z
Xây dựng kế hoạch Marketting Page 1 of 24
Xây dựng kế hoạch
Marketting
Xây dựng kế hoạch Marketting Page 2 of 24
Mục Lục
Mục Lục..............................................................................................................................................................................................2
XÂY DỰNG KẾ HOẠCH MARKETING
..............................................................................................................................................................................................................3
1.Mục đích .........................................................................................................................................................................................3
2.Khách hàng mục tiêu của bạn .......................................................................................................................................................3
3.Lợi ích của sản phẩm hay dịch vụ của bạn ................................................................................................................................4
4.Định vị sản phẩm ...........................................................................................................................................................................4
5.Sách lược marketing của bạn ........................................................................................................................................................5
6.Ngân sách dành cho marketing .......................................................................................................................................................6
KE HOACH MARKETTING.............................................................................................................................................................7
Tóm tắt về công ty.............................................................................................................................................................................7
Tổng quan về hoạt động kinh doanh................................................................................................................................................8
Cơ cấu kinh doanh..............................................................................................................................................................................8
Tổ chức...............................................................................................................................................................................................8
Kinh nghiệm quản lý.........................................................................................................................................................................8
Dữ liệu về thị trường........................................................................................................................................................................9
Chiến lược Marketing......................................................................................................................................................................10
Phân tích thế mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe doạ.................................................................................................................10
Chi phí xây dựng và lưu kho và chi tiêu đầu tư.............................................................................................................................12
Tóm tắt chung vê công ty.........................................................................................................................................................13
Thông tin chung về kinh doanh........................................................................................................................................................13
Dịch vụ..............................................................................................................................................................................................14
Tài liệu đào tạo – Sách tự học........................................................................................................................................................14
Nhân sự chủ chốt.............................................................................................................................................................................14
Kế hoạch Marketing........................................................................................................................................................................15
Kế hoạch hành động/thực hiện......................................................................................................................................................16
Nhân sự.............................................................................................................................................................................................16
Thu học phí.......................................................................................................................................................................................17
Chi phí...............................................................................................................................................................................................17
Dự toán tài chính...............................................................................................................................................................................17
Tóm tắt .............................................................................................................................................................................................18
Chiến lược định vị...........................................................................................................................................................................19
Chiến lược Marketing......................................................................................................................................................................19
Quảng cáo và xúc tiến bán hàng......................................................................................................................................................20
Tình hình thị trường và phân phối hàng..........................................................................................................................................21
Ưu thế của sản phẩm......................................................................................................................................................................21
Nhân sự chủ chốt.............................................................................................................................................................................22
Định giá công ty và Tỷ suất lợi nhuận đầu tư (ROI)....................................................................................................................22
Xây dựng kế hoạch Marketting Page 3 of 24
XÂY DỰNG KẾ HOẠCH MARKETING
Kế hoạch marketing phải rõ ràng, xúc tích và là tài liệu đã đ ược cân nh ắc k ỹ l ưỡng giúp h ướng d ẫn b ạn th ực
hiện chương trình marketing. Nó nên tập trung vào mục tiêu marketing của b ạn và b ạn s ẽ làm th ế nào đ ể đ ạt
được các mục tiêu đó. Dù công ty bạn cung cấp sản phẩm hay dịch vụ, k ế hoạch marketing v ẫn r ất c ần thi ết
và quyết định sự thành công của bạn.
Sáu yếu tố cơ bản để hình thành một kế hoạch marketing tốt được đưa ra dưới đây. Bạn ch ỉ cần viết m ột
hay hai câu cho mỗi phần.... hay bạn có thể tách chúng ra thành những điểm nhỏ riêng bi ệt.
1. Mục đích
Mục đích
Mục đích chung của bất kỳ một kế hoạch marketing nào là nhằm làm tối đa hoá lợi nhuận của doanh nghiệp.
Nhưng điều này quan trọng như thế nào với công ty bạn? Hãy làm rõ điều đó ở đây. Nếu b ạn là nhà thi ết k ế
quần áo cho trẻ em, mục đích của bạn phải là "phải bán được nhiều váy áo cho trẻ con nh ất ở m ức chi phí
đơn vị thấp nhất". Nếu bạn là một chuyên gia vi tính độc lập chuyên giúp đỡ các công ty sử d ụng Internet,
mục đích của bạn phải là "làm thế nào để có thể bỏ phí thời gian phục vụ với nhiều khách hàng v ới chi phí
thấp nhất có thể".
Có một số điều bạn phải suy tính đến khi thảo ra phần này:
• Mục đích của kế hoạch marketing của bạn phải rõ ràng. Bằng cách đưa ra và so ạn th ảo thành văn
bản, bạn có thể tập trung vào đúng dự định của mình.
• Nhiều doanh nghiệp cho rằng kế hoạch marketing của họ đưa ra công chúng, được in ấn, hay viết
thành quảng cáo, vv. Đó không phải là mục đích mà là sách lược. Kết quả cuối cùng của chúng đ ều là
làm tăng lợi nhuận của công ty.
• Nếu bạn gặp khúc mắc trong việc tìm ra câu trả lời cho câu hỏi "m ục đích của k ế ho ạch marketing
của tôi là gì?", bạn có thể trả lời câu hỏi " Tại sao tôi phải làm marketing?" Câu tr ả l ời cho hai câu
hỏi này là giống nhau.
2. Khách hàng mục tiêu của bạn
Khách hàng mục tiêu
Để có thể tiếp cận được với khách hàng mục tiêu, bạn phải biết được họ là ai. Tìm ra đ ặc điểm n ổi b ật
chung. Họ là các công ty hay cá nhân? Họ tập trung vào một nhóm tuổi, m ột khu vực hay có cùng khả năng
thu nhập? Họ thường mua loại sản phẩm hay dịch vụ của bạn như thế nào? Họ có thường xuyên mua s ản
phẩm của bạn không? Họ tìm kiếm đặc điểm gì trong sản phẩm?
Bạn không nên sử dụng thuật ngữ chung- thay vì dùng câu "những người muốn mua quần áo cho trẻ nh ỏ"
bằng câu "ông bà nội ngoại và những người muốn tặng quà đang tìm bộ quần áo đ ặc biệt cho tr ẻ s ơ sinh".
Cẩn thận không nên ôm đồm nhiều thứ cùng một lúc. Không phải tất cả mọi người đều là khách hàng mục
tiêu của bạn. Không phục vụ tất cả mọi khách hàng - hãy phân đoạn thị trường. Nếu bạn bán dầu sưởi nhà
trong một khu vực cụ thể nào đó, bạn có thể nhằm mục tiêu marketing vào t ất cả các h ộ gia đình trong khu
vực đó. Nhưng liệu như thế bạn đã sử dụng có hiệu quả tiền bạc và thời gian của mình chưa? Có lẽ là ch ưa.
Bạn nên thu hẹp điểm tập trung của mình lại. Khách hàng mục tiêu của bạn là những người đang sử dụng
dầu để sưởi nhà hay là những người đang sử dung khí ga để sưởi nhưng đang muốn chuyển sang dùng dầu?
Hay bạn đang tập trung vào những người vừa mua nhà và chưa quyết định sẽ mua dầu sưởi nhà ở đau? Bạn
bán hàng cho người dân địa phương hay cho các doanh nghiệp ở địa phương?
Xây dựng kế hoạch Marketting Page 4 of 24
Có một số điểm khác bạn cũng cần xem xét:
• Phải biết chắc chắn được rằng thị trường mục tiêu của bạn đủ lớn để đáp ứng được các m ục tiêu
bán hàng của bạn.
• Không nên đoán khách hàng mục tiêu của bạn là ai. Khi có thể tính toán bằng con s ố thực thông qua
khảo sát. Tư vấn một hiệp hội thương mại; Đến thư viện nghiên cứu và tra cứu số liệu thị trường;
sử dụng thông tin về nhân khẩu thông qua cuộc tổng điều tra, v.v.
• Khách hàng của sản phẩm hay dịch vụ của bạn không nhất thiết phải là người sử dụng.
• Nếu bạn bán hàng cho các doanh nghiệp, bạn phải nhớ rằng sản phẩm hay dịch vụ của bạn đ ược
bán đến tay một cá nhân chứ không phải là một công ty.
3. Lợi ích của sản phẩm hay dịch vụ của bạn
Lợi ích của sản phẩm hay dịch vụ của bạn
Bạn không tiếp thị sản phẩm, không tiếp thị dịch vụ; mà bạn tiếp thị những điểm mạnh của sản phẩm của
mình. Hãy mô tả chúng ở đây. Hãy xem xét đến các đặc điểm n ổi bật của s ản ph ẩm hay d ịch v ụ của b ạn đ ối
với các đối thủ cạnh tranh. Nó còn được biết đến là Điểm độc đáo của s ản ph ẩm của b ạn hay USP. Nó có
thể là mẫu mã của sản phẩm, kiến thức của bạn về thị trường, kỹ thuật mới, dịch vụ đặc biệt, tài năng khác
thường hay một thứ gì đó. Ví dụ USP của vô tuyến Sony là hình ảnh chất lượng cao của đèn hình Trinitron.
USP của Burger King đó là bánh mỳ kẹp thịt nướng qua lửa.
Hãy xem xét những điểm dưới đây khi bạn phát triển USP của mình:
• Bạn nên xem xét những điểm yếu và điểm mạnh của mình. Khi bạn xác định được chúng, bạn có thể
dùng việc tiếp thị thị trường để tối đa hoá điểm mạnh của mình và tối thiểu hoá điểm yếu.
• Bạn cũng nên xem xét điểm yếu và điểm mạnh của các đối thủ cạnh tranh - cốt để có th ể t ối thi ểu
hoá điểm mạnh của họ và có được lợi thế cho mình từ những điểm yếu của họ.
4. Định vị sản phẩm
Định vị sản phẩm
Định vị sản phẩm là nét đặc trưng của bạn trên thị trường; làm thế nào để thị trường và đối thủ cạnh tranh
nhận biết sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Việc định vị sản phẩm của bạn sẽ có ảnh hưởng tới bất kỳ phần
nào trong kế hoạch marketing của bạn.
Định vị sản phẩm nên dựa vào lợi ích của sản phẩm bạn đưa ra, khách hàng của bạn là ai, và đ ối th ủ c ạnh
tranh định vị sản phẩm của họ như thế nào. Hãy đưa ra lời tuyên bố định vị sản phẩm t ập trung và cô đ ọng.
Ví dụ, công ty Acme Movers đã đưa ra lời định vị sản phẩm như sau "Công ty ô tô đáng tin cậy nhất trong
thành phố". Hai kiến trúc sư chuyên về thiết kế bếp có thể đưa ra các cách định vị hoàn toàn khác nhau - m ột
người có thể là" là một nhà thiết kế sáng tạo nhất cho không gian bếp hiện đại" trong khi người khác có th ể
lại là nhà thiết kế tiết kiệm chi phí nhất cho khu bếp truyền thống". Bạn nghĩ khu bếp của ai có th ể s ẽ đ ược
tìm thấy ở mô hình gia đình hiện đại và bếp của ai định hướng mục tiêu cho khách hàng có mức s ống trung
bình?
Một số lời khuyên khi định vị sản phẩm:
• Khi đưa ra lời tuyên bố định vị sản phẩm, bạn nên sử dụng các từ chỉ tính cực độ như "nh ất", "t ốt
nhất", "nhanh nhất", "rẻ nhất", "duy nhất" v.v.
• Nếu như không có nhiều điểm khác biệt giữa sản phẩm của bạn và các đối thủ cạnh tranh, b ạn hãy
tìm đến các nhu cầu cụ thể hay nhu cầu tự nhiên có ý nghĩa của khách hàng mà ch ưa đ ược tho ả mãn.
• Không được định vị sản phẩm của mình chống lại đối thủ cạnh tranh. Nếu bạn làm như vậy, bạn có
thể mất vị trí một khi khách hàng thay đổi hướng quan tâm. Thay vào đó, bạn nên chú trọng nhiều
hơn vào những lợi ích của sản phẩm hay dịch vụ của mình.
Xây dựng kế hoạch Marketting Page 5 of 24
• Phải rất cẩn thận khi bạn chỉ định vị sản phẩm dựa trên giá thành vì người ta thường coi đó là điều
nghiễm nhiên.
• Không nên định vị sản phẩm chỉ dựa trên hình ảnh. Bạn cần phải định vị sản phẩm bằng cả n ội dung
lời nói. Nếu không đó sẽ là một thảm hoạ.
5. Sách lược marketing của bạn
Sách lược marketing của bạn
Mô tả sách lược marketing cụ thể, bạn có xu hướng sử dụng
chúng để tiếp cận khách hàng mục tiêu chẳng hạn- quảng cáo,
quan hệ công chúng hay xúc tiến bán hàng . Chúng là vũ khí
trong chiến lược marketing của bạn. Hãy chọn lựa chúng một
cách khôn ngoan. Nhưng phải đảm bảo rằng chúng phù hợp và
cần thiết cho việc định vị sản phẩm của bạn và sẽ đem lại lợi
ích cho sản phẩm.
Không cần thiết phải đề cập rõ trong kế hoạch marketing bạn
sẽ sử dụng mỗi thứ vũ khí này như thế nào. Bạn chỉ nên đề
cập ngắn ngọn mục đích và các sách lược khác nhau. Ví dụ,
một chuyên gia Internet có thể viết "Các thong cáo báo chí s ẽ
nhấn mạnh vào chuyên môn Internet của chúng tôi; "Kỹ năng
quản lý cao cấp sẽ được đề cập triển lãm thương mại máy vi
tính"; " Quảng cáo in sẽ được đăng chủ yếu ở mục rao vặt
trên phần thông tin vi tính hàng tuần của báo The News". Lưu
ý rằng kế hoạch marketing của bạn là phần chỉ dẫn cho bạn -
bạn không cần phải làm quá chi tiết.
Dưới đây là một số công cụ có thể sử dụng. Ngoài ra còn có
rất nhiều các loại công cụ khác mà bạn có thể chọn .
Xây dựng kế hoạch Marketting Page 6 of 24
• Quảng cáo (in, trên đài, • Bản tin trên mạng
vô tuyến) • Bảng yết thị ngoài trời
• Quyển quảng cáo • Dùng các mối quan hệ
• Giấy báo gửi khách cá nhân
hàng • Thư trực tiếp với
• Quảng cáo trên rao vặt khách hàng
• Dịch vụ cộng đồng • Đóng gói sản phẩm
• Các cuộc thi đấu • Trưng bày tại các điểm
• Phiếu giảm giá bán
• Gửi thư trực tiếp cho • Hàng khuyến mại
khách hàng • Quan hệ công chúng
• Tổ chức các sự kiện • Các phương tiện thông •
• Tờ bướm tin đại chúng
• Mẫu hàng miễn phí • Bán thông qua quan hệ
• Chương trình khách • Bán hàng hạ giá
mua hàng thường • Hội thảo
xuyên • Tài trợ
• Đồ phát không (áo • Các trò quảng cáo
thun, bút bi, các sản • Tiếp thị qua điện thoại
phẩm quảng cáo khác) • Triển lãm thương mại
• Yết thị/bày hàng trong • Trang vàng
cửa hàng
• Bản tin trên mạng
6. Ngân sách dành cho marketing
Ngân sách giành cho Marketing
Thảo luận ngắn ngọn xem bạn dự định giành bao nhiêu phần trăm tổng doanh thu bán hàng d ự báo đ ược để
đầu tư cho marketing. Bạn có thể chia nó thành từng tháng, quý hay năm. Tốt nh ất là b ạn nên quyết đ ịnh ngân
sách giành cho marketing khi bạn làm các báo cáo tài chính của doanh nghi ệp. Con s ố mà b ạn ch ọn s ẽ ph ụ
thuộc rất lớn vào loại hình kinh doanh và mục tiêu của bạn. Nó có thể dao động t ừ 5% đ ến 50% hay nhi ều
hơn. Nếu bạn là một công ty tập trung nhiều vào marketing - ví dụ m ột công ty bán s ản ph ẩm thông qua g ửi
thư trực tiếp cho khách hàng hay quảng cáo tạo phản hồi tức thời (direct response advertising) - có l ẽ b ạn s ẽ
giành nhiều ngân sách cho marketing hơn là một công ty xây dựng cơ sở khách hàng thông qua hình th ức
marketing theo quan hệ.
Dưới đây là một số điều bạn cần xem xét khi quyết định ngân sách:
• Bằng cách đưa ra một con số, bạn cam kết ủng hộ kế hoạch marketing của mình. B ạn s ẽ bi ết đ ược
nên giành bao nhiêu ngân sách cho các loại hình quảng cáo khác nhau và các sách l ược khác
• Đảm bảo bạn có thể theo dõi được hiệu quả của mỗi sách lược marketing. Bạn muốn t ối đa hoá lợi
nhuận từ khoản đầu tư cho marketing của mình
Akhi bạn nghiên cứu qua mỗi phần, hãy ghi nhớ nhứng lời khuyên cũng như lời gợi ý:
Hình thành kế hoạch marketing đơn giản.
Nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ đi quá sâu vào chi tiết mà quên mất mục tiêu của mình. B ằng cách hình thành
kế hoạch marketing đơn giản, bạn có thể tạo ra được một sơ đồ thực hiện công việc rõ ràng t ập trung vào
những điểm bạn cần phải hoàn thành.
Xây dựng kế hoạch Marketting Page 7 of 24
Soạn thảo kế hoạch marketing thành văn bản (thay vì là nghĩ đến nó và giữ nó trong đầu).
Rất cần có một văn bản để nhắc nhở bạn những điều bạn phải hoàn thành.
Phải trực tiếp và rõ ràng.
Nếu bạn không chắc chắn, hãy nhờ một người bạn, họ hàng, đồng nghiệp hay một nhân viên đọc lại b ản k ế
hoạch của bạn. Họ phải tức thời nắm bắt được mục tiêu của bạn.
Đừng xây dựng một kế hoạch marketing quá linh hoạt.
Bạn có thể cố gắng xây dựng một kế hoạch có thể đối phó với mọi tình huống bất ngờ trên thị trường. N ếu
thị trường của bạn thay đổi quá nhanh, bạn không thể lường trước điều đó trong bản k ế hoạch của bạn.
Nhưng khi xây dựng kế hoạch, bạn có thể giữ được mục đích của kế hoạch.
Thường xuyên xem xét lại kế hoạch marketing - hàng quý, thậm chí hàng tháng.
Điều đó không có nghĩa là bạn phải xem xét lại kế hoạch hàng tháng. Nhưng bạn phải giành th ời gian để
đánh giá nó và đảm bảo rằng bạn thực hiện đúng.
Cuối cùng.... không ngừng làm marketing!
Khi bạn đã xây dựng xong kế hoạch, bạn cần phải hành động. Toàn tâm toàn ý với kế hoạch marrketing c ủa
bạn. Đừng để bản thân dừng lại. Kiên trì với công việc và bạn sẽ t ạo cơ hội cho doanh nghi ệp mình phát
triển thịnh vượng.
Mẫu về các thành tố trong kế hoạch kinh doanh
Lợi ích: Nếu biết rõ về thành phẩm của bạn thì dễ viết hơn nhiều. Các file đính kèm sau đây bao gồm các
thành tố của kế hoạch kinh doanh của ba công ty hư cấu. Nghiên cứu phối hợp cả ba công ty này lại, ta s ẽ
thấy được những yếu tố quan trọng tạo nên một kế hoạch kinh doanh có chất lượng cao. Những tài liệu này
không phải là kế hoạch hoàn chỉnh, cũng không phải là khuôn mẫu mà bạn chỉ cần đưa thông tin của doanh
nghiệp mình vào là xong. Thay vào đó, những tài liệu này cho thấy bản chất của công việc kinh doanh và đ ối
tượng của kế hoạch ảnh hưởng như thế nào đến nội dung. Sau khi nghiên cứu các k ế hoạch này, ch ủ doanh
nghiệp phải xem xét xem kế hoạch kinh doanh của mình cần có những thông tin nào đ ể trở thành k ế ho ạch
kinh doanh tốt nhất.
Các điểm đặc biệt:
• Kế hoạch kinh doanh của nhà cung cấp dịch vụ bao gồm cả văn bản và bảng tính để minh ho ạ
những thông tin cần đưa vào kế hoạch kinh doanh của một doanh nghiệp mới khởi nghiệp.
• Kế hoạch kinh doanh của nhà sản xuất cung cấp những thông tin tài chính bổ sung đ ể ph ản ánh tình
trạng hãng đang hoạt động tốt với một bộ hồ sơ theo dõi về tài chính.
• Kế hoạch kinh doanh của người bán lẻ bao gồm văn bản và các bảng tính để minh hoạ cách th ức
đơn giản hoá một kế hoạch cho phù hợp đối tượng sử dụng.
• Kết hợp lại, ba kế hoạch này cho thấy rõ các mối quan tâm khác nhau, và các m ối quan tâm này đ ều
phải được giải quyết căn cứ vào bản chất của sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp.
KE HOACH MARKETTING
Tóm tắt về công ty
Công ty xe đạp Breakaway thiết kế và chế tạo sườn xe đạp theo yêu cầu của khách hàng v ới các tiêu chu ẩn
kỹ thuật chính xác của các nhà chuyên môn đua xe đạp giỏi nh ất th ế gi ới trên đ ịa hình đ ồi núi và đ ường
Xây dựng kế hoạch Marketting Page 8 of 24
bằng. Breakaway có được bản quyền này vì người sáng lập công ty đ ồng th ời là nhà ch ế t ạo gi ỏi, Ông
Mike Giro, đã chế tạo thủ công các sườn xe đường bằng và đường núi đáp ứng m ột tiêu chu ẩn chung cho
tất cả các vận động viên đua xe - loại sườn xe này đã giúp họ chiến thắng trong các cu ộc đua.
Kể từ năm 1990, Breakaway thiết kế và chế tạo sườn xe đạp đặc biệt dành cho các nhà chuyên nghi ệp đua
xe và cho những người say mê môn đua xe, coi việc đi xe đạp là m ột ho ạt đ ộng nghiêm túc và mu ốn có m ột
phương tiện tốt nhất. Khi ngày càng nhiều người quan tâm đến môn đua xe đ ạp, nhu c ầu các lo ại xe đ ạp
được chế tạo theo yêu cầu cũng tăng lên. R ất nhiều người, đặc biệt là những ng ười thích môn đua xe đ ạp
leo núi, đã nhận thấy môn thể thao này ngày càng được quan tâm h ơn v ới này các cu ộc đua xuyên qu ốc gia
được tổ chức và các sự kiện đầy thách thức như cuộc đua xe đổ dốc “th ẳng đứng”. Căn c ứ và nh ững d ự
tính về thị trường, mối quan tâm này đã tăng lên sau đại hội thể thao Olympics mùa hè năm 1996 t ại Atlanta,
nơi mà môn đua xe đạp lần đầu tiên được đưa vào Thế vận hội để giành huy chương Olympic.
Để đáp ứng nhu cầu dự tính về các sườn xe đạp chế tạo theo yêu cầu mà có th ể s ử d ụng cho cu ộc đua xe
theo kiểu này cũng như đua xe đường bằng, Breakaway đang tìm ki ếm ngu ồn tài chính c ần thi ết đ ể xây
dựng thêm xưởng chế tạo mới và thuê thêm các nhà chế t ạo kiêm thiết k ế. Chi phí mua và l ắp đ ặt thêm
xưởng chế tạo là 60.000 USD. Chi phí tiền lương bổ sung dự tính làm tăng chí phí lao đ ộng thêm 6.250
USD một tháng. Nếu bỏ ra khoản đầu tư này thì dù sao những dự báo v ề th ị tr ường và và nh ững cam k ết
bằng văn bản với một số đội đua xe leo núi tại Mỹ và Châu Âu cho thấy doanh s ố thu được từ s ườn xe tăng
25%. Mức tăng này được thể hiện với doanh số năm 2000 là 1.390.800 USD và năm 2001 là 1.619.600.
Tổng quan về hoạt động kinh doanh
Công ty xe đạp Breakaway do Ông Mike Giro kh ởi nghiệp vào năm 1990 và b ắt d ầu ch ế t ạo th ủ công các
sườn xe đạp có chất lượng cao. Do các loại sườn xe này được những người th ực s ự say mê xe đ ạp ưa
chuộng, Năm 1993 Breakaway đã chuyển một phân xưởng ở sau nhà ông đến m ột phân x ưởng lớn h ơn n ằm
trên phố LeTour ở Boulder, Colorado. Hiện nay công ty có 10 người, bao gồm cả Ông Giro ch ịu trách nhiệm
thiết kế, chế tạo và thử nghiệm các sườn xe đạp mới. Phần lớn khách hàng mà Breakaway thiết k ế sườn xe
đều là những vận động viên xe đạp thực thụ, họ yêu cầu những chiếc xe đ ạp cho đ ường b ằng và v ượt đ ịa
hình phải nhẹ, cứng, dễ điều khiển và thích hợp cho việc đua.
Cơ cấu kinh doanh
Công ty xe đạp Breakaway là một tập đoàn Colorado t ư nhân ra đ ời năm 1990. N ếu phân lo ại theo tiêu th ức
thuế thu nhập liên bang thì Breakaway thuộc nhóm S . Có ba giám đốc là cổ đông, và cả ba đ ều làm vi ệc cho
công ty.
Tổ chức
Mike Giro Giám đốc điều hành
Steve Brown Giám đốc Marketing và Bán hàng
Jane Giro Giám đốc Tài chínhvà Ngân quỹ
Kinh nghiệm quản lý
Ông Mike Giro có 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực thiết kế và chế t ạo sườn và các phụ tùng xe đ ạp ch ất
lượng cao. Ông Giro đã bắt đầu tham gia vào công việc thiết k ế sườn xe khi còn là niên thi ếu, lúc đó ông
làm trợ tá cho người chế tạo sườn xe ở địa phương, thiết kế sườn xe đạp cho m ột Đ ội Tuy ển Xe đ ạp
Quốc gia trẻ của Mỹ. Vì là thành viên của đội xe này, Ông Giro có th ể x ử lý các khía c ạnh k ỹ thu ật khi
thiết kế nhờ những hiểu biết thực tế được đúc kết kinh nghiệm cá nhân t ừ những thi ếu sót c ủa nhi ều l ọai
sườn xe khác nhau.
Hơn 10 năm tiếp theo, Ông Giro đã làm việc cho m ột s ố nhà ch ế t ạo s ườn xe và đã th ử nghi ệm thi ết k ế
bằng nhiều hợp kim và hợp chất carbon khác nhau để tìm ra m ột lo ại s ườn “nhẹ nh ư lông h ồng ” đ ể đáp
ứng những yêu cầu khắt khe của một tay đua xe chuyên nghiệp. Với thành công trong nghiên c ứu này, ông
đã trở thành một thành viên không thể thiếu của nhóm sản xuất làm thay đ ổi b ộ m ặt c ủa môn đua xe đ ạp
Xây dựng kế hoạch Marketting Page 9 of 24
bằng cách thiết kế phần lớn các sườn và phụ tùng dạng khí động h ọc cho xe đ ạp, đi ều này đã đem l ại l ợi
thế quyết định trong một số chiến thắng của các cuộc đua, đặc biệt ph ải k ể đến là gi ải đua vòng quanh
nước Pháp - Tour de France 1989.
Năm 1990, Ông Giro đã bắt đầu thành lập công ty riêng chuyên ch ế t ạo s ườn xe theo yêu c ầu khách hàng.
Ngay lúc đó, ông đã nhận được hợp đồng chế tạo xe đạp đua cho hai đ ội đua trong s ố nh ững đ ội đua
chuyên nghiệp hàng đầu tại Mỹ. Vó họp đồng này cộng với m ột s ố bài báo khen ng ợi trên các t ạp chí xu ất
bản định kỳ, nhu cầu về sườn xe đạp Breakaway tiếp tục tăng lên. Để đáp ứng nhu cầu này, năm 1992, Ông
Giro đã thuê sáu nhà chế tạo kiêm thiết kế sườn xe và chuyển đến m ột x ưởng ch ế t ạo l ớn h ơn g ần trung
tâm buôn bán Boulder. Kể từ năm 1992, Ông Giro đã được các khách hàng biết đến bi ết đ ến nh ờ vào nh ững
sườn xe đạp leo núi do ông thiết kế cho hai đội đua đổ dốc chuyên nghiệp. Hiện nay, Ông Giro đ ược h ưởng
một mức lương là 100.000 USD.
Ông Steve Brown đã tham gia vào ngành chế t ạo xe đ ạp cùng th ời ông Mike Giro, nh ưng t ừ m ột góc đ ộ
khác. Ông Steve Brown là một tay đua chuyên nghiệp tại vòng đua Châu Âu trong su ốt 12 năm tr ước khi làm
việc cho Breakaway. Là một thành viên của một số đội đua Châu Âu, Ông Brown đã thi ết l ập quan h ệ v ới
một số ông bầu thể thao (Giám đốc phụ trách các đội đua), ông đã t ận d ụng những m ối quan hệ này đ ể ti ếp
cận với những đối tượng có quyền quyết định đến lựa chọn nhà ch ế t ạo sườn xe cho các đ ội. Đ ến nay,
Ông là một mắt xích quan trọng trong việc giành được các hợp đồng ch ế t ạo s ườn xe đ ạp cho b ốn đ ội đua
tại Châu Âu.
Hiện nay, Ông Brown đã thâm nhập vào môn thể thao đua xe đ ường núi c ủa Châu Âu b ằng cách cung c ấp
sườn xe cho một số đội đua xe đạp đường núi. Ông cũng thành công trong vi ệc huy đ ộng ngu ồn tài tr ợ t ừ
công ty cho các giải đua xe đạp đường núi tại Pháp và Đức. Hiện nay, Ông Brown đ ược h ưởng m ột m ức
lương là 60.000 USD cộng với các khoản tiền thưởng khác.
Kinh nghiệm quản lý tài chính mà Bà Jane Giro đem đến cho Breakaway là m ột nhân t ố then ch ốt trong vi ệc
ổn định tài chính liên tục của công ty. Bà Giro, một nhân viên kiểm toán đ ộc l ập (CPA), đã tích lu ỹ đ ược
một số kinh nghiệm đáng kể trong suốt thời gian chín năm làm vi ệc t ại m ột công ty ki ểm tóan, chuyên t ư
vấn cho các công ty vừa và nhỏ. Bằng cách t ận d ụng nh ững kinh nghi ệm này, bà đã có th ể l ập k ế ho ạch
cho nhiều khoản chi tiêu của Công ty cho nhà xưởng và trang thi ết b ị, cũng nh ư ho ạt đ ộng marketing và
quảng cáo, hoàn toàn phù hợp với những thời điểm có tiền đ ể đ ầu t ư c ủa Breakaway. B ằng vi ệc qu ản lý
thận trọng, Breakaway đã có thể đã ngăn chặn được được thảm hoạ tài chính mà rất nhi ều công ty xe đ ạp
đã phải trải qua vào đầu những năm 90 khi mà nhu cầu xe đ ạp t ạm th ời b ị co l ại. Hi ện nay, Bà Giro luôn
giám sát chặt chẽ hoạt động mở rộng thị trường tại Châu Âu và xét duyệt các h ợp đ ồng và các chi phí ban
đầu liên quan đến việc mở rộng này. Bà Giro được hưởng một mức lương là 45.000 USD.
Dữ liệu về thị trường
Theo một nghiên cứu do Bộ Giao thông vận tải thực hiện, số lượng xe đạp tiêu thụ là 25 tri ệu chi ếc. Ph ần
lớn (96%) các loại xe đạp này được sản xuất theo dây chuyền v ới mức giá trung bình là 200 USD. 4% còn
lại là loại xe đạp được chế tạo theo yêu cầu khách hàng có ch ất l ượng cao v ới m ức giá trung bình là
1.500USD. Như vậy, thị trường xe đạp chế tạo theo yêu cầu khách hàng t ạo ra m ột kho ản doanh thu là 1,5
tỷ USD từ một triệu sườn xe. Để chuẩn bị cho Đại hội thể thao Olympic mùa hè năm 2000, doanh s ố d ự
tính sẽ cao hơn đáng kể. Một nghiên cứu của ngành được thực hiện năm 1997 đã ph ản ánh rõ s ố l ượng các
loại xe đạp và phụ tùng bán ra đã tăng 30% sau Đại hội Olympics mùa hè năm 1996..
Một điều tra do tạp chí Bike Tour thực hiện, đây là t ạp chí xe đ ạp xu ất b ản đ ịnh kỳ hàng tháng, cho th ấy
những cá nhân mua xe đạp chế tạo theo yêu cầu đều là những người ham mê xe đ ạp th ực s ự. Nh ững ng ười
này thường đạp xe trên 3000 dặm một năm và thích s ử d ụng các thi ết b ị thích h ợp nh ất cho vi ệc đ ạp xe
thường xuyên này. Theo đó, mỗi năm họ có thể chi hàng trăm đô la đ ể mua các thi ết b ị đ ể tăng c ường tính
năng và thú vui khi đi xe. Những người say mê xe đạp này chính là th ị tr ường m ục tiêu mà Công ty xe đ ạp
Breakaway đang hy vọng để mở rộng thị phần của mình.
Phần lớn khách hàng mua xe đạp được chế tạo theo yêu cầu đều s ống ở các vùng phía Tây, Tây Nam và
Tây Bắc ven Thái Bình Dương của nước Mỹ. Họ thường ở độ tuổi từ 24 đến 45, có trình đ ộ đ ại h ọc nh ất
định và có mức thu nhập trung bình là 40.000 USD. Trước đây, thị trường m ục tiêu ch ủ yếu là khách hàng
nam giới, nhưng những nỗ lực của các công ty xe đạp như Breakaway trong vi ệc đ ưa ra th ị tr ường các lo ại
xe đạp có chất lượng cao cho phụ nữ trong những năm gần đây đã t ạo ra m ột ảnh h ưởng đáng k ể. S ố li ệu
Xây dựng kế hoạch Marketting Page 10 of 24
về doanh thu năm 1997 cho thấy 25% sườn xe chế tạo theo yêu cầu được bán cho các đ ối t ượng khách hàng
là phụ nữ, tăng 80% so với số liệu doanh thu năm 1992.
Hiện nay, có hai nhóm đối tượng đi xe đạp chủ yếu – nhóm người đi xe đ ạp đ ường b ằng và nhóm ng ười đi
xe đạp đường núi. Xe đạp đi đường núi đã phổ biến đến nỗi mà hầu hết, nếu không muốn nói là t ất cả, các
công ty chế tạo sườn xe theo yêu cầu đã đưa vào catalogue bán hàng c ủa mình ít nh ất là m ột, n ếu không
muốn nói là một vài, mẫu mã sườn xe đạp đi đường núi. Thực tế năm năm qua đối v ới h ầu h ết các công ty,
doanh số hàng năm của xe đạp đường núi đều vượt xa doanh số xe đạp đường b ằng. Căn cứ vào m ột đi ều
tra của ngành về tất cả các nhà chế tạo xe đạp được nêu trong bài báo của t ạp chí Bike Tour, s ố l ượng xe
đạp đường núi dự tính tăng 20% một năm trong thời gian 5 năm tới. Dự tính này d ựa trên th ực t ế là nh ững
người ham mê thực sự xe đạp đường bằng cuối cùng đã chuyển sang xe đ ạp đ ường núi và t ại gi ải đua xe
đạp đường núi lần 2 tại Thế Vận Hội Olympic năm 2000 đã tạo ra một làn sóng quan tâm đến môn thể thao
này.
Hiện nay, tại Mỹ có 5 công ty lớn chế tạo sườn xe theo yêu cầu, chi ếm m ột th ị ph ần r ất l ớn (75%) t ại th ị
trường này. Hiện tại, công ty Breakaway chưa n ằm trong nhóm năm công ty này. Tuy nhiên, n ếu công ty có
thể mở rộng sản xuất để đáp ứng nhu cầu hiện tại, thì dự báo doanh s ố cho th ấy r ằng Breakaway cũng s ẽ
đạt được mức tăng về doanh số xe đạp đường núi trong vòng 3 năm t ới (Tham kh ảo d ự báo v ề tài chính).
Việc tăng về doanh số này là do phong trào đua xe đường núi ngày càng ph ổ biến t ại Mỹ và Châu Âu và do
Breakaway đang gắng tạo dựng hình ảnh chất lượng cao cho lo ại xe đ ạp đ ường núi và đ ường b ằng c ủa
mình.
Chiến lược Marketing
Hiện nay, Breakaway bán xe đạp của mình thông qua kênh bán hàng qua catalogue và bán hàng qua th ư đ ặt
hàng. Trong khi đây là một biện pháp hiệu quả để đến với những người ham mê xe đ ạp, thì Ông Giro đang
xúc tiến xây dựng trang chủ trên mạng Internet mô tả về công ty, triết lý của công ty và ch ỉ s ố k ỹ thu ật c ủa
các loại sườn xe khác nhau. Mẫu đơn đặt hàng điện tử cũng sẽ được xây dựng, nhờ đó cho phép khách hàng
đặt mua xe đạp sau khi xác định các số đo, màu sắc ưu thích, và những chỉ s ố kỹ thuật khác của khách hàng.
Ông Giro hiện đang làm việc với chuyên gia tư vấn máy vi tính thuộc Công ty Chiến l ược Phát tri ển máy vi
tính (CDS) để đưa hình ảnh bao gồm cả ảnh màu của các loại s ườn xe khác nhau và các m ẫu màu s ắc mà
công ty có thể cung cấp. Chi phí cho việc xây dựng trang ch ủ này ước tính kho ảng 5.000 USD. Tuy nhiên,
căn cứ vào kết quả thảo luận với các nhà cung cấp phụ tùng xe đạp, thì Internet là m ột phương pháp qu ảng
cáo đặc biệt hiệu quả về thị trường mục tiêu của của Breakaway. Trên th ực tế, theo k ết qu ả c ủa m ột cu ộc
điều tra gần đây trên một tạp chí máy vi tính phổ biến, nh ững người s ử d ụng Internet th ường xuyên cũng
chính là thị trường mục tiêu mà công ty đang hy vọng nhắm đến. Kết quả là, Breakaway đang ước tính r ằng
quảng cáo trên internet sẽ làm tăng thêm 5% về lượng bán và doanh thu.
Breakaway đã, đang và sẽ tiếp tục quảng cáo trên các t ạp chí xe đ ạp khác nhau t ại M ỹ. Chi phí trung bình
hàng tháng cho loại hình quảng cáo này là 3.125 USD m ột tháng. Breakaway đã nh ận đ ược nh ững đánh giá
rất khả quan từ những tạp chí này về các mẫu thiết kế sườn xe đ ổi m ới và ch ất l ượng tay ngh ề ch ế t ạo.
Những đánh giá này sẽ được đăng trên phần quảng cáo của tạp chí.
Breakaway sẽ tiếp tục tài trợ cho các giải đua xe đường núi t ại Mỹ và Châu Âu. Nh ờ có kinh nghi ệm tr ước
đây, đây là một biện pháp hiệu quả để tạo ra danh tiếng cho Breakaway và c ủng c ố danh ti ếng c ủa
Breakaway như một nhà chế tạo sườn xe đường núi. Năm 2001 Breakaway d ự đ ịnh cam k ết tài tr ợ cho 5
giải đua xe với mức tài trợ cho mỗi giải là 40.000 USD.
Phân tích thế mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe doạ.
Thế mạnh. Những thế mạnh mà Breakaway đưa vào thị trường là rất đáng k ể. Breakaway đã gây d ựng
được một danh tiếng rất tốt với những tay đua xe chuyên nghiệp đ ường b ằng và đ ường núi t ại M ỹ. V ới
công việc mà Ông Brown đang phụ trách tại Châu Âu. Breakaway vẫn đang tiếp tục chi ếm lĩnh thị ph ần c ủa
các công ty chế tạo sườn xe, thậm chí cả những công ty thành lập t ừ những năm 20. Nh ưng th ế m ạnh l ớn
nhất của Breakaway là phương pháp tiếp cận đổi m ới được s ử d ụng khi thi ết k ế và ch ế t ạo s ườn xe. Là
một công ty có quy mô nhỏ hơn, nên Breakaway có sự linh ho ạt h ơn so v ới các đ ối th ủ c ạnh tranh l ớn trong
việc thử nghiệm các chất liệu, mô hình và phương pháp hàn khác nhau, bởi vì không cần ph ải m ất th ời gian
xin ý kiến của 20 kỹ sư để xem ý kiến nào là tốt nhất. Điều này có nghĩa là đi ểm đ ột phá m ới nh ất trong
Xây dựng kế hoạch Marketting Page 11 of 24
thiết kế sẽ được thực hiện và thử nghiệm trước khi rời khỏi bàn vẽ của các công ty khác.
Điểm yếu. Do quy mô công ty tương đối nhỏ, nên Breakaway không ph ải là m ột cái tên đ ược gi ới đi xe
đạp không chuyên biết đến. Nếu Breaway có nguồn lực để s ản xu ất nhiều h ơn các lo ại xe đ ạp đ ược thi ết
kế theo yêu cầu khách hàng, thì doanh số bán hàng của công ty có th ể tăng lên t ại th ị tr ường sinh l ợi đ ược
hình thành bởi những người đi xe đạp không chuyên, tuy nhiên, h ọ cũng là nh ững ng ười ham mê xe đ ạp
thực sự và muốn có những thiết bị mới nhất trên thị trường. Hiện nay, năm trong s ố các nhà ch ế t ạo và
thiết kế sườn xe theo yêu cầu có quy mô lớn hơn t ại Mỹ và Châu Âu đang chi ếm lĩnh th ị tr ường này, qua
nghiên cứu cho thấy tổng doanh số thu được từ thị trường này là 800 triệu USD trên quy mô toàn th ế giới.
Breakaway vẫn cần phải nổ lục nhiều để chiếm lĩnh được một thị phần lớn trên th ị trường châu Âu, Hi ện
nay, Breakaway đang cạnh tranh với những nhà ch ế t ạo s ườn xe thi ết k ế và ch ế t ạo chuyên nghi ệp t ừ
những năm 20 và giờ đây nói đến xe đạp thì không thể không nói t ới h ọ. H ơn n ữa, v ới nh ững ng ười đi xe
đạp Châu Âu thì tinh thần ái quốc thường là một yếu tố quan trọng khi lựa chọn nhà ch ế t ạo.
Cơ hội. Nếu Breakaway có thể nhận được những nguồn lực cần thiết, thì cơ h ội g ần nh ư là vô t ận. V ới
những nỗ lực trong lĩnh vực marketing của ông Brown, thì Breakaway đang dần d ần xâm nh ập và có m ặt t ại
các cuộc đua xe đường bằng của Châu Âu. Hơn n ữa, m ột s ố nhà chuyên nghi ệp đã th ử s ườn xe c ủa
Breakaway và thấy rằng chúng vượt xa so với các sườn xe được chế t ạo theo yêu cầu c ủa Châu Âu v ề m ặt
đổi mới kỹ thuật. Rõ ràng là, thị trường dành cho sườn xe của Breakaway sẽ tăng lên n ếu công ty có nhân
lực, máy móc, và nhà xưởng để chế tạo một lượng sườn xe đạp lớn hơn. Theo điều tra của Bike Tour, nhu
cầu về sườn xe đường bằng theo yêu cầu có thể dự tính tăng t ừ 2% đ ến 3% m ỗi năm trong 4 năm t ới. Nh ờ
đó, Breakaway dự tính sẽ tăng 15% doanh số của xe đạp đường b ằng năm 2000 và sau đó tăng trung bình
mỗi năm 3% trong 4 năm tiếp theo.
Loại xe đạp đường núi cũng có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường Châu Âu. Trong khi t ại Châu Âu,
một số người đi xe đạp lâu năm không ưa chuộng loại xe đạp đ ường núi, đi ều này đã nhanh chóng bi ến
mất khi thế hệ những tay đua xe đạp mới nhận thấy đi xe đạp đường núi là m ột hình th ức t ập luy ện hoàn
hảo đồng thời cũng là một môn giải trí đơn giản. Do Breakaway luôn luôn tích c ực trong các ho ạt đ ộng tài
trợ và tổ chức các giải đua xe đạp đường núi, tên tuổi của công ty đã đ ược th ừa nh ận t ại M ỹ và Châu Âu.
Việc được thừa nhận này đã mang lại một thị phần lớn trên thị trường sườn xe đ ường núi và đ ường b ằng
tại Châu Âu và một thị phần đáng kể tại Mỹ. Nếu Breakaway có đ ược ngu ồn tài chính c ần thi ết đ ể m ở
rộng hoạt động thì dự tính tỷ lệ tăng trưởng là 15% dựa trên các s ố li ệu v ề doanh s ố và đi ều ki ện th ị
trường hiện nay.
Mối đe doạ. Trong suốt đầu những năm 90, rất nhiều nhà chế tạo sườn xe đạp không th ấy trước được s ự
thịnh hành của loại xe đạp đường núi đã gặp phải những khó khăn về tài chính khi nhu c ầu v ề các lo ại xe
đạp được sản xuất theo dây chuyền lắp ráp giảm xuống. Chính vì nh ững khó khăn này mà nhi ều công ty
hoặc sáp nhập với các công ty xe đạp khác hoặc phá sản. Đối với nh ững công ty nh ư Breakaway, doanh thu
của công ty không phụ thuộc vào việc mua sắm của những người sử dụng làm phương tiện giải trí, cho nên
hậu quả không nghiêm trọng. Tuy nhiên, sự suy thoái của toàn ngành đã có m ột ảnh h ưởng tiêu c ực đ ến
hầu hết các kế hoạch phát triển và mở rộng của công ty. Thực t ế, cho đ ến t ận g ần đây, Breakaway là m ột
trong số rất ít các công ty xe đạp của Mỹ giành được thị phần trên thị trường xe đ ạp đường núi và đ ường
bằng tại Châu Âu. Hiện nay, một số công ty xe đạp ch ất lượng cao đã trang b ị l ại x ưởng s ản xu ất c ủa
mình để tận dụng nhu cầu đáng kể về xe đạp đường núi cũng đã đang tích c ực tìm ki ếm th ị ph ần trên th ị
trường Mỹ và thị trường nước ngoài.
Khi Breakaway góp phần quan trọng tại thị trường xe đạp đường núi ở Châu Âu, thì các đ ối th ủ c ạnh tranh
quốc tế cũng đang tiếp cận thị trường này. Gần đây, các công ty xe đ ạp Châu Âu đã b ắt đ ầu tham gia vào
thị trường xe đạp đường núi. Trong khi họ vẫn đang có m ột khoảng cách đáng k ể so v ới các nhà ch ế t ạo
sườn xe của Mỹ về chất lượng, như xe đạp của Breakaway, thì việc được những người đi xe đ ạp thực s ự
của Châu Âu công nhận về tên tuổi đang mở ra cho họ cơ hội về thị trường. Theo đó, để duy trì đ ược v ị trí
quan trọng của mình trên thị trường xe đạp chất lượng cao tại Mỹ và Châu Âu, Breakaway s ẽ ph ải thúc đ ẩy
sản xuất các loại xe đạp chế tạo theo yêu cầu để đáp ứng nhu cầu của những khách hàng ti ềm năng. N ếu
không làm được như vậy thì các đối thủ cạnh tranh đang ngày càng nhi ều lên t ại M ỹ và Châu Âu s ẽ s ẵn
sàng đáp ứng nhu cầu này.
Xây dựng kế hoạch Marketting Page 12 of 24
Chi phí xây dựng và lưu kho và chi tiêu đầu tư
Đơn giá. Hiện nay, Breakaway chế tạo sườn xe đạp đường núi và đường bằng. Giá của m ột s ườn xe đ ạp
đường bằng là 1.800 USD và giá của một sườn xe đạp đường núi là 1.600 USD. D ự tính giá c ủa nh ững
chiếc xe đạp này sẽ không tăng trong thời gian 3 năm trong dự báo tài chính.
Chi phí đơn vị. Bảng dự toán chi tiết dưới đây liệt kê các chi phí về nguyên liệu và lao động phải b ỏ ra khi
chế tạo một sườn xe đạp:
1. Vẽ và thiết kế trên máy vi tính (5 giờ lao động) = $50
2. Làm và đổ khuôn đúc kim loại cho sườn xe (2,5 giờ lao động và $25 cho nguyên liệu) = $50
3. Đổ chất liệu tổng hợp grafit (2,5 giờ lao động và $100 cho nguyên liệu) = $125
4. Định dạng và hoàn thiện sườn xe (6 giờ lao động và $15 cho nguyên liệu) = $75
5. Sơn và hoàn thiện sườn xe (5 giờ lao động và $10 cho nguyên liệu) = $85
6. Đóng gói và vận chuyển đến khách hàng = $80
Như vậy, tổng chi phí để sản xuất một chiếc sườn xe đạp và vận chuyển đến người tiêu dùng là $465.
Chí phí lưu kho. Trên thực tế, các sườn xe đạp Breakaway được chế t ạo theo yêu c ầu v ề tiêu chu ẩn k ỹ
thuật của từng khách hàng có nghĩa là không hề có sườn xe đ ạp ph ải l ưu kho. Công ty ph ải duy trì m ột
lượng nguyên liệu chế tạo là chất tổng hợp grafit tồn kho cần thiết để chế t ạo và th ực hiện giá tr ị các đ ơn
đặt hàng của một tuần (khoảng 18 xe đạp). Chi phí để mua 200 pound nguyên liệu grafit là 8.000 USD. Chi
phí để duy trì lượng nguyên liệu lưu kho thường xuyên này t ại m ột phân x ưởng g ần đó là 200 USD m ột
tháng.
Chi phí lao động. Breakaway có 10 công nhân, bao gồm cả nhân viên văn phòng và chủ công ty. Có b ảy nhà
thiết kế kiêm chế tạo mà Breakaway thuê được trả mức lương là 35.000 USD m ột ng ười m ột năm. N ếu
Breakaway nhận được các nguồn tài chính cần thiết thì sẽ thuê thêm 3 nhà thi ết k ế kiêm ch ế t ạo n ữa v ới
mức lương là 25.000 USD một người. Căn cứ vào những năm trước đây, nói chung m ỗi năm Breakaway l ại
tăng lương khoảng 7% hoặc trên 7% cho công nhân viên. Công ty sẽ ti ếp t ục tăng l ương v ới m ức nh ư v ậy
trong thời gian 3 năm tới.
Mua sắm máy móc thiết bị và chi phí bảo dưỡng. Máy móc sử dụng để thiết kế và chế tạo xe đạp
Breakaway có khả năng đáp ứng cho mức sản xuất hiện t ại. Tuy nhiên, n ếu nhu c ầu tăng lên đ ến m ức d ự
tính, thì cần phải có thêm ba phân xưởng chế tạo nữa cho ba nhà thiết k ế kiêm ch ế t ạo m ới. Chi phí đ ể mua
máy móc và thiết bị máy vi tính cho một phân xưởng là 20.000 USD. Nếu Breakaway nhận được một khoản
tài chính cần thiết (100.000 USD), thì các thiết bị này sẽ đ ược đ ặt mua và đ ưa vào s ử d ụng trong vòng 2
tháng.
Mặt bằng sử dụng làm nhà xưởng mới. Khi mua thiết bị mới thì rõ ràng đòi hỏi phải có thêm mặt bằng.
Để đáp ứng yêu cầu này, ban quản lý Breakaway đã xem xét các giải pháp sau:
Thuê thêm mặt bằng gần với xưởng chế tạo hiện nay.
Chuyển toàn bộ xưởng chế tạo đến một cơ sở chế tạo rộng hơn.
Chuyển các phòng hành chính ra khỏi xưởng sản xuất hiện t ại và thuê đ ịa đi ểm làm văn phòng cho
các cán bộ quản lý và nhân viên hành chính, hai bộ phận này tách xa khỏi x ưởng ch ế t ạo.
Thuê một địa điểm gần với xưởng chế tạo hiện tại là một giải pháp thuận lợi, bởi vì việc điều chuyển nhà
thiết kế kiêm chế tạo và các nguyên vật liệu giữa các xưởng chế t ạo ở hai n ơi sẽ d ễ dàng h ơn. Tuy nhiên,
một mặt bằng gần đó có diện tích là 450 m2 và Breakaway đã tính toán ch ỉ c ần thêm 180 m2 . Đi ều này có
nghĩa là Breakaway sẽ phải trả 6.6 USD / một m2 cho 270 m2 mà công ty không cần dùng đến. Vi ệc chuyển
toàn bộ nguyên liệu grafit lưu kho từ xưởng lưu kho đến xưởng chế t ạo ở g ần đó đ ược xem nh ư m ột gi ải
pháp tiết kiệm chi phí để tận dụng mặt bằng còn lại. Tuy nhiên, điều này ch ỉ ti ết kiệm cho Breakaway 200
USD một tháng.
Giải pháp thứ hai nhanh chóng bị bác bỏ bởi vì chi phí gián tiếp đ ể chuy ển đ ến m ột x ưởng m ới l ớn h ơn
những lợi ích của việc đặt các xưởng chế tạo trong cùng một toà nhà.. Theo d ự tính, vi ệc di chuyển này s ẽ
mất khoảng một tháng và gây chậm trể cho việc chế tạo 80 chiếc xe đ ạp. Doanh s ố bị thi ệt h ại n ếu th ực
hiện giải pháp này ước tính khoảng 128.000 USD. Hơn nữa, điều này còn ch ưa tính đ ến các chi phí in ấn
Xây dựng kế hoạch Marketting Page 13 of 24
mới các quảng cáo, tài liệu giới thiệu về công ty và thư từ giao dịch để gửi đi các n ơi do thay đ ổi địa ch ỉ.
Như vậy, giải pháp tốt nhất mở ra cho Breakaway là chuyển khối văn phòng hành chính ra kh ỏi x ưởng ch ế
tạo. Đây được coi là giải pháp tốt nhất vì nó không làm gián đoạn công việc của các nhà thi ết k ế kiêm ch ế
tạo, giá thuê mặt bằng mới cho văn phòng tính theo đơn vị m2 sẽ thực sự rẻ hơn so với xưởng chế tạo hiện
tại, và xưởng chế tạo mới có thể dễ dàng lắp đặt ngay tại m ặt bằng của khu văn phòng hành chính đang
dùng. Diện tích của khu văn phòng mới rộng khoảng 240 m2. Các Điều kiện thuê là 1.200 USD một tháng
với thời hạn là 36 tháng.
Tóm tắt chung vê công ty
Chiến lược Phát triển Máy vi tính (CDS) là một công ty mới sẽ phụ thuộc vào các k ỹ năng của người sáng
lập công ty để đáp ứng những nhu cầu đang tăng lên về đào tạo máy vi tính. Ông G. I. Netwell, ng ười áp
dụng chuyên môn về máy vi tính hơn chục năm của mình vào kinh doanh sẽ lãnh đạo công ty với mục tiêu
trở thành một nhà cung cấp các dịch vụ đào tạo máy vi tính chất lượng cao t ại khu vực trung tâm Chicago.
Công ty Chiến lược phát triển máy vi tính (CDS) lúc đầu chỉ giới hạn các khoá học hướng dẫn sử d ụng các
chương trình máy vi tính Microsoft Windows 95, Excel, và Word (hoặc Corel WordPerfect). Năm 2000, CDS
sẽ bắt đầu tổ chức các lớp học về thiết kế và duy trì các trang web, hiện nay các khoá h ọc này đang trong
quá trình xây dựng.
Việc tiến triển liên tục trong các công nghệ và phần mềm đem lại cho các ngành kinh doanh nhỏ m ột c ơ
hội để hoạt động hiệu quả hơn. Nhưng các cơ hội càng tăng lên đều phải trả giá bằng sự phức t ạp tăng
lên. Kết quả nghiên cứu thị trường chứng minh rằng đào tạo máy vi tính là một trong những ngành dịch vụ
phát triển nhanh nhất của đất nước. CDS có khả năng chiếm lĩnh một thị phần quan trọng t ại thị trường n ội
địa trong lĩnh vực đào tạo máy vi tính. Hơn nữa, CDS dự tính sẽ tái sử dụng lợi nhuận ngay trong những
năm đầu hoạt động do quy mô thị trường lớn và mức đầu tư thấp tương đối khi bắt đầu các hoạt động. Dự
tính doanh thu năm đầu tiên đạt 350 nghìn USD.
Công ty CDS sẽ tạo cho mình những đặc trưng so với các đối thủ cạnh tranh (chủ yếu là các công ty l ớn)
thông qua giá cả thấp và xây dựng các tài liệu điện tử độc đáo để làm công cụ đào t ạo. Bằng cách ch ỉ
chuyên sâu vào một số ấn phẩm phần mềm phổ biến nhất, CDS tiếp cận được phân đoạn thị trường lớn
nhất trong một thị trường đang phát triển. Cách tiếp cận tập trung khắt khe này cũng d ễ dàng h ơn cho CDS
khi thiết lập và duy trì được vị trí của người dẫn đầu ngành.
Thông tin chung về kinh doanh
Công ty
CDS là một công ty công nghệ năng động luôn sẵn sàng chiếm lĩnh một thị phần đáng kể của một trong
những ngành dịch vụ đang phát triển nhanh nhất của đất nước, đó là đào tạo máy vi tính. CDS là m ột công
ty được thành lập ở Illinois vào năm 1998 và do một mình ông G. I. Netwell s ở hữu. CDS sẽ thiết lập cơ s ở
hoạt động tại Naperville, Illinois. CDS dự định sẽ tổ chức các khoá đào t ạo máy vi tính v ề m ột s ố ch ương
trình phần mềm trọn gói, được nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng như nhiều cá nhân s ử dụng rộng rãi.
Các chương trình này bao gồm Microsoft Windows 95, Excel, và Word, và Corel’s WordPerfect. Các khoá
học đang trong quá trình xây dựng để đưa ra vào năm 2000 nhằm hướng dẫn phương pháp thiết k ế và duy
trì các trang web trên mạng Internet.
Chủ công ty đồng thời là nhân viên chủ chốt, Ông G. I. Netwell có nhiều kinh nghiệm v ới vị trí giám đ ốc
phụ trách phát triển và đào tạo máy vi tính tại công ty hiện ông đang làm việc là Computerized Business
Machines (CBM). Bên cạnh đó, Ông Netwell còn phát triển một chiến lược Marketing rất phù hợp v ới việc
chiếm một thị phần lớn tại mảng thị trường các doanh nghiệp nhỏ và vừa. CDS có khả năng t ạo được danh
tiếng khi tổ chức các các khoá học có chất lượng về đào tạo máy vi tính mà lợi ích về lâu dài m ới th ấy h ết
được.
Người hỗ trợ Ông Netwell là Bà Sue Howe, một nhân viên hợp đồng độc lập có nhiệm v ụ trợ giúp đào t ạo
các nhân viên phụ trách dịch vụ khách hàng và bán hàng của CBM. Với kinh nghiệm thâm niên trong nghi ệp
vụ đào tạo,bà Howe có thể đáp ứng những tiêu chuẩn dịch vụ cao mà CDS tự đ ặt ra cho mình.
Xây dựng kế hoạch Marketting Page 14 of 24
Dịch vụ
Công ty CDS được thành lập với mục đích duy nhất là cung cấp các dịch vị đào t ạo máy vi tính t ại khu vực
trung tâm Chicago. Các khoá học về Microsoft Windows, Excel, và Word (ho ặc Corel’s WordPerfect) đ ược
thiết kế để cung cấp cho nhân viên và chủ các doanh nghiệp nhỏ các k ỹ năng mà h ọ cần có đ ể làm vi ệc
một cách hiệu quả trong một môi trường kinh doanh được máy vi tính hoá. Chương trình đào t ạo v ề thiết
kế và duy trì các trang web được tổ chức vào đầu năm 2000 sẽ giúp cho các doanh nghiệp nh ỏ có th ể xây
dựng trang web riêng cho mình trên mạng internet để phục vụ cho các ho ạt đ ộng marketing và xúc ti ến bán
sản phẩm.
Nói chung các khoá đào tạo sẽ được tổ chức tại các cơ sở thuê ở Naperville, m ột khu v ực ngo ại ô phía tây
Chicago. Địa điểm tổ chức thuận tiện cho việc đi lại, có khu đỗ xe và gần hệ thống giao thông công cộng.
Tuy nhiên, nếu có thể thì CDS sẽ tổ chức đào tạo ngay tại cơ sở của khách hàng.
Điểm then chốt là CDS định giá cho các dịch vụ của mình. vìCDS có thể đàm phán địa điểm thuê thu ận l ợi
với mức chi phí tương đối thấp, nên công ty có thể giảm giá đáng kể cho khách hàng so với các công ty
cung cấp dịch vụ đào tạo khác.
Tài liệu đào tạo – Sách tự học
Một phương pháp mà công ty CDS sẽ sử dụng để phân biệt các khoá đào tạo của mình với những khóa đào
tạo do các công ty khác tổ chức là thông qua sử dụng một bộ sách tự học điện tử do Ông Netwell xây d ựng.
Các tài liệu này, mỗi tài liệu dành cho một phạm vi ứng dụng, sẽ được sử dụng làm tài liệu h ỗ trợ trong
các đợt đào tạo, và sau đó là những công cụ tham khảo có giá trị. Tài liệu này k ết h ợp được những ý tưởng
và khái niệm đã được chứng minh là thành công trong suốt nhiệm kỳ làm việc của ông Netwell t ại CBM,
được gắn liền với những khái niệm đổi mới được xây dựng từ những hiểu biết thấu đáo của ông trong
hoạt động đào tạo của CBM.
Bộ sách tự học này được cấp cho các học viên của CDS dưới dạng đĩa m ềm hoặc đĩa CD-ROM. Tài li ệu
không áp dụng cách tiếp cận theo chủ đề thường gặp trong các cuốn hướng dẫn sử dụng và ch ương trình
trợ giúp trực tuyến mà áp dụng cách tiếp cận theo chuỗi công việc. Mỗi tài liệu tiếp cận ph ần m ềm t ừ v ị
trí của người sử dụng, nhưng giúp họ nhận thức nhanh hơn nhiều so với bất kỳ tài liệu hướng dẫn nào.
Nội dung trong mỗi tài liệu được trình bày theo một hình thức lô gíc và dễ theo dõi. Tài liệu minh h ọa m ột
cách rõ ràng các đặc tính của mỗi ứng dụng, cung cấp một loạt ví dụ và chỉ duẫn tài liệu tham kh ảo đ ể áp
dụng cho một loạt tình huống kinh doanh cũng như cá nhân khác nhau.
Nhân sự chủ chốt
Ông G. I. Netwell là chủ sở hữu và là giám đốc công ty CDS. Ông có nhiều kinh nghi ệm dày d ặn v ề lĩnh
vực phần mềm máy vi tính và các kỹ năng quản lý được tích lũy khi làm giám đốc phụ trách nhóm Đào t ạo
và Hỗ trợ Kỹ thuật (TST) cho công ty CBM (Computerized Business Machines). Ông d ự đ ịnh s ử d ụng kinh
nghiệm của mình khi chuẩn bị và đưa ra các chương trình đào tạo máy vi tính.
Ông Netwell từng là một kỹ thuật viên phụ trách hỗ trợ kỹ thuật kiêm cán bộ hướng dẫn đào t ạo n ội b ộ
được 8 năm trước khi trở thành giám đốc TST cách đây ba năm. Ông có b ằng cấp trong c ả lĩnh vực giáo d ục
lẫn kỹ sư điện . Bên cạnh việc cài đặt phần mềm và hỗ trợ thiết lập mạng, Ông Netwell đã qu ản lý b ộ
phận phát triển loạt chương trình đào tạo máy vi tính toàn diện cho những người sử dụng máy vi tính ở các
trình độ sơ cấp, trung cấp và nâng cao. Quá trình đổi mới k ết hợp hướng dẫn cho t ừng cá nhân và th ực
hành trên máy sẽ được đưa vào các chương trình đào tạo máy vi tính của CDS.
Khi là giám đốc TST, Ông Netwell đã lãnh đạo một nhóm gồm 5 cán bộ hướng d ẫn có nhiệm v ụ đào t ạo
cho các nhân viên công ty vê các chương trình phần mềm Microsoft như Word, Excel, PowerPoint và
Windows. Ông Netwell cũng tham gia giảng dạy trong một số khoá học. Bằng những kinh nghiệm này, Ông
Netwell sẽ điều phối những nỗ lực đào tạo của một cán bộ hướng dẫn bán chuyên (part-time) và m ột tr ợ lý
đào tạo để cung cấp cho học viên của CDS những cơ hội tiếp cận lớn nhất với các nhân sự đào t ạo.
Ông Netwell cũng quản lý một nhóm gồm 6 kỹ thuật viên máy vi tính chịu trách nhiệm toàn b ộ công vi ệc
liên quan đến sửa chữa máy vi tính và máy in. Bởi vì Ông Netwell có kiến th ức v ề k ỹ thu ật, nên các nhân
viên thường xin ý kiến của ông khi gặp các vấn đề trục trặc cần sửa chữa. Những kinh nghiệm này sẽ
Xây dựng kế hoạch Marketting Page 15 of 24
chứng tỏ là đặc biệt có giá trị trong công việc hàng ngày. Thời gian chết của máy vi tính s ẽ đ ược gi ảm
thiểu bởi vì ông Netwell ít nhất cũng có thể sửa chữa những trục trặc nhỏ mà không cần ph ải đ ợi k ỹ thu ật
viên máy vi tính.
Kế hoạch Marketing
Phân tích thị trường
Ông Netwell đã tiến hành nghiên cứu thị trường cẩn thận trước khi thành lập CDS. Nghiên cứu này t ập
trung vào quá trình phát triển của hoạt động đào tạo máy vi tính nói chung và t ập trung vào th ị trường theo
lãnh thổ mà ông dự định cung cấp các dịch vụ. Kết quả nghiên cứu hoàn toàn mang tính khích lệ. Theo các
kết quả nghiên cứu của một số tạp chí thương mại có uy tín trong ngành thì đào tạo máy vi tính hiện đang ở
ngưỡng cửa của một giai đoạn phát triển mạnh. Do những đổi mới công nghệ lớn được đưa vào các ph ần
mềm ứng dụng cho cá nhân và doanh nghiệp và những tác động chóng mặt của internet đ ến cu ộc s ống hàng
ngày nên nhiều cá nhân và tổ chức kinh doanh đang ra sức tìm kiếm khả năng mà các công c ụ kinh doanh
này mang lại.
Viện Hệ thống Thông tin Quyết định và quản lý (MDISI) gần đây đã tiến hành một cu ộc nghiên cứu cấp
quốc gia về nhu cầu đào tạo của các doanh nghiệp nhỏ. Nghiên cứu cho thấy 85% trong t ổng s ố 1.500 ch ủ
doanh nghiệp được điều tra thực sự mong muốn một hoặc nhiều nhân viên của họ được đào t ạo đ ể biết
cách sử dụng các chương trình phần mềm xử lý văn bản và bảng biểu do Microsoft xây d ựng. Các s ố li ệu
về ngành máy vi tính cũng cho biết việc sử dụng máy vi tính ở giữa khu vực phía tây không bị chênh lệnh
nhiều so với mức trung bình của toàn quốc. Như vậy, những kết quả nghiên cứu của MDISI có ích trong
việc thu hút một số học viên tiềm năng mà CDS có thể cung cấp dịch vụ đào t ạo.
Tại khu vực lớn hơn là Chicago, những thông tin do Phòng thương mại phía bắc Illinois thu thập cho biết
rằng có 20.000 doanh nghiệp được phân loại theo quy mô vừa và nhỏ (từ một đến 50 nhân viên). S ố lượng
nhân viên trung bình là 15 người. Điều này có nghĩa là, trên thị trường mục tiêu mà CDS hy v ọng h ướng t ới,
có khoảng 300.000 học viên tiềm năng. Bởi vì CDS đang thực hiện một chiến lược marketingvà chiến l ược
này nhấn mạnh đến hoạt động đào tạo có chất lượng với mức chi phí hiệu quả, nên công ty sẽ giành được
một thị phần đáng kể trên thị trường mục tiêu từ các công ty cung cấp dịch vụ đào t ạo qu ốc gia và khu v ực
có quy mô lớn và chi phí đào tạo cao hơn. Bằng việc tổ chức các khoá đào t ạo có cùng ch ất l ượng ho ặc
chất lượng cao hơn với mức chi phí giảm 25% so với các đối thủ cạnh tranh lớn, CDS sẽ từng b ước n ắm
bắt được nhu cầu thông tin, thời gian và ngân sách của các cá nhân và doanh nghi ệp vừa và nh ỏ.
Theo một bài báo gần đây trên tạp chí Thế giới máy vi tính (PC World), “ vì nhu cầu hiểu biết v ề máy vi
tính đang tăng lên, nên nhu cầu về giáo dục và đào tạo máy vi tính cũng gia tăng. Cho dù h ọ thuê các trung
tâm đào tạo máy vi tính hay họ có các chương trình đào tạo trong nội bộ, thì các công ty trong n ước đ ều
nhận thấy rằng việc đầu tư vào hệ thống phần cứng là chưa đủ. Đối với một công ty để bắt k ịp v ới xu th ế
công nghệ thông tin thì nó phải đầu tư vào nguồn lực quý giá nhất, đó là con người.”
Chiến lược marketing
Về cơ bản, CDS sẽ quảng cáo cho mình bằng cách tổ chức các chương trình đào t ạo máy vi tính có ch ất
lượng tương tự hoặc cao hơn các đối thủ cạnh tranh lớn, nhưng với mức chi phí hợp lý hơn. CDS s ẽ đi
trước về nhiều thủ thuật so với các đối thủ cạnh tranh định giá cao hơn như các t ờ gấp trang trí, bàn di
chuột bổ sung, v.v…Thay vào đó, sẽ cung cấp dịch vụ của minh cho thị trường các doanh nghiệp nhỏ bằng
cách tập trung vào giá trị và xác định nhu cầu thông tin, thời gian và ngân sách.
Là một phần trong chiến lược này, CDS sẽ quảng cáo trên các tạp chí địa phương về kinh doanh t ại nhà và
kinh doanh nhỏ. Đặc biệt, Ông Netwell vừa nhận được dự toán chi phí quảng cáo h ợp lý của m ột t ạp chí
Chicago Small Business Monthly (Kinh doanh nhỏ Chicago xuất bản hàng tháng). Với chi phí là 250 USD,
tạp chí Chicago Small Business Monthly sẽ dành nửa trang cho quảng cáo. Sau sáu tháng đ ầu, CDS cũng
xem xét việc quảng cáo trên cả một trang với chi phí là 350 USD tháng trên t ạp chí DuPage Home
Computing Journal.
Hình thức quảng cáo được ưa chuộng là truyền miệng. CDS hy vọng sẽ tổ chức các cuộc hội th ảo thông tin
về các kỹ năng máy vi tính tại tất cả các bữa ăn trưa của phòng thương m ại cho các doanh nghi ệp trong
phạm vi bán kính 30 dặm. Bên cạnh đó, Ông Netwell bắt đầu viết một số bài báo cho các t ạp chí kinh doanh
nhỏ. Kết quả nghiên cứu trong báo cáo của MDISI cho biết sáng kiến marketing này có th ể mang l ại m ột
Xây dựng kế hoạch Marketting Page 16 of 24
khối lượng công việc kinh doanh đáng kể thông qua các nguồn đưa tin.
CDS cũng dự định tận dụng những quan hệ mà Ông Netwell đã thiết lập được khi còn là m ột giám đ ốc h ỗ
trợ kỹ thuật tại CBM để tiếp cận với các doanh nghiệp nhỏ đang mua các chương trình máy vi tính. Ông
Netwell cũng sẽ tiếp cận trực tiếp với các chủ doanh nghiệp để xác định nhu cầu về máy vi tính và cánh
thức để đáp ứng những nhu cầu này. Ông Netwell sẽ sử dụng chính những kinh nghiệm, k ỹ năng đào t ạo,
và hiểu biết của mình về nhu cầu của khách hàng để thu hút thêm khách hàng m ới và duy trì các khách hàng
cũ. Ông sẽ không phụ thuộc vào lực lượng bán hàng để đem lại các hợp đòng kinh doanh m ới. Chiến lược
giá cả
CDS sẽ định giá cho các dịch vụ đào tạo thấp hơn đáng kể so với các công ty cung cấp d ịch v ụ đào t ạo l ớn
hơn bởi vì CDS sẽ có chi phí ban đầu thấp hơn và ít nhân viên hơn so với các công ty l ớn. Căn c ứ vào k ết
quả điều tra của các công ty đào tạo máy vi tính tại Chicago và các vùng ngoại ô lân cận, các công ty đào
tạo định phí trung bình là 220 USD cho một người tham gia một khoá đào tạo sáu giờ về chương trình
Microsoft Word hoặc Excel. Một học viên phải chi khoảng 450 USD để tham dự ba khoá h ọc, m ỗi khoá sáu
giờ bao gồm các chương trình máy vi tính cơ bản, Word và Excel.
Bởi muốn thu hút các chủ doanh nghiệp nhỏ là những người rất quan tâm về chi phí nên CDS d ự đ ịnh t ổ
chức các khoá tập huấn sáu giờ về Windows, Excel, và Word (hoặc WordPerfect) v ới m ức h ọc phí là 115
USD cho những người chưa biết sử dụng. Các lớp học nâng cao về các chương trình phần m ềm sẽ được t ổ
chức với mức học phí là 165 USD một học viên. Chương trình trọn gói bao gồm các khoá đào t ạo cho người
chưa biết sử dụng và khoá nâng cao về Word hoặc Word Perfect, Excel và Windows có m ức h ọc phí là 380
USD. Đây là một sự giảm giá đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh dù khách hàng lựa ch ọn các khoá đào
tạo cho từng phần mềm hoặc nhiều phần mềm.
Kế hoạch hành động/thực hiện
Nhân sự
Công ty CDS có kế hoạch duy trì các khoản chi trả lương và tiền công ở mức thấp, ít nhất là trong giai
đoạn đầu. Để đạt được mục tiêu này, CDS sẽ chỉ có hai nhân viên là ông G. I. Netwell và Bà June Kelvin.
Bà Kelvin sẽ làm việc bán chuyên với chức năng là cán bộ trợ lý văn phòng và đào t ạo. Trong giai đo ạn b ận
rộn sẽ có một cán bộ đào tạo làm việc bán chuyên theo hợp đồng độc lập là bà Sue Howe h ỗ tr ợ. Bà Howe
sẽ làm việc với vị trí là giảng viên máy vi tính bổ sung cho các lớp học buổi t ối và cu ối tu ần. Theo k ế
hoạch mà ông Netwell chuẩn bị, nói chung Bà Howe sẽ không cần phải có m ặt trong các giai đo ạn ít ho ạt
động trong các kỳ nghỉ hè và nghỉ đông.
Bà Howe cũng đã được đào tạo nhiều về lĩnh vực này, nhờ đó bà có thể xem xét và đánh giá các s ản ph ẩm
mới về mạng và phần mềm. Khi làm việc tại CBM, bà đã được cấp chứng chỉ Kỹ sư Hệ thống được
Microsoft chứng nhận. Do vậy, bà đã áp dụng các kiến thức chuyên môn của mình khi lập k ế ho ạch, th ực
hiện và hỗ trợ các hệ thống thông tin bao gồm Microsoft Windows NT, BackOffice và m ột lo ạt các ch ương
trình phần mềm ứng dụng khác. Ngoài ra bà còn được cấp chứng chỉ của Viện Đào t ạo Công ngh ệ v ề
Microsoft Word, Windows, Excel, PowerPoint và Windows.
CDS và bà Howe đã nhất trí thoả thuận dưới đây về chế độ tiền thù lao. Mỗi một lớp với thời gian 3 tiếng
cho người mới bắt đầu mà bà giảng dạy, bà sẽ nhận được 180 USD. Khoản tiền này sẽ tăng lên 200 USD
nếu là lớp học nâng cao với thời gian cũng ba tiếng. Trong những tháng có nhiều l ớp, m ỗi tu ần Bà Howe
dạy hai lớp 3 tiếng cho người bắt đầu học và hai lớp 3 tiếng nâng cao, bà sẽ nhận đ ược 760 m ột tu ần.
Nhân viên trợ lý văn phòng và đào tạo là bà June Kelvin, có năm năm kinh nghiệm làm việc v ới v ị trí là
Trưởng phònh hành chính cho một công ty đào tạo máy vi tính lớn đồng thời cũng được đào tạo nhiều về
hầu hết các chương trình phần mềm phổ biến. Các kinh nghiệm về chuyên môn đào t ạo này s ẽ đem lại l ợi
ích cho CDS khi các hướng dẫn viên cần sự giúp đỡ đối với các lớp học lớn h ơn. CDS cũng tr ả cho Kelvin
8 USD một giờ làm việc tại văn phòng và 12 USD cho thời gian hỗ trợ các hướng dẫn viên trên lớp . Ông
ước tính, trung bình một tuần bà Kelvin sẽ làm việc 10 tiếng tại văn phòng và 6 tiếng hỗ trợ đào t ạo. Như
vậy, tiền lương theo tuần của bà khoảng 200 USD.
Xây dựng kế hoạch Marketting Page 17 of 24
Thu học phí
CDS sẽ yêu cầu rằng học viên sẽ phải đặt cọc một khoản không trả lại khi đăng ký lớp học. Số tiền còn
lại học viên sẽ nộp khi đến học. Học phí có thể thanh toán bằng tiền mặt, thẻ tín dụng hoặc séc cá nhân.
CDS sẽ ưu tiên cho trả chậm hoá đơn hàng tháng đối với các khách hàng là doanh nghiệp có s ố lượng t ừ 20
người học trở lên. Bởi vì doanh thu từ nhóm khách hàng này dự tính không lớn và ít có rủi ro không thanh
toán, các khoản phải thu và nợ khó đòi sẽ không quá 3% trong tổng số doanh thu ròng hàng tháng.
Chi phí
Sau lương thì chi phí máy vi tính và chi phí cho các thiết bị giảng dạy là các kho ản chi lớn nh ất c ủa CDS.
Trang thiết bị máy vi tính: Sau khi phân tích một cách toàn diện về các khía cạnh tài chính và các h ạng
mục khác như mua bán, thuê hoặc cho thuê, CDS đã quyết định thuê máy vi tính và máy in của mình. M ột
nguyên nhân quan trọng dẫn đến quyết định này là các thiết bị của ngành này b ị lạc h ậu m ột cách nhanh
chóng. Máy vi tính của CDS ít nhất cũng phải tương đương cấu hình các máy vi tính của khách hàng. Chi
phí tiền mặt ban đầu cần có để mua 15 máy vi tính cũng góp một phần vào việc đưa ra quyết đ ịnh thuê.
CDS đã nhận được báo giá của một số nhà cung cấp phần cứng máy vi tính để mua 15 máy vi tính cấu hình
500 MHz Pentium III và RAM 64 MB, ổ cứng 10 gigabyte, và tất cả các phần m ềm cần thiết. Giá th ấp
nhất mà CDS được chào là 2.699 USD một máy vi tính và 3.000 USD một máy in. Tổng chi phí ph ải thanh
toán là 46.855 USD bao gồm cả thuế bán hàng.
Căn cứ vào những chỉ số nhận được từ một số công ty lớn chuyên cho thuê máy vi tính t ại Chicago, CDS có
thể phải trả khoảng 140 USD một tuần để thuê các máy vi tính tương tự. CDS dự tính rằng sẽ t ổ ch ức hai
lớp học, mỗi không quá 15 học viên hàng tuần. Như vậy, chi phí hàng tháng để thuê máy vi tính và máy in
lase là 8.450 USD.
Cuối cùng để cho thuê 15 máy vi tính và một máy in lase tương tự như vậy, m ức giá tốt nhất mà m ột nhà
phân phối địa phương chào là 33.500 USD, bao gồm cả chi phí bảo dưỡng toàn bộ hệ thống máy. Sẽ cho
thuê trong thời hạn là 36 tháng với mức lãi suất là 11%/năm. Tổng số tiền phải thanh toán cho 36 tháng là
37.855 USD. Tiền cho thuê là 3.154 USD một tháng, nếu so với phương án đi thuê theo từng tháng thì tiết
kiệm được trên 5.000 USD/tháng. Cơ sở đào tạo: CDS đã xem xét một số phương án dịch vụ khách hàng.
Thứ nhất, CDS có thể tránh được những chi phí thuê cơ sở đào tạo và chỉ tổ chức đào t ạo t ại nhà của khách
hàng hoặc cơ sở kinh doanh của họ. Một cách khác là, CDS có thể thuê một địa điểm đào t ạo và t ổ ch ức các
khoá đào tạo tại cơ sở này, ngoài việc tổ chức đào tạo tại cơ sở của khách hàng. Bởi ông Netwell không
muốn đọng vốn lâu nên sẽ không đầu tư mua một cơ sở đào tạo.
Phương án thứ nhất, giảm được chi phí, nhưng không phải là một giải pháp có thể thực hiện được đối với
CDS. Công ty hy vọng sẽ tạo ra được nguồn thu lớn nhất thông qua các khoá đào t ạo được t ổ ch ức theo l ớp
có quy mô lớn. Điều này sẽ thuận lợi hơn bởi vì khối lượng công việc của giảng viên khi dạy cho m ột lớp
cũng bằng khi dạy cho một cá nhân trong khi dạy thành lớp sẽ tạo doanh thu cao hơn nhiều. Ví d ụ, th ậm
chí nếu CDS tăng gấp đôi học phí đào tạo kiểu một thầy một trò từ 155 USD lên 310 USD để t ổ chức đào
tạo tại địa điểm của học viên, thì doanh thu cũng thấp hơn nhiều so với khoản 1.600 USD CDS thu được
khi mở lớp cho 10 học viên với mức học phí là 160 USD một người. Tuy nhiên, để t ạo điều kiện cho khách
hàng và xây dựng được uy tín, đôi khi CDS cũng tổ chức đào tạo tại chỗ với m ức phí cao hơn khi khách
hàng yêu cầu.
CDS đàm phán được với một công ty quản lý bất động sản các điều kiện thuê ưu đãi t ại m ột toà nhà ở khu
trung tâm làm cơ sở đào tạo. Công ty này đồng ý cho CDS thuê trong thời gian 3 năm và có th ể gia h ạn 3
năm một lần. Tiền thuê hàng tháng là 1.1.500 USD cho năm đầu tiên, 1.900 USD cho năm th ứ hai và 1.900
USD cho năm thứ ba. Chi phí thuê bao gồm cả tiền nước, vệ sinh và tất cả chi phí bảo dưỡng.
Dự toán tài chính
Kết quả điều tra 100 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đào tạo máy vi tính tại các thành phố miền trung phía
Tây, bao gồm Cincinnati, Indianapolis và Detroit đã xác định rằng m ột cơ s ở đào t ạo máy vi tính có m ột
hoặc ít nhất hai cán bộ làm việc chính thức có thể đào tạo được 30 học viên m ới m ỗi tu ần. Trong s ố này,
ước tính khoảng 25% sẽ lại học tiếp. Điều đó có nghĩa là CDS có thể hy vọng mỗi tháng có được 120 học
Xây dựng kế hoạch Marketting Page 18 of 24
viên mới và 30 học viên học nâng cao.
Bảng dự toán phần trăm số lượng học viên hoặc lựa chọn từng khoá học độc lập ho ặc toàn b ộ ch ương
trình trọn gói được căn cứ vào số liệu thống kê đưa ra trong nghiên cứu của MDISI và b ản báo cáo trong
Tạp chí Phát triển và Đào tạo máy vi tính - The Journal of Computer Training and Development, số 12 tháng
5 năm 1995. Những phát hiện của các bản báo cáo này phản ánh m ột thực tế là những cá nhân tr ước đây đã
tham gia các khoá đào tạo máy vi tính hầu như đều muốn học tiếp để có thêm kiến th ức và chuyên môn
trong các chương trình ứng dụng phần mềm khác nhau. Bằng cách sử dụng những số liệu thống kê này,
CDS ước tính tổng doanh thu trong năm đầu tiên sẽ đạt 351.840 USD hoặc trung bình m ỗi tháng đ ạt 29.340
USD. Con số này có thể được cụ thể hoá trong bảng dưới đây:
50% số học viên mới tham gia một khoá $7,335
50% số học viên mới tham gia một đợt gồm 3 khoá $15,485
70% số học viên cũ tham gia một đợt gồm 3 khoá $5,420
30% số học viên cũ tham gia thêm một khoá nữa. $1,100
Bởi vì theo dự báo, nhu cầu về các dịch vụ đào tạo máy vi tính của CDS tăng lên trong năm ho ạt đ ộng thứ
hai, tổng doanh thu trong năm thứ hai ước tính tăng 28%, có nghĩa là sẽ đạt 450.878 USD.
Tuy việc tính toán này căn cứ vào mức trung bình của lãi hoặc lỗ g ộp tính theo tháng, CDS cũng nh ư nhi ều
công ty khác trong ngành dịch vụ này đều có chung một chu kỳ kinh doanh. Căn cứ k ết qu ả nghiên cứu ở
trên do Tạp chí Phát triển và Đào tạo máy vi tính thực hiện, nghiên cứu thị trường cho th ấy s ố h ọc viên
tham gia vào các khoá học từ tháng 1 đến tháng 3 sẽ tăng 10% đến 25%.. Trong các tháng vào mùa xuân và
mùa hè, tức là tháng 5 đến tháng 8, số học viên sẽ giảm khoảng 20%.
Các công ty cung cấp dịch vụ đào tạo máy vi tính có thể ước tính số học viên tăng 20% đến 30% trong các
tháng mùa thu từ tháng 9 đến tháng 11. Cũng như các ngành kinh doanh không bán lẻ khác, thì các khoá h ọc
tháng 12 thường giảm 25%. Một biện pháp mà CDS có thể áp dụng để tránh s ố lượng học viên giảm trong
các kỳ nghỉ là cấp chứng chỉ kèm theo quà tặng cho các học viên trong các kỳ ngh ỉ. CDS s ẽ gói quà và
chuyển đến tận nơi cho khách hàng trong khu vực Chicagoland. Phương pháp thúc đẩy bán hàng này sẽ có
thể bù đắp được mức giảm về học viên trong tháng 12 là 10%.
Trong năm thứ hai hoạt động, CDS lập kế hoạch tổ chức một lớp học về thiết lập và duy trì m ột trang ch ủ
trên mạng internet. Lớp học cũng sẽ tập trung vào nội dung là các doanh nghiệp nhỏ nên s ử d ụng Internet
như thế nàocho có lợi khi đưa ra thị trường sản phẩm của mình. Hiện nay m ột trong những công vi ệc chính
của ông G. I. Netwell tại CBM là về lĩnh vực thiết lập trang chủ trên m ạng Internet. Ông c ảm th ấy h ọc viên
có thể gánh chi phí kết nối Internet như một phần chi phí đăng ký của họ. Như vậy, CDS s ẽ giảm đ ược chi
phí tổ chức các khoá học mới mà vẫn tăng được thêm 20% doanh số hàng tháng.
Dựa vào kết quả thảo luận với các nhà cung cấp phần mềm cho các công ty đào t ạo máy vi tính, đ ối v ới m ột
công ty đào tạo máy vi tính mới khởi nghiệp, tối thiểu số lượng học viên đăng ký cũng phải tăng t ừ 15% đ ến
20% từ năm thứ nhất sang năm thứ hai. Do đó, CDS đặt chỉ tiêu tăng số học viên 15% vào năm th ứ hai. Đ ể
phân tích chi tiết về tổng thu nhập hàng tháng trong hai năm đầu hoạt động, xin xem Báo cáo thu nh ập nêu
trong phần dự toán tài chính
Tóm tắt
Công ty dịch vụ đồ ăn nhanh của Joe thành lập năm 1997 ở Illinois, là một công ty kinh doanh nhỏ chuyên
cung cấp thức ăn nhanh chất lượng cao bằng xe ch ở hàng của công ty đ ến hàng lo ạt trung tâm văn phòng
công ty làm việc ở vùng đô thị. Hoạt động kinh doanh của công ty dưới cái tên Joe’s Redhots. Kế hoạch của
công ty cho thâý ban giám đốc tán thành việc vay 1 triệu USD t ừ ba ngân hàng đ ể m ở r ộng chi ến l ược
marketing và phân phối hàng vào trung tâm th ương m ại Chicago b ằng sáu chi ếc xe ch ở hàng hi ện có c ủa
công ty. Tỷ suất lợi nhuận đầu tư ròng trong 3 năm dự tính sẽ là 243%/ 1 tri ệu USD đ ầu t ư, sau khi đã hoàn
vốn.
Xây dựng kế hoạch Marketting Page 19 of 24
Ước tính doanh thu của Joe’s Redhots năm 2000 lên tới 3 triệu USD, lãi ròng là $212.500 (7,1% doanh thu).
Doanh thu dự kiến sẽ đạt 12 triệu USD, với lãi ròng là 1.280.100 USD (10,7%), vào cu ối năm 2002. Công ty
Joe’s có sáu hợp đồng và có thể có thêm 24 hợp đồng n ữa các toà nhà văn phòng nh ằm ở đ ại l ộ Michigan và
một vài nơi khác ở Chicago để cung cấp dịch đồ ăn quanh năm. Khu vực đông đúc này đem l ại doanh thu
trung bình hàng năm tính theo mỗi đầu xe hàng là 300.000 USD ( nghĩa là bán đ ược 1.000 l ần m ỗi tu ần và
mỗi lần bán trung bình là $6,00). Từ một xe bán hàng vào năm 1995, Công ty Joe’s tăng doanh thu hàng năm
là 1,8 triệu USD trong ba năm tới với lãi ròng là 128.900 USD (7,2%),.
Doanh thu dự tính (Đơn vị 1,000 USD)
Năm 1999 2000 2001 2002 2003
Doanh thu $1.800 $3.000 $6.000 $9.000 $12.000
Chi phí hàng bán 540 900 1.800 2.700 3.600
Lãi gộp từ bán hàng 1.260 2.100 4.200 6.300 8.400
Chi phí quản lý 860 1.428 2.643 3.844 5.034
Marketing 180 300 600 900 1.200
Lãi chưa tính thuế và lãi suất 220 372 957 1.555 2.166
ngân hàng
Thuế và lãi suất ngân hàng 91 159 445 663 886
Lãi ròng $129 $213 $512 $892 $1,280
Chiến lược định vị
Joe’s Redhots bán xúc xích chất lượng cao và các thức ăn trưa chế biến s ẵn nhằm ph ục vụ các doanh nhân
tại các khu đô thị giao thông đông đúc. Khác với nh ững ng ười bán hàng ăn rong trên đ ưòng ph ố, Joe’s
Redhots đựoc xem là “nơi lý tưởng nhất để ăn trưa nhanh .” Có đ ược như v ậy b ởi vì Joe’s Redhots có
những xe chuyên chở thức ăn sạch sẽ nhất, những người phục vụ vệ sinh nhất, thức ăn nguyên chất, tươi
nhất và giá cả hợp lý nhất. Giá thành ở mức thấp cho thấy dịch vụ bán hàng của công ty có ch ất l ượng cao.
Joe’s Redhots cũng nổi tiếng về khiếu hài hước và khả năng tiếp thị sản phẩm của các nhân viên, hàng tuần
họ luôn đem đến cho khách hàng một vài điều gì đó đặc biệt để có thể tiết kiệm tiền và giải trí.
Mỗi xe chở thức ăn đều mang một khẩu hiệu “Joe’s Redhots—Làm bạn hài lòng chỉ với giá $2.00! Bạn
xứng đáng được thưởng thức nó!” Bức thông điệp đó nhằm vào những khách hàng đi đường tiềm năng
muốn thưởng thức một xúc xích với giá rẻ. Đó cũng là m ột thông điệp m ời chào ng ười ta "t ự buông th ả"
một chút vì phần lớn xúc xích đều có hàm lượng chất béo cao. Ki ểu chào hàng đ ộc đáo này cũng nh ằm
chính vào đấy bởi vì khi khách hàng thích ăn xúc xích và cảm th ấy h ọ x ứng đáng đ ược th ưởng th ức v ới giá
rẻ thì sẽ thấy rằng là bức thông điệp này hết sức có ý nghĩa v ới h ọ. Ý nghĩa c ủa b ức thông đi ệp cũng h ết
sức độc đáo: “giá rẻ + sự thích thú.” Một cuộc nghiên cứu định tính không chính th ức cho th ấy khách hàng
mục tiêu là các nhân viên công sở mâu thuẫn với chính b ản thân h ọ khi mu ốn ăn m ột chi ếc xúc xích m ềm,
ngon nhưng lại cố gắng theo dõi chất béo và lượng thịt trong chế độ ăn của mình.
Hơn nữa, xúc xích của Joe’s Redhots không có hàm lượng chất béo ca o. Xúc xích của công ty có chất lượng
cao, tất cả đều nguyên chất, không có chất bảo quản và các chất hoá học có h ại. Nh ững nhân viên bán d ạo
trên đường phố của Joe’s Redhots đều tuyên truyền cho khách hàng của họ thấy rằng thưởng th ức xúc xích
vừa rẻ lại vừa có lợi cho sức khỏe. Mặc dù là lời chào hàng nh ằm vào s ản ph ẩm xúc xích nh ưng m ỗi xe
hàng chở đồ ăn của Joe’s cũng có rất nhiều món ăn khác có lợi cho sức khoẻ và giá c ả l ại h ợp lý
Chiến lược Marketing
Joe’s Redhots được hình thành nhằm có được vị trí hàng đầu trong lĩnh v ực d ịch v ụ thức ăn l ưu đ ộng t ại
những trung tâm thương mại lớn ở đô thị. Joe’s nhằm vào các đ ối t ượng t ừ các cán b ộ công s ở tr ở lên,
những người muốn ăn bữa sáng hay bữa trưa nhanh, thuận tiện và linh ho ạt. M ỗi xe ch ở đ ồ ăn, chi phí
khoảng 20.000 USD, cung cấp đủ cho 200 đến 250 bữa ăn mỗi ngày.
Xây dựng kế hoạch Marketting Page 20 of 24
Joe’s tạo sự khác biệt và định vị khác hẳn so với các đối thủ cạnh tranh nh ư các c ửa hàng đ ồ ăn nhanh hay
các cửa hiệu bán đồ ăn sẵn mang về: đó là sản phẩm của công ty (cung cấp độ dinh dưỡng cao, 100 phần
trăm nguyên chất, không có chất nhân tạo, phẩm màu, chất phụ gia hay ch ất b ảo qu ản; đ ồ ăn và kh ẩu ph ần
hết sức tiện lợi ), đó là sự quan tâm của công ty đến môi trường sinh thái ( thùng chứa hàng và giấy gói đều
làm bằng chất dễ phân huỷ, có thể tái chế và đồng thời công ty có m ối quan h ệ ch ặt ch ẽ v ới công chúng),
và dịch vụ của công ty (công ty đảm bảo khách hàng có thể trả lại hàng đối với t ất cả những s ản ph ẩm bán
ra mà không cần giải thích và những nhân viên phục vụ của công ty là những người được đào t ạo t ốt nh ất).
Thực phẩm của Joe’s Redhots có giá bằng hay cao hơn một chút so với mức giá của các hãng c ạnh tranh
khác mà không thể phân biệt được liệu thức ăn của các hãng đó có nguyên ch ất hay không. Các ho ạt đ ộng
xúc tiến bán hàng bao gồm tặng hàng mẫu miễn phí và m ột s ố m ặt hàng đ ặc bi ệt hàng ngày cho khách
hàng, nhờ đó giúp khách hàng hiểu rằng họ đang nhận được những s ản ph ẩm ch ất l ượng cao, d ịch v ụ
nhanh chóng, lịch sự tương xứng với đồng tiền họ bỏ ra.
Joe’s Redhots đã thành công trong việc kí hợp đồng với các công ty qu ản lý cho thuê b ất đ ộng s ản đ ể thuê
địa điểm bán hàng lâu dài trong và ngoài trụ sở chính của các toà nhà th ương m ại đ ồng th ời h ợp tác bán đ ồ
uống và các đồ ăn thứ yếu với các cửa hàng trên đường phố. Tất cả các h ợp đ ồng thuê b ất đ ộng s ản giúp
cho có nơi an tâm để các xe bán hàng trong các toà nhà.
Nhằm khuyến khích sự trung thành của khách hàng với sản phẩm của mình, công ty luôn phát tri ển và tăng
cường cung cấp những thực đơn mới và quay vòng cho phù hợp theo mùa vào m ỗi quí, đ ồng th ời cho khách
hàng ăn thử và tặng những phần quà đặc biệt hàng ngày. Việc đào t ạo nhân viên bao g ồm ch ương trình
tuyển dụng "những người có tính cách dễ thân thiện", t ối thiểu là sáu gi ờ đào t ạo t ại công ty, tham kh ảo ý
kiến những người có kinh nghiệm và thực tập công việc.
Quảng cáo và xúc tiến bán hàng
Để hỗ trợ cho nỗ lực mở rộng thị phần, Joe’s Redhots xem xét việc sử dụng các phương tiện truyền thông
phổ biến như TV, radio, và báo chí để quảng cáo, kèm theo việc gửi cho khách hàng nh ững m ẫu s ản ph ẩm
miễn phí và phiếu mua hàng của công ty. Tuy nhiên, qua những cuộc thảo luận không chính th ức v ới nh ững
nhà cung cấp khác cho thấy các đối thủ canh tranh của công ty t ại khu trung tâm th ương m ại đang chi r ất ít
hoặc không chi gì cả cho việc hỗ trợ và quảng cáo hoạt động kinh doanh đ ồ ăn tr ưa l ưu đ ộng. Th ực t ế là
việc bán xúc xích bằng xe lưu động thành công nhất khi phải chi tiêu 5% lãi ròng cho ho ạt đ ộng h ỗ tr ợ bán
hàng và quảng cáo. Vì kế hoạch này sẽ thúc đẩy hoạt động bán hàng tăng lên nhanh chóng qua vi ệc tăng
thêm nhiều xe chở đồ ăn mới cho nên kế hoạch của Joe’s Redhots là dành tối thiểu 10% lãi ròng trong suốt
năm đầu hoạt động.
Căn cứ vào quyết định đó, hoạt động quảng cáo và hỗ trợ bán hàng s ẽ đu ợc ưu tiên theo tính hi ệu qu ả th ực
tế, với chi phí dự tính như sau:
Quảng cáo Hỗ trợ bán hàng
TV (500 USD/30 giây quảng cáo/ 1 kênh) Hàng ăn thứ miễn phí ($25/day; $0.25/
mẫu)
Đài phát thanh ($50-100/60 giây quảng cáo/ Phiếu mua hàng ($5/day ; $.025 mỗi phiếu)
1 kênh)
Quảng cáo báo chí ($500/ 1 lần) Thẻ mua hàng thường xuyên ($15/ngày)
Quảng cáo trên xe hàng ($100) Thưởng đồ uống nhẹ (do các công ty đồ
uống cung cấp)
Quảng cáo trên các tờ bướm ($100, $0.10
mỗi tờ)
Khi tiến hành nghiên cứu hoạt động quảng cáo và hỗ trợ bán hàng, thì th ấy r ằng m ỗi hình th ức đ ưa tin
quảng cáo kéo theo các chi phí sản xuất phát sinh thêm mà ước tính ít nh ất b ằng chi phí ti ến hành m ột
quảng cáo đơn lẻ. Hơn nữa ít nhất phải thực hiện 4 hoặc 5 lần qu ảng cáo trên m ỗi kênh thì m ới có hi ệu
quả. Với doanh thu dự kiến trong một năm chỉ để chi trả cho ho ạt đ ộng qu ảng cáo trên truy ền hình và
Copyright by webtailieu.net