22 Điều luật trong Marketing không thể thiếu
Nhiều nhà quản lý cho rằng một chương trình tiếp thị được kiến tạo tốt, triển khai tốt, tài trợ tốt sẽ thành công. Không nhất thiết là như vậy. Và các bạn không phải tìm kiếm các ví dụ xa xôi, mà chính là các công ty như IBM, General Motors, và Sears Roebuck.
Các nhà quản trị điều hành chương trình của hãng GM phải là những ng¬ười giỏi nhất và sáng giá nhất. Đương nhiên là những người giỏi nhất và sáng giá nhất đã hấp dẫn các công ty lớn và tốt nhất như GM và IBM.......
22 Điều luật Marketing không thể thiếu 1
22 Điều luật Marketing
không thể thiếu
2
22 Điều luật Marketing không thể thiếu
Lời mở đầu.
Hàng tỷ đô-la phí phạm vào các chương trình ti ếp thị mà không thành công, đó không
phải là vấn đề của sự khôn ngoan, sáng suốt hay các ngân khoản vĩ đại.
Nhiều nhà quản lý cho rằng một chương trình tiếp thị được ki ến tạo tốt, tri ển khai
tốt, tài trợ tốt sẽ thành công. Không nhất thiết là như vậy. Và các bạn không phải tìm
kiếm các ví dụ xa xôi, mà chính là các công ty như IBM, General Motors, và Sears
Roebuck.
Các nhà quản trị điều hành chương trình của hãng GM phải là những ng¬ ười gi ỏi nh ất
và sáng giá nhất. Đương nhiên là những người gi ỏi nh ất và sáng giá nh ất đã h ấp d ẫn
các công ty lớn và tốt nhất như GM và IBM. Nhưng các ch ương trình này t ự nó đã d ựa
trên những giả thuyết thiếu cơ sở.
Khi được hỏi ông tin tưởng gì vào cảm nghĩ của nước Mỹ đối v ới các đại công ty,
John Keneth Galbraith đã nói rằng chúng ta sợ quyền lực của các công ty. Ngày nay,
phải nói chúng ta sợ sự bất lực của các công ty. Tất c ả các công ty đ ều g ặp r ắc r ối,
đặc biệt là các công ty lớn. General Motors chính là một ví d ụ đi ển hình. Th ập k ỷ v ừa
qua, công ty đã trả một cái giá khủng khiếp cho sự hủy ho ại nhãn hi ệu c ủa h ọ (nó làm
công ty tốn kém hệt như đã từng tốn kém khi tạo ra nhãn hi ệu). C ổ ph ần đã m ất đi 10
điểm tức là mất đi 10 tỉ đô-la doanh số một năm.
Vấn đề của công ty GM không phải là vấn đề của sự c ạnh tranh, dù r ằng m ức đ ộ
cạnh tranh có gia tăng. Đó cũng chẳng phải là vấn đề phẩm chất, dù cho GM không
đưa ra được phẩm chất ngoại hạng. Điều chắc chắn đó là vấn đề tiếp th ị.
Ngày nay, khi một công ty phạm một lỗi lầm, dấu lỗi l ầm hi ện ra ngay sau l ưng h ọ,
đó là sự cạnh tranh với công việc kinh doanh c ủa họ. Để lấy l ại phong đ ộ kinh doanh,
công ty đó phải đợi các công ty khác phạm sai lầm và tìm cách khai thác tình hu ống đó.
Như vậy, làm thế nào để tránh nhầm lẫn ngay từ đầu? Câu trả lời là chương trình ti ếp
thị của bạn phải phù hợp với các điều luật tiếp thị (m ặc dù chúng tôi đ ịnh nghĩa ý
tưởng và khái niệm của chúng tôi dưới bảng hi ệu "ti ếp thị", nó cũng h ữu ích dù b ạn ở
cương vị nào trong công ty, hay dù sản phẩm và dịch vụ của bạn đang bán là gì).
Các điều luật tiếp thị này là gì? và ai đã mang chúng t ừ đ ỉnh núi Sinai xu ống và kh ắc
vào bia đá?.
Các điều luật cơ bản của tiếp thị là những điều luật được miêu t ả trong cu ốn sách
này.
Nhưng ai là người nói lên điều này? Làm thế nào mà hai gã t ừ bang Connecticut đã
khám phá ra trong khi những người khác lại bỏ qua? Sau cùng, có rất nhiều nhà tiếp thị
3
và học giả thông thái. Tại sao họ lại bỏ qua những điều mà chúng ta nghĩ là th ật hi ển
nhiên? Câu trả lời thật đơn giản. Chúng ta có thể nói, nhưng h ầu h ết không ai s ẵn
sàng xác nhận là có những điều luật về tiếp thị, chỉ có m ột đi ều có th ể ch ắc ch ắn là
những điều luật này không thể thay thế được.
Có luật tự nhiên, thế tại sao không thể có luật ti ếp thị? B ạn có th ể làm đ ược m ột
chiếc máy bay hoàn hảo, sẽ đẹp mắt lắm, nhưng nó sẽ không cất cánh đ ược cho đ ến
khi nó tuân theo các định luật về vật lý, đặc biệt là luật về trọng lực. B ạn có th ể xây
một kiệt tác kiến trúc trên đồi cát, nhưng cơn bão đầu tiên sẽ xóa b ỏ sáng t ạo c ủa b ạn
sau một đêm. Như vậy, bạn có thể hoạch định một chương trình ti ếp thị xuất sắc
nhưng chỉ một trong các điều luật tiếp thị có thể hại nó n ếu bạn không bi ết các di ều
luật này là gì.
Có lẽ bản chất của con người là không thừa nhận có nh ững đi ều mà mình không làm
được. Chắc chắn hầu hết các nhà tiếp thị tin tưởng có thể đạt được bất c ứ đí ều gì
nếu bạn có đủ năng lực, sáng tạo hay quyết tâm. Đặc biệt là n ếu bạn ch ịu chi đ ủ ti ền.
Một khi bạn thừa nhận có những luật về tiếp thị thì rất dễ dàng nh ận ra đó là đi ều gì.
Nó thật hiển nhiên.
Chúng tôi đã nghiên cứu trong hơn 25 năm về đi ều gì thực hiện đ ược và đi ều gì không
thực hiện được trong tiếp thị. Chúng tôi đã tìm ra các chương trình thực hiện được hầu
như luôn luôn đồng điệu với các luật có ảnh hưởng cơ bản trong thị trường.
Chúng tôi đã phân tích nguyên tắc tiếp thị một cách chi ti ết qua sách v ở, các bài báo,
các bài thuyết trình của chúng tôi Chúng tôi cũng đã phát tri ển các m ẫu chi ến l ược
trong quá trình tiếp thị, bao gồm cả một mẫu tự nhiên của trí tuệ con người mà chúng
tôi đã phổ biến dưới khái niệm “vị trí”. Chúng tôi cũng đã phát tri ển m ột m ẫu th ị
trường mang tính quân sự, những công ty và nhãn hi ệu được sắp xếp ở các v ị th ế t ấn
công, phòng ngự tập kích hay du kích trong chiến tranh tiếp thị.
Sau nhiều năm làm Việc Với các nguyên tắc và vấn đề trong tiếp thị, chúng tôi đã đúc
kết thành các điều luật cơ bản bảo đảm thành công hay thất bại trên thị trường. Chúng
tôi gọi đây là những điều luật tiếp thị không thể thay thế, có tất cả 22 điều. Vi ph ạm
các điều này, rủi ro sẽ đến với bạn.
*****
4
Luật dẫn đầu
Chương 1 Luật dẫn đầu
Vị trí dẫn đầu hay hơn là vị trí tốt hơn
Rất nhiều người tin tưởng rằng vấn đề căn bản trong ti ếp th ị là làm sao thuy ết ph ục
các khách hàng tương lai rằng mình có sản phẩm hay d ịch v ụ t ốt h ơn.
Điều này không đúng. Nếu bạn chia sẻ một thị trường nhỏ và bạn phải c ạnh tranh v ới
các đối thủ lớn hơn, được tài trợ tốt hơn thì chiến lược tiếp thị của bạn có th ể b ị th ất
bại ngay từ đầu. Bạn đã vi phạm luật tiếp thị đầu tiên.
Vấn đề căn bản trong tiếp thị là sáng tạo được một chủng lo ại mà mình là người đ ầu
tiên trong lĩnh vực này. Đó chính là “luật dẫn đầu”. Vị trí d ẫn đ ầu v ẫn h ơn là v ị trí t ốt
hơn. Đi vào trí nhớ trước tiên dễ dàng hơn là thuyết ph ục mình có s ản ph ẩm t ốt h ơn
sản phẩm của ai đó đã được giới thiệu trước. Bạn có thể trình bày Luật dẫn đầu bằng
cách tự đặt hai câu hỏi:
1. Ai là người đầu tiên bay một mình qua Đại Tây Dương? Chales Lindbergh, đúng
không?
2. Ai là người thứ hai bay một mình qua Đại Tây Dương? Thật không dễ trả lời.
Người thứ hai bay một mình qua Đại Tây Dương là Bert Hinkler. Bert là phi công
giỏi hơn Charlie: ông ta bay nhanh hơn. dùng ít nhiên li ệu h ơn. Tuy v ậy, ai đã t ừng
nghe nói về Bert Hinkler (Bert đã bỏ nhà đi và bà Hinkler chẳng có tin tức gì về ông
ta kể từ khi ấy).
3. Mặc dù Lindbergh là người đi tiên phong, nhưng hầu hết các công ty lại đi theo con
đường của Bert Hinkler. Họ chờ đợi cho đến khi thị trường đ ược khai phá. R ồi
nhảy vào với một sản phẩm tốt hơn, thường là kèm theo tên công c ủa mình. Trong
bối cảnh cạnh tranh ngày nay một sản phẩm tương tự với một tên mới có rất ít hy
vọng trở thành một nhãn hiệu lớn và có lãi (Chương 12: Luật về mở rộng).
Nhãn hiệu dẫn đầu trong bất kỳ chủng loại sản phẩm nào luôn luôn là nhãn hi ệu đ ầu
tiên trong trí nhớ của khách hàng tương lai. Hertz trong lĩnh v ực cho thuê xe ôtô, IBM
trong điện toán, Coca-cola trong lĩnh vực nước giải khát…
Sau Chiến tranh Thế giới thứ hai. Heineken là loại bia nhập khẩu đầu tiên tạo nên tên
tuổi ở Mỹ. Bốn thập nên sau, bia nhập khẩu hạng nhất là bia gì? Có phải là loại bia có
vị ngon nhất không hay là bia Heineken. Có cả thảy 425 nhãn hi ệu bia nhập kh ẩu và
bán ở Mỹ. Chắc chắn là một trong câc nhãn hiệu này phải ngon h ơn Heineken. Nh ưng
đó có thật sự là vấn đề không? Ngày nay, Hemeken vẫn còn là bia nhập kh ẩu đ ứng
hạng nhất, với 30% của thị trường.
Luật dẫn đầu
Loại bia nhẹ nội địa đầu tiên là Mliler Lite. Vậy thì ngày nay lo ại bia nh ẹ nào bán
nhiều nhất tại Mỹ. Đó là bia có vị ngon nhất hay là loại bia đã đi vào trí nhớ của người
tiêu thụ trước tiên.
Tuy thiên không phải tất cả những gì đi đầu tiên đều trở nên thành công. V ị th ế đ ầu
tiên của bạn có thể đã quá trễ.
Ví dụ báo “USA Today” là tờ báo toàn quốc đầu tiên, nhưng nó hình nh ư không thành
công. Tờ báo đã lỗ cả thảy 800 triệu đô-la và chưa năm nào có l ời. Trong k ỷ nguyên
của truyền hình, có thể là đã quá trễ cho một tờ báo toàn quốc.
Nhiều cái đầu tiên lại quá tệ nên đã chẳng đi tới đâu. Frosty Paws là lo ại kem đ ầu tiên
dành cho… chó, đã không thành công. Các chú chó thích loại kem này, nh ưng ch ủ c ủa
chúng lại là người bỏ tiền ra mua, và tất nhiên, các v ị này nghĩ r ằng các chú chó không
cần một loại kem dành cho riêng cho chúng. Chúng vẫn sung sướng dù ch ỉ Li ếm các
dĩa kem.
Luật dẫn đầu áp dụng cho bất cứ sản phẩm, nhãn hiệu, chủng loại và lĩnh v ực nào.
Chẳng hạn bạn không biết tên của trường đại học đầu tiên thành l ập t ại M ỹ. B ạn
luôn luôn có thể đoán đúng bằng cách thay thế từ dẫn đầu bằng t ừ đ ầu tiên. V ậy thì
tên của trư¬ờng đại học dẫn đầu nước Mỹ là gì? Hầu hết m ọi người có th ể nói là
Harvard, đồng thời cũng chính là tên của tru7ờng đại học đầu tiên thành l ập t ại M ỹ.
(Tên của trư¬ờng đại học thứ hai thành lập tại Mỹ là gì? Tr ường đại h ọc William &
Mary. Nhiều người không biết vì nó chỉ nổi tiếng hơn Bert Hinkler một chút thôi).
Không có hai sản phẩm nào mà lại giống nhau hơn là hai người sinh đôi. V ậy mà các
cặp song sinh thường phàn nàn là người ta vẫn luôn luôn thích ng¬ ười mà h ọ gặp đ ầu
tiên, dù rằng người ta cũng biết cả người kia nữa.
Người ta thường gắn bó với những gì mà họ đă có. Nếu bạn gặp ai đó h ơn v ợ hay
chồng của bạn, điều đó thật sự sai lầm. Nếu bạn thay đổi, hãy nghĩ tới ti ền thù lao
phải trả cho luật sư, chia con cái và phân chia tài sản.
Luật dẫn đầu cũng áp dụng cho cả tạp chí. Đó là lý do tại sao tạp chí "Time” đ ược
xếp trên tạp chí “newsweek”; “People” trên “Us” và “Playboy” trư¬ớc “Penhouse”.
Lấy ví dụ tạp chí “TV Guide” (Hướng dẫn truyền hình). Vào đầu nh¬ ững năm 50.
Công ty Xuất bản Curtis đã cố gắng đư¬a “Television Listings Magazine” (T ạp chí
mục lục truyền hình) cạnh tranh với tạp chí còn non n ớt “TV Guide”. M ặc dù “TV
Guide” chỉ mới khởi đầu còn yếu ớt, và Curtis có sức m ạnh đáng n ể nh ư¬ng nhà xu ất
bản Curtis chưa bao giờ thật sự cất đầu lên được vì thị trư¬ờng của “TV Guide” đã
được hình thành trước đó.
Luật dẫn đầu
Luật dẫn đầu áp dụng bình đẳng cho cả các sản phẩm kể từ thể rắn như xe tô và máy
vi tính đến thể mềm như các trường đại học và rượu bia.
“Jeep” là loại xe hai cầu đầu tiên; “Acura” là loại xe sang tr ọng đầu tiên c ủa Nh ật;
“IBM” là công ty đầu tiên chế tạo loại máy vi tính lớn có công suất cao; “Sun
Microsystems” là công ty đầu tiên sản xuất loại máy vi tính văn phòng. “Jeep”,
“Acura”, “IBM” và “Sun” đều là những nhãn hi ệu dẫn đầu. Chrysler là công ty gi ới
thiệu loại xe chở khách cỡ nhỏ đầu tiên. Ngày nay, hãng Chrysler có đ ược 10% th ị
trường ôtô và 50% thị trư¬ờng loại xe chở khách cỡ nhỏ. Vậy thì sự cần thi ết cho thị
trường xe ôtô là làm ra xe tốt hơn hay chiếm lĩnh thị trường trước tiên?
Công ty máy vi tính Hewlett-Packard là công ty đầu tiên gi ới thi ệu máy in laser. Ngày
nay công ty có được 5% thị trường máy vi tính cá nhân và 45% th ị tr ường máy in laser.
Gillette là công ty giới thiệu lưỡi dao cạo an toàn đầu tiên. Tide là hãng b ột gi ặt qu ần
áo đầu tiên. Hayes là công ty đầu tiên về máy nối mạng vi tính. T ất c ả đ ều d ẫn đ ầu.
Một lý do khiến nhãn hiệu đầu tiên có khuynh hướng duy trì được vị trí dẫn đầu vì tên
nhãn hiệu thường trở thành tên chung cho cả loại. Xerox là máy sao chụp sử dụng lo ại
giấy thường đầu tiên và đã trở thành tên gọi của tất c ả các loại máy photocopy b ằng
giấy thường. Người ta sẽ đứng trước loại máy photocopy hiệu Ricoh, Sharp hay
Kodak và nói: “làm thế nào dể tôi có được một bản Xerox?” Họ sẽ hỏi “Kleenex”
trong khi ngoài bìa của hộp khăn giấy in rõ ràng chữ Scott. Họ cũng sẽ m ời b ạn u ống
Coke trong khi họ chỉ có Pepsi-Cola.
Có bao nhiêu người hỏi mua băng dán cellophane thay vì hỏi băng “Scotch”? Không
nhiều lắm. Hầu hết người ta dùng tên nhãn hi ệu khi nó tr ở thành tên dùng chung:
BandAid, Fiberglas, Formica, Gore-Tex, Jello, Krazy, Glue, Q-tips, Saran Wrap,
Velcro… Đó chỉ là một phần nhỏ. Một vài người sẽ lấy tên dài đ ể đ ổi tên nhãn hi ệu
thành tên chung. “FedEx gói hàng này đi vùng ven b ờ biển”. Nếu b ạn đang gi ới thi ệu
nhãn hiệu đầu tiên của một mặt hàng (chủng loại) mới, bạn hãy cố gắng chọn một tên
có thể trở thành tên chung cho cả loại. (Các luật sư thư¬ ờng c ố vấn ngược l ại, nh ưng
họ biết gì về các điều luật của thị trường?).
Thường thường, không phải chỉ có nhãn hiệu đầu tiên mới trở nên dẫn đầu, nhưng thứ
tự doanh thu của các nhãn hiệu thường phù hợp với v ị trí c ủa nhãn hi ệu đó.
Ví dụ hay nhất là thuốc ibuprofen. Nhãn hiệu Advil đứng thứ nhất, Nuprin th ứ nhì,
Medipren thứ ba. Thứ tự doanh thu mà họ đang hưởng cũng đúng y hệt vậy: Advil
được 51% thị trường, ibuprofen, Nuprin 10% và Medipren 1%.
Nhãn hiệu thứ tư tham gia vào thị trường là Motrin IB. Mặc dù có đ ược m ột công th ức
ibuprofen hữu hiệu, nhãn hiệu Motrin cũng chỉ chia sẻ được 15% thị trường. Hãy nh ớ
rằng Advil cũng giới thiệu cùng một công thức như Motrin. Và cũng c ần ghi nhận
rằng Advil trở thành tên chung thay thế. Người tiêu dùng sử d ụng Advil nh ư là m ột
Luật dẫn đầu
danh từ chung, hiếm khi nào họ dùng từ ibuprofen. Ngay cả các bác sĩ y khoa sẽ nói
với bệnh nhân: “Hãy uống hai viên “Advil” và sáng mai gặp tôi”.
Thuốc Tylenol cũng vậy. Là nhãn hiệu đầu tiên của acetaminophen. Tylenol đã b ỏ xa
nhãn hiệu đứng thứ hai đến mức khó mà biết được đứng thứ hai là nhãn hi ệu nào.
Nếu bí mật của sự thành công là đi vào trí nhớ của các khách hàng tương lai, thì chi ến
lược nào được hầu hết các công ty quyết tâm theo đuổi? Chi ến l ược sản ph ẩm t ốt
hơn. Đề tài mới nhất và nóng bỏng nhất trong lĩnh vực quản tr ị kinh doanh là tiêu
chuẩn. Tiêu chuẩn đã được nâng lên như là: “Chiến lược cạnh tranh độc nhất”; tiêu
chuẩn được coi là công cụ để so sánh và đánh giá sản ph ẩm công ty c ủa b ạn v ới s ản
phẩm tốt nhất trong công nghiệp; nó được nói tới như là nhân t ố thi ết y ếu trong m ột
tiến trình thường được gọi là “quản trị tổng hợp chất lượng”. Thật không may, chi ến
lược tiêu chuẩn đã không thành công. Thực tế người ta c ảm nhận sản ph ẩm đ ầu tiên
lọt vào trí nhớ là sản phẩm tốt nhất: Tiếp thị là cuộc chi ến c ủa s ự nh ận th ức, không
phải là của sản phẩm. Những tên nhãn hiệu đầu tiên của aspirin, c ủa acetaminophen,
của ibuprofen là gì ? (gợi ý: Hãy thay thế từ “đầu tiên” bằng từ “dẫn đầu” và b ạn sẽ
có câu trả lời cho câu hỏi này).
Charles Schwab tự coi mình là “Người môi giới mua bán cổ phần lớn nhất ở Mỹ”. Bạn
có ngạc nhiên không khi biết Charles Lindlbergh của ngành kinh doanh mua bán c ổ
phần lại chính là Charles Schwab.
Neil Amstrong là người đầu tiên đi bộ trên mặt trăng. Ai là người th ứ nhì?
Roger Bannister là người đầu tiên chạy m ột d ặm (1,6km) trong 4 phút. Ai là ng ười th ứ
nhì?
GeorgeWashington là vị Tổng thống đầu tiên của Hoa Kỳ. Ai là vị Tổng th ống th ứ hai?
Thomas’ là nhãn hiệu đầu tiên của Loại bánh mì English muffin. Nhãn hi ệu th ứ hai là
gì?
Gatorade là nhãn hiệu đầu tiên của thức uống trong thể thao. Thứ nhì là gì?
Nếu bạn ở vị trí thứ hai trong trí nhớ của các khách hàng t ương lai, b ạn có th ể tránh
được sự lãng quên như đã xảy ra với Buzz Aldrin, John Landy, John Adams, các lo ại
bánh English muffin vô danh hay không? Không nhất thi ết là nh ư vậy, may m ắn thay,
còn có những điều luật khác nữa.
2. Luật về chủng loại sản phẩm
Chương 2 2. Luật về chủng loại sản phẩm
Nếu bạn không ở vị trí đầu tiên của một chủng loại, hãy tạo ra sản phẩm m ới mà b ạn
ở vị trí đầu tiên.
Người thứ ba bay một mình qua Đại Tây Dương là ai? Nếu bạn không bi ết đ ược Bert
Hinkler là người thứ hai đã một mình bay qua Đại Tây Dương, t ất nhiên b ạn khó mà
biết được tên của người thứ ba. Nhưng bạn lại biết được, đó là Amelia Earhart.
Ngày nay, cô Amelia được biết đến như là “người thứ ba bay một mình qua Đ ại Tây
Dương” hay là “người phụ nữ đầu tiên bay qua Đại Tây Dương”?
Sau khi bia Heineken gặt hái thành công, các vị tại công ty Anheuser-Busch có th ể nói:
“chúng ta cũng phải nhập một loại bia!”. Nhưng họ đã không làm vậy. Thay vì vậy, họ
nói: “nếu đã có một thị trường cho loại bia nhập khẩu có giá cao, thì cũng có th ể có
được thị trường cho một loại bia nội địa với giá cao”. Và họ tri ển khai việc sản xu ất
bia Michelob, loại bia nội địa đầu tiên có giá cao, và ngày nay đã bán g ấp đôi bia
Heineken. (Thực tế, Anheuser-Busch cũng đã nhập khẩu m ột lo ại bia, đó là bia
Carlsberg, rất có tiếng ở Châu Au, nhưng tại Mỹ đã không đi tới đâu).
Bia Miller Lite là loại bia nhẹ nội địa đầu tiên, và ph ải đ ợi 5 năm sau m ới có m ột nhà
nhập cảng thốt lên: “nếu có một thị trường cho bia nh ẹ n ội đ ịa thì cũng có m ột th ị
trường cho bia nhẹ nhập khẩu”. Kết qủa là bia Amstel Light tr ở nên lo ại bia nh ẹ nh ập
khẩu bán chạy nhất.
Nếu bạn không chen trước được vào trí nhớ c ủa khách hàng t ương lai, xin đ ừng th ất
vọng, hãy tìm kiếm một mặt hàng mới mà mình đứng ở vị thế đ ầu tiên. Không khó
như bạn tưởng đâu.
Sau khi IBM trở nên thành công lớn trong lĩnh vực máy vi tính thì t ất c ả thiên h ạ và bà
con của họ liền đổ xô vào lĩnh vực này. Burroughs, Control Data, General Electric,
Honeywell, NCR, RCA, Sperry. Họ được gọi là nàng b ạch tuyết và b ảy chú lùn.
Có chú lùn nào lớn lên và trở thành một sức m ạnh toàn c ầu v ới 126.000 nhân viên và
doanh thu là 14 tỷ USD, và được ghi nhận là “công ty máy vi tính l ớn th ứ nhì trên th ế
giới” không? Không có ai hết. Công ty máy tính thành công nhất cuả thập niên 70 và 80
sau IBM là công ty Digital Equipment Corporation. IBM là công ty máy tính đ ầu tiên,
DEC là công ty máy tính cỡ nhỏ đầu tiên (minicomputers).
Nhiều công ty máy tính khác (và các chủ nhân c ủa nó) tr ở nên giàu có và n ổi ti ếng
bằng cách theo một nguyên tắc đơn giản: “nếu bạn không ở vị trí thứ nhất c ủa m ột
lĩnh vực, hãy tạo ra một lĩnh vực mới mà bạn ở vị thế đầu tiên”.
Tandem là công ty máy tính chịu đựng sai sót đầu tiên (fault- tolerant computers) và đã
đạt doanh số 1,9 tỷ USD. Cũng vậy, Stratus là công ty máy tính ch ịu đ ựng sai sót lo ại
nhỏ đầu tiên. Ngày nay Stratus có doanh số 500 triệu USD.
Các điều kiện tiếp thị có khó không? Không. Chúng thật đơn gi ản. Tuy nhiên, áp d ụng
chúng vào thực tế lại là vấn đề khác. Cray Research (super computer). Ngày nay, Cray
là một công ty với doanh số 800 triệu USD. Cũng vậy, Convex đã đ ưa ra lo ại máy siêu
vi tính loại nhỏ (mini super computer). Hiện nay, Convex có doanh s ố 200 tri ệu USD.
2. Luật về chủng loại sản phẩm
Đôi khi bạn có thể thay đổi vị trí để trở thành người th ắng cu ộc b ằng cách sáng t ạo ra
một lĩnh vực mới. Commodore là một hãng sản xuất vi tính cá nhân cho gia đình không
thành công, cho đến khi chế tạo được “Amiga”- là lo ại máy tính đa môi tr ường đ ầu
tiên (multimedia computer). Và Commodore Amiga thắng lợi lớn v ới doanh s ố hàng
năm trên 500 triệu USD.
Có rất nhiều cách khác nhau để đạt vị trí đầu tiên. Công ty Dell đã chen vào lĩnh v ực
máy vi tính cá nhân bằng cách bán máy qua đi ện tho ại. Ngày nay, Dell có doanh s ố 900
triệu USD.
Khi bạn tung ra sản phẩm mới câu hỏi đầu tiên tự hỏi không phải là “làm th ế nào đ ể
sản phẩm mới tốt hơn những sản phẩm cạnh tranh” mà là “sản phẩm này là s ản
phẩm đầu tiên của lĩnh vực nào?”.
Charles Schwab đã không mở một văn phòng môi gi ới tốt hơn mà m ở m ột văn phòng
môi giới giảm giá đầu tiên. Tạp chí Lear’s không phải là tạp chí dành cho ph ụ n ữ đ ầu
tiên, nhưng nó là tạp chí đầu tiên dành cho các ph ụ n ữ tr ưởng thành (không ph ải là t ạp
chí dành cho phụ nữ mới sinh ngày hôm qua).
Việc này ngược lại với tư tưởng tiếp thị cổ điển là: làm thế nào để người ta ưa thích
nhãn hiệu của mình hơn?
Hãy quên nhãn hiệu đi. Hãy nghĩ đến các mặt hàng. Các khách hàng tương lai sẽ c ảnh
giác khi nói đến nhãn hiệu vì mọi người đều khoe tại sao nhãn hi ệu c ủa h ọ t ốt h ơn.
Nhưng khách hàng luôn cởi mở khi nói đến mặt hàng vì người ta đền ham thích cái gì
mới lạ, ít người thích thú với cái gì tốt hơn.
Khi bạn ở vị thế đầu tiên trong một lĩnh vực, hãy đẩy m ạnh lĩnh v ực này, đi ều c ốt
yếu là bạn không có ai cạnh tranh. DEC đã nói với khách hàng là t ại sao h ọ ph ải mua
một máy vi tính loại nhỏ chứ không hề nói họ phải mua m ột máy tính lo ại nh ỏ hi ệu
DEC.
Khởi đầu, công ty Hertz giới thiệu dịch vụ cho thuê xe ôtô; Coca-Cola bán th ức u ống
giải khát. Các chương trình tiếp thị của cả hai công ty đã hữu hiệu hơn kể từ đó.
2. Luật về chủng loại sản phẩm
3.Luật về trí nhớ
Hãy ở vị trí đầu tiên trong trí nhớ hơn là ở vị trí đầu tiên của thị trường
Máy vi tính cá nhân đầu tiên của thế giới là máy MITS Altair 8800.
Luật dẫn đầu khiến ta nghĩ rằng máy MITS Altair 8800 (thật bất hạnh khi chọn cái tên
này) phải là nhãn hiệu số một về máy vi tính cá nhân. Không may, s ản ph ẩm này
không tồn tại với chúng ta.
Du Mont sáng chế ra máy truyền hình thương mại đầu tiên. Duryea gi ới thi ệu xe ôtô
đầu tiên, Hurlay bán ra máy giặt đầu tiên. Tất cả đều không tồn tại. Như vậy là có gì
sai trái với luật dẫn đầu đã bàn ở chương 1 hay sao? Không phải vậy nhưng luật về trí
nhớ đã sửa đổi nó. Hãy ở vị trí đầu tiên trong trí nhớ của khách hàng h ơn là ở v ị trí đ ầu
tiên của thị trường. Ơ vị trí đầu tiên trên thị trường chỉ là kết qủa c ủa vi ệc xâm nh ập
vào trí nhớ trước tiên.
Ví dụ, IBM không phải là công ty đầu tiên trên th ị tr ường v ới lo ại máy vi tính l ớn có
công suất cao. Công ty Remington Rand là công ty đầu tiên trên th ị tr ường v ới máy
UNIVAC. Nhưng một cố gắng tiếp thị tổng hợp đã khiến IBM chi ếm v ị trí th ứ nh ất
trong trí nhớ khách hàng và đã giành thắng lợi.
Luật về trí nhớ tiếp theo sau luật về nhận thức (Law of perception). Nếu ti ếp th ị là
trận chiến của nhận thức, không phải của sản phẩm thì trí nhớ đóng vai trò quyết định
đối với thị trường.
Mỗi năm có hàng ngàn doanh nhân thất bại vì đã vi phạm lu ật này. M ột vài ng ười có ý
tưởng hay quan niệm mà họ tin là sẽ (hoặc có thể) cách mạng hóa m ột n ền công
nghiệp. Vấn đề là làm sao đưa quan điểm hay tư tưởng này vào tâm trí c ủa các khách
hàng tương lai.
Giải pháp có tính ước lệ của vấn đề là tiền bạc. Đó là ngu ồn để t ạo ra các s ản ph ẩm
hay dịch vụ, cùng với tài nguyên, tổ chức các cuộc họp báo, tham d ự tri ển lãm th ương
mại, quảng cáo và các chương trình tiếp thị bằng thư tín tr ực ti ếp. (Ch ương 22: lu ật
về tiềm năng). Không may, việc này đưa đến một nhận thức là mấu chốt của tiếp th ị
đều như nhau: tiền bạc. Điều này không đúng sự thật. Tiền bạc đã bị lãng phí cho ti ếp
thị nhiều hơn bất cứ hoạt động nào khác của con người (dĩ nhiên là ngo ại tr ừ các ho ạt
động của chính quyền).
Bạn không thể nào thay đổi được một ý nghĩ đã thành hình trong tâm trí. Nó cũng nh ư
đương đầu với chiến lũy của quân thù.
Công ty Wang là công ty đầu tiên về những bộ phận xử lý văn bản, nhưng th ế gi ới đã
2. Luật về chủng loại sản phẩm
bỏ xa loại máy này và tiến đến máy tính điện tử. Công ty Wang đã không đáp ứng
được chuyển biến này. Thay vì đầu tư hàng triệu USD vào công việc phát tri ển máy vi
tính cá nhân và máy vi tính loại nhỏ thì Wang lại theo đuổi công vi ệc c ủa m ột công ty
chế tạo bộ phận xử lý văn bản.
Xerox là công ty về máy photocopy đầu tiên và rồi lại c ố gắng lao vào kinh doanh máy
vi tính. Hai mươi lăm năm sau đó, dù tiêu tốn 2 tỷ USD nh ưng Xerox v ẫn không đi
được tới đâu trong lĩnh vực máy vi tính.
Bạn muốn thay đổi một từ nào đó trên máy vi tính, chỉ cần đánh chồng lên (overwrite)
hoặc xóa (delete) đi mà thôi. Bạn muốn thay đổi m ột tâm trí thì quên chuy ện đó đi.
Một khi ý nghĩ đã được hình thành, rất hi ếm có thể thay đ ổi hay có th ể nói là không
thể thay đổi được. Trong tiếp thị, bạn sẽ phí sức khi cố công thay đổi m ột nhận th ức
đã được hình thành trong tâm trí khách hàng.
Điều đó nói lên bí mật của một quan niệm có thể hiện ra chớp nhoáng trong đ ầu c ủa
con người. Hôm nay, bạn chưa hề nghe nói đến m ột người. Ngày mai, người đó tr ở
nên nổi tiếng. Cái “cảm giác chớp mắt” này không phải là m ột hi ện tượng bất
thường.
Nếu bạn muốn tạo ra một ấn tượng sâu sắc cho một người nào đó, bạn không th ể
lách vào trong tâm trí họ và rồi từ từ tạo ra m ột quan niệm thuận lợi theo th ời gian.
Tâm trí không hoạt động theo cách ấy. Bạn phải nhảy bổ vào tâm trí.
Lý do bạn phải nhảy bổ vào thay vì luồn lách bởi lẽ người ta không thích thay đ ổi suy
nghĩ của mình. Một khi họ đã có ấn tượng như thế nào thì nó là như vậy. Họ nghĩ bạn
là loại người như thế nào thì ghi vào tâm trí. Bạn không thể trở thành m ột người khác
trong tâm trí cuả họ.
Một trong những bí quyết của tiếp thị là vai trò của ti ền b ạc. Có lúc, v ới m ột ít đô-la
có thể tạo ra một phép lạ. Ngày kế tiếp, hàng triệu đô-la cũng không th ể c ứu vãn m ột
công ty đang xuống dốc. Khi có một cái đầu tốt, dù với m ột ít ti ền bạn cũng ti ến th ật
xa. Hãng Apple đã bay cao trong lĩnh vực vi tính với 91.000 USD đóng góp c ủa Mike
Markkula.
Tên Apple đã lọt vào tâm trí khách hàng bởi vì đó là một cái tên gi ản dị và dễ nhớ. Mặt
khác, các đối thủ của Apple lại có các tên phức tạp, khó nh ớ. Đ ầu tiên, có năm hãng
máy tính cá nhân cùng lao vào một lúc: Apple II, Commodore Pet, IMSAI 8080, MITS
Altair 8800 và Radio Shack TRS-80. Bạn hãy tự hỏi cái tên nào đ ơn gi ản và d ễ nh ớ
nhất?
2. Luật về chủng loại sản phẩm
4.Luật về nhận thức
Tiếp thị không phải là cuộc chiến của sản ph ẩm. Đó là cuộc chi ến c ủa các nh ận
thức.
Nhiều người nghĩ tiếp thị là cuộc chiến của các sản phẩm. Về lâu dài, h ọ d ự tính s ản
phẩm tốt nhất sẽ chiến thắng.
Tâm trí của các nhà tiếp thị đã bị tràn ngập trước với công vi ệc nghiên c ứu và thu th ập
các sự kiện. Họ phân tích sao cho sự thật đứng về phía h ọ, r ồi tuyên b ố m ột cách t ự
tin trên đấu trường tiếp thị rằng họ có sản phẩm tốt nhất và kh ẳng đ ịnh s ản ph ẩm t ốt
nhất sẽ thắng.
Đó là một ảo tưởng. Không có thực tế khách quan. Không có những sự ki ện. Không có
những sản phẩm tốt nhất. Tất cả hiện hữu trong thế giới tiếp thị là những nhận th ức
trong tâm trí khách hàng. Chỉ có nhận thức là thực tại còn mọi thứ khác đều là ảo
tưởng.
Tất cả sự thật đều có tính tương đối. Tương đối với tâm trí c ủa b ạn hay tâm trí c ủa
người khác. Khi bạn nói: “tôi đúng còn người kia sai”, th ực ra là b ạn mu ốn nói mình
nhận thức hay hơn người nào đó.
Hầu hết mọi người đều cho rằng mình nhận thức hay h ơn người khác. H ọ có c ảm
giác của một sự hoàn hảo mang tính chủ quan. Nhận th ức c ủa h ọ luôn chính xác h ơn
người láng giềng hay bạn bè. Sự thật và nhận thức trở nên hợp nh ất trong tâm trí,
không có sự khác biệt giữa hai điều đó.
Đó là điều khó nhận thấy. Đương đầu với thực tại phủ phàng là sự cô đơn trong vũ
trụ, người ta tự tách mình ra khỏi thế giới. Họ “sống” trong một đ ấu tr ường c ủa sách
vở, điện ảnh, truyền hình, báo chí. Họ “thuộc về” các câu lạc b ộ, các t ổ ch ức, h ội
đoàn. Bức họa bên ngoài của thế giới hình như thật hơn là th ực tại bên trong tâm trí
họ.
Người ta bám víu vào sự tin tưởng rằng thực tại là thế gi ới bên ngoài c ủa trí tu ệ và cá
nhân là một hạt bụi của vũ trụ. Thực tế ngược lại. Chỉ có m ột th ực t ại b ạn có th ể
chắc chắn tin vào, đó là nhận thức riêng của b ạn. N ếu vũ tr ụ hi ện h ữu, nó hi ện h ữu
bên trong tâm trí của chính bạn và tâm trí c ủa những người khác. Đó là th ực t ại mà các
chương trình tiếp thị phải đương đầu.
Có thể có thực các đại dương, sông ngòi, thành phố và nhà ở n ơi đó, nh ưng ch ẳng có
cách nào cho chúng ta biết các vật này ngoại trừ thông qua nhận th ức riêng c ủa chúng
ta. Tiếp thị là một sự vận dụng các nhận thức này.
Hầu hết các sai lầm về tiếp thị bắt nguồn từ gi ả thuyết là bạn đang chi ến đ ấu trong
2. Luật về chủng loại sản phẩm
một trận chiến của các sản phẩm. Tất cả những điều luật trong cuốn sách này lại rút
ra từ những quan điểm ngược lại.
Một số nhà tiếp thị khảo sát những qui luật tiếp thị tự nhiên dựa vào m ột lập luận sai
lầm: sản phẩm chính là trung tâm của các chương trình ti ếp thị và r ồi bạn sẽ th ắng
hay thua dựa vào sản phẩm. Đó chính là lý do tại sao đ ường l ối ti ếp th ị t ự nhiên c ủa
một số sản phẩm (từng được coi là hợp lý) luôn bị sai lầm.
Chỉ có cách nghiên cứu cách nhận thức được hình thành ra sao trong tâm trí và đặt
trong tâm các chương trình tiếp thị của bạn trên các nhận th ức này b ạn m ới có th ể
vượt qua các sai lầm căn bản của bản năng tiếp thị.
Mỗi người trong chúng ta (nhà sản xuất, phân phối, đại lý, khách hàng…) đều nhìn thế
giới qua một cặp mắt. Nếu có một sự thật khách quan ở đó, làm thế nào chúng ta bi ết
được? Ai sẽ nói cho chúng ta biết? Chỉ có thể là do một người nào khác nhìn cùng một
cảnh tượng qua một cặp mắt khác mà thôi.
Sự thật không hơn không kém chỉ là nhận thức của một chuyên gia. Mà ai là chuyên
gia? Đó là những người được người khác công nhận họ là những chuyên gia.
Nếu sự thật là ảo ảnh như vậy tại sao có qúa nhiều bàn cãi trong ti ếp th ị gọi là nh ững
sự kiện? Tại sao có nhiều quyết định tiếp thị dựa trên vi ệc so sánh nh ững sự ki ện?
Tại sao nhiều nhà tiếp thị coi sự thật đứng về phía họ, rằng các công vi ệc c ủa h ọ là
sử dụng sự thật như là vũ khí để sửa chữa những sai lầm đã hiện hữu trong tâm trí của
khách hàng.
Các nhà tiếp thị tin tưởng vào các sự kiện bởi vì họ tin tưởng vào th ực tại khách quan.
Nó cũng thật dễ dàng để các nhà tiếp thị cho rằng sự thật ở về phía h ọ. N ếu b ạn nghĩ
là bạn cần sản phẩm tốt nhất để thắng trong trận chi ến ti ếp th ị, thì bạn s ẽ dễ dàng
tin là mình có sản phẩm tốt nhất. Tất c ả chỉ đòi hỏi bạn m ột s ự s ửa đ ổi nh ỏ trong
nhận thức của chính bạn.
Thay đổi tâm trí của khách hàng lại là vấn đề khác. Tâm trí c ủa khách hàng r ất khó
thay đổi. Với một chút kinh nghiệm về một loại sản phẩm, người tiêu dùng cho r ằng
họ đúng. Một nhận thức hiện hữu trong tâm trí thường được di ễn giải như là m ột sự
thật chung. Người ta nghĩ hiếm khi nào, nếu không muốn nói là không khi nào h ọ sai
lầm, ít nhất là trong tâm trí của họ.
Thật dễ dàng để nhận thấy sức mạnh của nhận thức qua sản phẩm khi nh ững s ản
phẩm được tách biệt nhau. Ví dụ: Toyota, Honda và Nissan là 3 hãng xe l ớn nh ất nh ảy
vào thị trường Mỹ. Hầu hết các nhà tiếp thị cho rằng cuộc chiến giữa ba nhãn hi ệu
được căn cứ vào phẩm chất, mẫu mã kiểu dáng, công suất và giá c ả. Không đúng nh ư
vậy. Cái gì mà người ta nghĩ về xe Honda, Toyota và Nissan thì ý nghĩ đó quy ết đ ịnh
nhãn hiệu nào sẽ thắng. Tiếp thị là một cuộc chiến của nhận thức.
2. Luật về chủng loại sản phẩm
Các nhà sản xuất xe ôtô Nhật Bản bán ra cùng một lo ại xe tại M ỹ cũng như t ại Nh ật.
Nếu tiếp thị là cuộc chiến của sản phẩm, thì thứ tự doanh số bán ra t ại hai qu ốc gia
phải giống nhau, vì cùng phẩm chất, cùng mẫu mã, cùng công su ất, cùng giá c ả thì t ại
Mỹ và Nhật bán ra phải như nhau. Thế nhưng, ở Nhật, xe Honda còn lâu m ới t ới gần
được hãng xe dẫn đầu. Xe Honda đứng hạng ba sau xe Toyota và Nissan. Hãng Toyota
bán ra gấp bốn lần xe Honda bán ra tại Nhật.
Như vậy điều gì khác biệt giữa xe Honda bán ra tại Nhật và xe Honda bán ra tại Mỹ?
Sản phẩm như nhau, nhưng nhận thức trong tâm trí khách hàng khác nhau.
Nếu bạn nói với bạn bè ở New York rằng bạn m ới mua m ột xe Honda, h ọ có th ể s ẽ
hỏi bạn: “Anh đã mua kiểu nào? Một chiếc Civic, m ột chi ếc Accord? Hay là m ột
chiếc Prelude?” Nhưng khi bạn khoe với bạn bè ở Tokyo là bạn m ới mua m ột xe
Honda, các bạn Nhật sẽ hỏi: “Anh mua loại xe gắn máy ki ểu gì v ậy?”. Ơ Nh ật,
Honda đi vào tâm trí khách hàng như là một hãng sản xuất xe gắn máy, và hình nh ư
hầu hết người ta không muốn mua một chiếc xe hơi do một nhà sản xuất xe gắn máy
làm ra.
Một tình huống ngược lại, liệu Harley- Davidson có thành công không n ếu h ọ tung ra
một chiếc xe hơi hiệu Harley- Davidson? Bạn nghĩ có thể lắm, nó còn tùy thu ộc vào
chiếc xe: phẩm chất, kiểu dáng, công suất máy, giá c ả. Ngay c ả khi bạn tin r ằng
Harley- Davidson có tiếng về làm ra sản phẩm tốt, thì câu trả lời vẫn là không. Ng ười
ta nhận thức về Harley- Davidson như là một hãng sản xuất xe môtô, đi ều này sẽ làm
giảm giá trị xe hơi Harley- Davidson không cần biết sản phẩm tốt ra sao (ch ương 12:
luật mở rộng).
Tại sao hãng súp Campbell đứng thứ nhất ở Mỹ mà không làm nên trò tr ống gì ở Anh?
Tại sao súp hiệu Heinz đứng đầu ở Anh mà lại thất bại thảm hại ở M ỹ? Ti ếp th ị là
trận chiến của nhận thức, chứ không phải c ủa sản phẩm. Ti ếp th ị là qúa trình gi ải
quyết các nhận thức này.
Nhiều nhà kinh doanh thức uống tin rằng tiếp thị là chiến tranh mùi vị. Tốt l ắm, Coke
mới (new Coke) đứng đầu về mùi vị (hãng Coca- Cola đã th ử nghi ệm 200.000 l ần v ề
mùi vị, cuộc thử nghiệm cho thấy New Coke có mùi vị ngon h ơn Pepsi- Cola và Pepsi
có mùi vị ngon hơn Coca- Cola nguyên thủy).
Nhưng ai là người thắng cuộc chiến tiếp thị này? Thức uống được coi là có vị ngon
nhất trong thí nghiệm là New Coke lại đứng hạng ba. Thức u ống ngon th ứ ba trong thí
nghiệm la Coca- Cola nguyên thủy lại đứng hạng nhất.
Bạn hãy tin tưởng vào cái gì mà bạn muốn tin. Bạn hãy n ếm nh ững gì mà b ạn mu ốn
nếm. Tiếp thị nước giải khát là cuộc chiến của nhận thức, không phải là cu ộc chi ến
của mùi vị.
Cuộc chiến càng khó khăn hơn khi khách hàng thường quyết định mua hàng d ựa trên
những nhận thức cũ. Hoặc thay vì dựa vào chính nhận đ ịnh c ủa h ọ, khách hàng l ại
quyết định dựa vào nhận thức thật tế của người nào đó. Đây là nguyên t ắc “everybody
knows” (mọi người đều biết).
2. Luật về chủng loại sản phẩm
Mọi người đều biết là xe Nhật có phẩm chất cao hơn xe Mỹ. Nh ư vậy, người ta
quyết định mua xe dựa trên sự kiện là mọi người đều biết xe Nhật có phẩm chất cao
hơn. Khi người mua hàng được hỏi là có kinh nghi ệm riêng c ủa h ọ v ề s ản phẩm đó
không, hầu hết mọi người đều nói là không có. Và nếu có thì kinh nghi ệm cá nhân c ủa
họ cũng bị bẻ cong cho hợp với nhận thức của họ.
Nếu bạn mua phải một chiếc xe Nhật không tốt, họ coi b ạn là xui xẻo, b ởi vì t ất c ả
mọi người đều nghĩ rằng xe Nhật được chế tạo với phẩm ch ất cao. Ngược lại, n ếu
bạn có một xe Mỹ tốt, bạn được coi là may mắn, bởi vì tất c ả m ọi người đ ều cho
rằng xe Mỹ kém phẩm chất.
Tất cả mọi người đều biết xe Audi có vấn đề trục trặc. Ngày 23/11/1986, hãng thông
tấn và truyền hình CBS phát đi trong chương trình “60 phút” câu chuyện “m ất sự đi ều
khiển”, phóng sự này lưu ý mọi người về m ột số lời phàn nàn c ủa ng ười tiêu dùng v ề
sự gia tăng tốc độ không kiểm soát được của xe Audi. Số lượng xe Audi bán ra tại M ỹ
sụt giảm tới mức từ 60.000 xe trong năm 1986 xuống còn 12.000 xe năm 1991. Nhưng
bản thân bạn đã gặp vấn đề gì về sự gia tăng tốc độ không ki ểm soát đ ược c ủa xe
Audi chưa? Hầu như là không. Mọi chuyên gia về xe ôtô không tìm th ấy v ấn đ ề b ị
phàn nàn này. Tuy vậy, nhận thức vẫn tiếp tục kéo dài.
Mới đây hãng Audi đã tung ra một quảng cáo nhằm so sánh xe c ủa h ọ v ới hai lo ại xe
tương tự của Mercedes Benz và BMW. Theo quảng cáo, các chuyên gia v ề xe ôtô c ủa
Đức đã xếp hạng xe Audi trên cả Mercedes và BMW. Bạn có tin đi ều đó không? Có l ẽ
là không. Điều đó có thật không? Không thành vấn đề. Vậy ti ếp th ị không ph ải là tr ận
chiến của sản phẩm. Đó là trận chiến của nhận thức.
2. Luật về chủng loại sản phẩm
5. Luật về trọng tâm:
Khái niệm mạnh mẽ nhất trong tiếp thị là làm ch ủ được một t ừ có trong tâm trí
khách hàng.
Một công ty có thể thành công vượt bậc nếu công ty đó tìm cách làm ch ủ m ột t ừ nào
đó trong tâm trí khách hàng. Không phải là một từ phức tạp, không phải sáng t ạo ra t ừ
đó. Những từ đơn giản là tốt nhất, thường có trong từ điển.
Đây là luật về trọng tâm (law of focus). Bạn rút ngắn đường đi vào tâm trí khách hàng
bằng cách thu nhỏ điểm hội tụ thành một từ đơn hay một khái niệm. Đó là sự hy sinh
căn bản trong tiếp thị.
Hãng Federal Express đã đưa được từ overnight vào tâm trí khách hàng của h ọ b ởi vì
hãng đã hy sinh các dịch vụ khác và chỉ tập trung vào dịch vụ giao nhận hàng trong m ột
đêm mà thôi (overnight package delivery).
Trong một chừng mực nào đó, vị trí dẫn đầu hay vị trí tốt h ơn đã t ạo đi ều ki ện đ ể
nhãn hiệu hay công ty dẫn đầu đó làm chủ một từ trong tâm trí khách hàng. Nh ưng t ừ
mà công ty dẫn đầu làm chủ phải thật đơn gi ản đến mức đ ộ nh ư là vô hình.
Hãng dẫn đầu có thể làm chủ một từ đại diện cho cả chủng lo ại (category). Ví d ụ:
hãng IBM làm chủ từ computer. Đây cũng là một cách nói khác đi v ề vi ệc m ột nhãn
hiệu trở thành tên gọi chung cho cả chủng loại “Chúng tôi cần m ột máy IBM, có ai
nghi ngờ đó không phải là một máy vi tính hay không?
Bạn có thể đánh giá được vị trí được khẳng định của những người dẫn đ ầu qua vi ệc
kết hợp những từ ngữ. Nếu các từ cho trước là computer, copier, chocolate bar và cola
được đưa ra, thì bốn từ thích hợp nhất sẽ là IBM, Xeror, Hershey’s và Coke.
Một người dẫn đầu khôn ngoan sẽ tiến thêm một bước để cũng cố vị trí d ẫn đầu c ủa
mình. Công ty Heinz là chủ từ ketchup (tương cà chua) nhưng nó đã n ổ lực để độc lập:
Điều quan trọng nhất của ketchup là “ketchup đặc nhất của mi ền Tây” (slowest
ketchup in the West). Chỉ cần làm chủ được từ slow thôi, Heinz duy trì đ ược s ự ki ểm
soát 50% thị trường.
Nếu bạn không phải là người dẫn đầu thì từ của bạn nên thu hẹp trọng tâm. Tuy
nhiên, quan trọng hơn nữa từ của bạn phải có ngay trong chủng lo ại sản ph ẩm, không
ai có thể giấu nó được.
Bạn không cần phải là một nhà ngôn ngữ học uyên thâm m ới có th ể đ ạt đ ược th ắng
lợi. Prego đã thắng hãng dẫn đầu Ragu về sốt mì ống (spaghetti sauce) và chi ếm 27%
thị trường nhờ một ý kiến vay mượn từ hãng Heinz, từ của hãng Prego là thicker (đặc
hơn).
Những từ hiệu qủa nhất là những từ đơn giản và có khuynh h ướng nói v ề l ợi ích.
2. Luật về chủng loại sản phẩm
Không cần biết sản phẩm phức tạp ra sao, không cần bi ết nhu c ầu th ị tr ường th ế nào,
tốt nhất là luôn đặt trọng tâm vào một từ hay lợi ích c ủa khách hàng, h ơn là hai, ba
hoặc bốn từ.
Việc này sẽ đạt kết qủa to lớn hơn nếu bạn đưa ra một lợi ích mạnh m ẽ, khách hàng
có thể cho bạn biết một số lợi ích khác n ữa. Một sốt mì ống “đ ặc h ơn” (thicker) nói
lên phẩm chất tốt, giá trị dinh dưỡng cao…
Một xe hơi được thiết kế “an toàn hơn” nói lên xe được thiết kế và máy móc t ốt h ơn
(a “safer” car). Không biết đó có phải là kết quả của m ột qúa trình đ ược cân nh ắc k ỹ
hay không, mà hầu hết các công ty (hay nhãn hiệu) thành công là những công ty làm
chủ một từ có trong tâm trí người tiêu dùng, (m ột vài từ như Volkswagen’s
fahrvergnugen không đáng để làm chủ).
Sau đây là một vài ví dụ:
Kem đánh răng Crest Cavities
Xe ôtô Mescedes Engineering
Xe ôtô Volvo Safety
Xe ôtô BMW Driving
Bánh pizza Domino’s Home delivery
Nước uống Pepsi Cola Youth
Hãng Nordstrom Service
Các từ đều khác nhau. Nó có thể liên hệ tới lợi ích (ngăn ngừa sâu răng- cavity
prevention), liên hệ tới dịch vụ (giao hàng tận nhà- home delivery).
Mặc dù chúng ta biết rằng những từ đó luôn ngự trị trong đầu khách hàng, nh ưng
không phải nó tồn tại mãi mãi. Cũng có lúc cần thay đổi các từ. Đó ch ẳng ph ải là công
việc dễ dàng. Câu chuyện vừa mới đây của Lotus Development Corporation là m ột
minh chứng rõ bản chất của vấn đề này.
Từ nhiều năm qua, hãng Lotus đã làm chủ từ spreadsheet. Lotus đ ồng nghĩa v ới 1-2-3
và spreadsheet . Nhưng từ spreadsheet bị cạnh tranh, và tri ển v ọng phát tri ển b ị gi ới
hạn. Cũng giống như các công ty khác, Lotus muốn lớn mạnh h ơn. Làm th ế nào đ ể
công ty vượt qua được mình, mà chỉ vốn là hãng kinh doanh m ột lo ại s ản ph ẩm?
Đáp số có tính quy ước là bành trướng ra mọi hướng như IBM và Microsoft đã làm.
Lotus đã nới rộng việc mua phần mềm của hãng Ami Pro và gi ới thi ệu m ột s ố ph ần
mềm mới. Sau đó Lotus chấn chỉnh lại tổ chức và đặt trọng tâm vào m ột khái ni ệm
mới được gọi là groupware, sản phẩm phần mềm dành cho m ạng vi tính cá nhân.
Lotus là công ty phần mềm đầu tiên phát triển thành công groupware. Công ty t ự nhiên
đã làm chủ một từ thứ hai trong tâm trí khách hàng.
Không giống như Microsoft, Lotus ngày nay có một mục tiêu cho công ty. Công vi ệc
này không phải trong một đêm, mà là m ột công việc khu ếch tr ương lâu dài trong lĩnh
vực phần mềm.
2. Luật về chủng loại sản phẩm
Những gì mà từ overnight giúp cho Federal Express và từ Safety giúp cho Volvo thì
groupware cũng sẽ làm cho Lotus.
Bạn không thể lấy từ của người khác. Thành công c ủa Lotus là từ groupware, ch ưa có
công ty nào làm chủ nó. Hơn thế nữa, có một công nghệ rộng lớn hướng về vi tính nối
mạng (network computers). Hơn phân nửa số máy vi tính của giới kinh doanh được n ối
mạng. Có cả một tạp chí mới được gọi là network computing.
Nhiều công ty nhìn thấy lợi ích của việc làm chủ một từ hay một khái niệm, nhưng họ
lại bất cẩn để không được là người đầu tiên làm chủ từ đó.
Việc không nên làm trong tiếp thị là bỏ đi những từ đã là của riêng mình và ch ạy theo
một từ đã thuộc về người khác.
Đây là trường hợp của Atari, công ty làm chủ từ video game. Vì công cu ộc kinh doanh
sa sút vào năm 1982, công ty đã đổi qua hướng đi mới. Họ muốn Atari đồng nghĩa v ới
computers. Tổng giám đốc James Morgan tuyên bố: “Atari có sức m ạnh c ủa m ột cái
tên nhưng đồng thời biểu lộ sự yếu kém. Nó đồng nghĩa v ới video games- Atari ph ải
định rõ lại hình ảnh của nó với sản phẩm điện tử”.
Không may cho chiến lược của ông Morgan, các công ty khác k ể c ả Apple và IBM đã
làm chủ những từ mà ông theo đuổi. Sự đa dạng c ủa Atari là một th ảm h ọa. Nh ưng s ự
trớ trêu có thực là vào năm 1986 một công ty đã lấy lại khái niệm mà Atari đã v ứt b ỏ.
Đó là công ty Nintendo, hiện nay kiểm soát 75% thị trường đáng giá hàng tỷ đôla. Bây
giờ đố ai biết được Atari ở đâu?
Điều thiết yếu của tiếp thị là thu hẹp mục tiêu lại. Bạn trở nên m ạnh h ơn khi gi ảm
bớt phạm vi hoạt động. Bạn không thể đứng vững khi bạn đuổi theo sau mọi th ứ.
Một vài công ty chấp nhận sự thu hẹp mục tiêu và c ố gắng hoàn thi ện chi ến l ược này
“Chúng tôi đặt trọng tâm vào phẩm chất cho thị trường. Chúng tôi không dự phần vào
thị trường, đặt nặng vào giá cả”.
Vấn đề là khách hàng không tin vào bạn cho đến khi nào h ọ th ấy b ạn ch ỉ h ạn ch ế
công việc kinh doanh vào các sản phẩm có gía trị cao mà thôi, như Mescedes Benz hay
BMW.
General Motors cố gắng bán sản phẩm, chất lượng của sản phẩm tùy thuộc vào giá c ả
“Putting quality on the road” là khẩu hiệu mới nhất của công ty. M ỗi m ột sản phẩm
của General Motor đều có các từ “Mark of Excellence” (dấu hiệu tuyệt hảo). Bạn đoán
xem Ford đang làm gì? Họ làm giống vậy “Quality is Job 1” (phẩm chất là vi ệc đầu
tiên), quảng cáo của hãng Ford đã nói như vậy.
Chủ tịch của hãng Chrysler là ông Lee Iacocca tuyên bố: “Chúng tôi không mu ốn là l ớn
nhất, chúng tôi chỉ muốn là tốt nhất (We don’t want to be biggest, We just want to be
the best). Có ai tin là Iacocca không muốn mình là lớn nhất không?
2. Luật về chủng loại sản phẩm
Đây là những chất liệu to lớn bên trong công ty. Toàn th ể ph ẩm ch ất, con đ ường đi
đến sự vĩ đại. Nó là những khẩu hiệu tuyệt vời tại đại h ội khách hàng, đ ặc bi ệt là khi
cộng thêm với giàn nhạc, hoa và khiêu vũ. Nhưng phía ngoài công ty, các l ời nh ắn g ởi
này rơi rụng lả tả. Có công ty nào tự nhận mình là công ty không có phẩm chất không?
Không khi nào. Mọi người đều nói mình có phẩm chất, kết q ủa là không ai có h ết.
Bạn không thể thu hẹp trọng tâm với phẩm chất hay các mà không có nh ững bênh v ực
cho quan điểm ngược lại. Bạn cũng không thể đặt vị trí của b ạn nh ư là m ột nhà chính
trị lương thiện, bởi vì không có ai muốn chọn vị trí ngược lại (dù rằng có rất nhi ều
ứng viên sáng giá).
Tuy nhiên, bạn có thể đặt mình vào một vị trí như m ột ứng viên thiên v ề kinh doanh
hay một ứng viên về thế giới lao động, và sẽ được chấp nhận ngay vì có s ự ủng h ộ
cho phe khác.
Khi bạn đặt trọng tâm vào việc khuếch trương từ ngữ của bạn hãy gạt các luật sư ra
ngoài. Họ muốn đăng ký nhãn hiệu tất cả m ọi thứ. Mưu m ẹo này là đ ể ng ười khác s ử
dụng từ của mình (là người dẫn đầu thì tất nhiên phải có những người đi theo). Th ật
hữu ích cho Lotus khi có những công ty khác nhảy vào kinh doanh groupware. Vi ệc đó
làm cho lĩnh vực này quan trọng hơn vào người ta càng khâm ph ục v ị trí d ẫn đ ầu c ủa
Lotus.
Một khi bạn đã sở hữu một từ bạn phải xông ra bảo vệ nó trên th ị tr ường, tr ường h ợp
của BMW minh họa việc này rất hay. Từ nhiều năm, hãng BMW là c ỗ máy “lái” t ốt
nhất (ultimate “driving” machine). Rồi thì công ty quyết định m ở r ộng dây chuyền s ản
phẩm và rượt đuổi theo Mescedes- Benz với xe du lịch c ỡ lớn sê-ri 700. Vấn đề là ở
chỗ làm thế nào để cả một căn phòng khách (a living room) có bánh xe l ại là m ột c ỗ
máy lái tốt nhất được, bạn chẳng thể nào cảm nhận m ặt đ ường. K ết q ủa là m ọi th ứ
bắt đầu tuột dốc cho BMW. May thay, hãng vừa giới thiệu một loại xe BMW nhỏ, và
một lần nữa từ lái (driving) lại được nhấn mạnh. Công ty đã khôi ph ục l ại tr ọng tâm
của họ.
Luật về trọng tâm áp dụng cho bất cứ cái gì mà bạn bán ra. Ví d ụ nh ư ma túy, chi ến
dịch về chống ma túy được tuyên truyền rầm rộ trên truyền hình và báo chí đã b ị th ất
bại vì thiếu trọng tâm. Không có từ nào lọt vào được tâm trí nh ững ng ười dùng ma túy
mà có thể bắt đầu nói về khái niệm ma túy. Quảng cáo chống ma túy cùng kh ắp m ọi
nơi.
Bạn có thể nghĩ rằng những lực lượng chống ma túy (nh ững nhà chuyên nghi ệp) nên
bắt chước các tay tài tử chống việc phá thai đã đặt trọng tâm vào một từ mạnh mẽ duy
nhất- ủng hộ đời sống và ủng hộ sự lựa chọn.
Các lực lượng chống ma túy nên làm giống như vậy- đặt trọng tâm vào m ột t ừ m ạnh
mẽ duy nhất. Việc cần thiết là làm sao để ma túy cũng bị xã h ội t ừ ch ối nh ư là không
chấp nhận thuốc lá bây giờ vậy.
Một từ có thể làm được vai trò độc nhất này là từ loser (người thua cuộc, thất bại).
Người dùng ma túy sẽ tạo ra mọi mất mát, thua thi ệt (all kinds of losses) m ất vi ệc,
mất gia đình, mất tự do, mất đời sống. Một chương trình mà nói “Ma túy ch ỉ dành cho
người thua cuộc” có thể sẽ tạo ảnh hưởng sâu đậm, đặc biệt là với nh ững người
