4 MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP LÝ TƯỞNG (PHẦN 1)
Khi thành lập doanh nghiệp, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có
sẵn. Thực tế, mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt
động và đặc điểm văn hóa.
4 MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP LÝ TƯỞNG (PHẦN 1)
01 / 04 / 2008 01:04:00 PM
Ảnh minh họa
Khi thành lập doanh nghiệp, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có
sẵn. Thực tế, mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt
động và đặc điểm văn hóa.
Vì thế muốn tạo ra cơ cấu doanh nghiệp thì những người chủ phải có kiến thức về
các mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của
doanh nghiệp. Mô hình văn hóa doanh nghiệp sẽ cung cấp cho các doanh nhân
những kiến thức cụ thể về các mô hình doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp biết
cách vận dụng hợp lý.
Trước hết, chúng ta phải hiểu rằng doanh nghiệp là một kết cấu mang tính chủ
quan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm
việc có ý nghĩa. Cấu trúc của doanh nghiệp không phải là những thứ xa xôi, cao
siêu mà nó là một cái gì đó họ rất quen thuộc. Cấu trúc của doanh nghiệp chính là
hệ thống được thiết kế để đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp. Nó có thể
tương tự như cấu trúc của tổ chức quân đội, một gia đình, cũng có thể giống như
một con tàu lênh đênh vô định hay tên lửa nhắm tới hành khách và những mục tiêu
chiến lược.
Văn hóa doanh nghiệp được hình thành không chỉ do yếu tố công nghệ và thị
trường mà còn bởi yếu tố văn hóa của lãnh đạo và người lao động. Một số công ty
đa quốc gia có chi nhánh tại Châu Á, Âu, Mỹ và Trung Đông thì các chi nhánh này
hoàn toàn khác nhau về môi trường làm việc, các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân
tộc,… Nhưng điểm khác nhau cơ bản nhất là về cấu trúc logic của doanh nghiệp.
Có ba yếu tố ảnh hưởng quyết định đến cấu trúc văn hóa doanh nghiệp:
1. Mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức
2. Hệ thống phân cấp và quyền lực xác định cấp trên, cấp dưới.
3. Quan điểm chung của nhân viên về số phận, mục đích, mục tiêu và vị trí của họ
trong doanh nghiệp.
Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác
nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo ra
được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ.
Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình văn hóa doanh nghiệp đang thay đổi
đáng kể trong cách tư duy và học hỏi, cách thay đổi và khích lệ, cách khen thưởng
và giải quyết mâu thuẫn. Có 4 mô hình văn hóa doanh nghiệp như sau:
Mô hình văn hóa gia đình: là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi
nhưng có thứ bậc trên dưới như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh
nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết
quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người ãnh đạo đóng vai
trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mô hình văn hóa
gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia
đình. Điển hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản.
Mô hình văn hóa tháp Eiffel: Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho
mô hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở định và nới
rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự
là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn
chức năng. Ở phương Tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải được
nhắc đến đầu tiên. Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được
hoàn thành theo kế hoạch. Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện
nhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể
phân chia theo thứ tự.
Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường: mô hình này có nghĩa là mọi thứ được thực
hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mô hình tên lửa điều
khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án đảm trách. Trong đó mỗi thành
viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn
thành nhiệm vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành
tìm kiếm. Các dự án thường ứng dụng mô hình này.
Mô hình văn hóa lò ấp trứng: mô hình này dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ chức
không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Cũng giống như “vật chất có trước
ý thức” là phương châm sống của các triết gia, “vật chất có trước tổ chức” là quan
điểm của mô hình văn hóa lò ấp trứng. Nếu các tổ chức tỏ ra khoan dung, chúng
nên là những cái nôi cho sự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu của mô hình này là
giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm
thiếu thời gian tự duy trì cuộc sống.
Bốn mô hình trên minh họa mối liên hệ giữa người lao động với quan điểm của họ
về doanh nghiệp. Mỗi mô hình văn hóa doanh nghiệp đều là “mô hình lý tưởng”.
Thực tế, chúng kết hợp hoặc bao hàm lẫn nhau với từng mô hình văn hóa thống trị.
1. Mô hình văn hóa gia đình
Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân
văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ
giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia
đình.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối
với nhân viên – “người con”. Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền
lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết
điều gì tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề
có tính đe dọa, áp lực.
Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia
đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu
thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương,
có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng
chung chí hướng”,… Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo
nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm
say mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải
tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội.
Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp
giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được
mọi người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài
chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì
nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi
hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và
trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.
Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường
khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong
phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài
càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.
Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore,
Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật đã xây dựng
doanh nghiệp có tổ chức như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh
chính là tình cảm thương yêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ
tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính
trọng. Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản
hợp đồng hay giao kèo trói buộc nào. Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất
bền lâu và tận tụy. Các công ty Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản
phẩm giá rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm
chí bố mẹ nhân viên ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình. Các ông chủ
Nhật Bản tin tưởng rằng công ty càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong
muốn cống hiến nhiều hơn cho công ty.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ
kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực
con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người
thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện.
Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân
tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần
chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những
nhân vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó
là một cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này
có thể xảy ra nhượng quyền.
Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình
giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình
chứ không phải xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh
với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của
họ rất mạnh.
Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột
Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được
khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không
hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây
liên kết với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê
phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những
phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường
hợp được sự “cho phép” đặc biệt.
Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc
đúng cách).
2. Mô hình văn hóa tháp Eiffel:
Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp
có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi.
Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí.
Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức
năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành
theo kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ,
một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo
thứ tự.
Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự
cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự
thấp hơn. Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ
quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng,
áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta.
Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không
đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ
cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết
định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả.
Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết
quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân
golf, bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như
thế. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong
đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp
dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.
Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ
khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự
tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó. Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự
sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc,
năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình đánh
giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình
tháp khác hẳn những công ty theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô
hình hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay
vì tuân thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia
đình luôn thay đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.
Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò
và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí
trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm
nhiệm công việc ở vị trí đó. Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người
được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các
kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai,
cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn
nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh
khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự,
tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại
và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định.
Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định.
Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu
đặt ra cho nhân công. Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó
thích nghi trước sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp
và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các
thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất
lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình
tháp.
Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn
Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu
mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân
viên hướng vai trò.
Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc
phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua
nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.
