
thống bồi thường, thực tế sản xuất, cấu trúc thực hiện quyết định.
• Hành động của nhà quản lí hướng tới sự mong chờ.
• Học tập là 1 quá trình, không phải 1 mục đích. Những hiểu biết sâu sắc sẽ là
nền tảng cho những tri thức đầy triển vọng.
• Kết quả của cả 1 tổ chức là sự phản ánh tôi và hiệu quả công việc của tôi.
Nếu muốn thay đổi kết quả, phải thay đổi mình trước đã. Điều này chỉ đúng
với tôi, 1 nhà quản lí và thủ lĩnh, nhưng nó cũng đúng với mọi nhà quản lí.
Một cách nghiêm khắc, ông đã sáng suốt nhận ra ông ta chính là 1 vấn đề. Ông ta
cũng nhận ra: Khi ông ta có 1 cái nhìn thấu đáo hay vượt qua 1 tình huống gì, 1 tình
huống khác đã nảy sinh tự khi nào, đỏi hỏi tư duy vả kiến thức cao hơn. Khi tôi tiếp
Bảy vùng quan trọng trong thuật lãnh đạo (Phần 4) Robert Terry - Hồng Vân, Hoàng
Trung lược dịch từ Seven Zones for Leadership
Business World Portal trân trọng giới thiệu
phần tiếp theo viết về khu vực thứ 5 trong
thuật lãnh đạo.
Khu vực 5: Định hướng
Khu vực 5a: Chia sẻ sự chỉ dẫn và tránh
lệch hướng
“Năng lực to lớn của con người có thể được
huy động và phát huy để xây dựng một tương
lai chung.”
Hoạt động trong phần 5 tập trung vào tương
lai. Có thể liên tưởng hình ảnh cuộc sống
như một hành trình. Phần này được chia làm
2 phần nhỏ phụ thuộc vào lượng tài liệu ở
lĩnh vực đó và sự phân biệt rõ ràng giữa kết
quả và phương pháp thực hiện. Phần 5a, “định hướng”, tập trung vào điểm cuối của
cuộc hành trình, đó là đích đến; Phần 5b, “Lường trước sự thay đổi” , chú trọng vào
cuộc hành trình và những cách để đạt tới điểm đến. Kỹ năng lãnh đạo ở phần 5a
quyết định kết quả, đích đến, tầm nhìn, ý định chiến lược, hoặc là tương lai đã vạch
ra. Kỹ năng lãnh đạo ở phần 5b tập trung nhiều vào phương pháp và những nguy cơ có
thể xảy ra làm ảnh hưởng lớn tới quá trình phát triển của một tổ chức hoặc tệ hơn là
phá hủy những tiềm năng của họ. Về việc “định hướng” ở phần 5a, chúng ta dùng
hình ảnh để làm công cụ hướng dẫn. Về phần “Lường trước những thay đổi” ở phần
5b, chúng ta vạch ra tương lai, và đi sâu vào những khả năng cụ thể, mang tính sáng
tạo hơn.
Một cộng đồng dân cư ở Midwest đang rất lo lắng về việc số phận của mình. Chuyện
bắt đầu từ việc thị trưởng thành phố đưa ra các hoạch định những chiến lược ưu tiên.
Vị thị trưởng thành phố vừa đựơc bầu ra còn trẻ và hơi thiếu kinh nghiệm nhưng đầy
năng lực, được yêu cầu xem bộ phim Back from the Brink nói về những thành phố đã
quyết định được tương lai của mình.
Sau khi xem xong, vị thị trưởng rất có ấn tượng với bộ phim. Ông cố gắng thuyết phục
giám đốc thành phố xem cuốn phim. Sau một hồi, giám đốc thành phố đống ý xem và
bắt đầu cảm thấ hứng thú. Thị trưởng và giám đốc thành phố cũng đề nghị hội đồng
thành phố xem cuốn phim. Một kế họach hành động được thảo ra nhằm thay đổi
tương lai, và thành phố đã bắt đầu một quá trình thay đổi dài nhiều năm liền liên quan
đến hàng trăm ngưòi trong thành phố.
Trong buổi ra mắt đầu tiên trước công chúng, một số tư liệu về thành phố đã được sử
dựng đến. Một nhà tương lai học đã giới thiệu những xu hướng và mô hình kiểu mẫu
đang phát triển ở những vùng khác. Thành phố chia ra 6 nhiệm vụ phải làm: Những
công dân tự nguyện sẽ định hướng tương lai trong những lĩnh vực đời sống, những
lựa chọn trong đời sống, việc học tập suốt đời, tiện ích công cộng, chính phủ, sự liên
kết giữa hỗ trợ giữa các chính quyền, sự phát triển bền vững của các nền kinh tế.
Thử thách đối với những thành viên trong mỗi nhóm là tạo ra một tầm nhìn chung
trong lĩnh vực của riêng mình nhưng vẫn phải kết hợp với những mục tiêu chung của
