Unilever và hành trình đổi mới sản phẩm
Một cuộc điều tra gần đây do Euromonitor International – hãng chuyên nghiên
cứu về thị trường và người tiêu dùng – tiến hành cho thấy, chỉ tính riêng trong năm
ngoái, thị trường hàng tiêu dùng có tăng cường dưỡng chất vitamin, giảm cholesterol
và hỗ trợ giảm cân… đã đạt 253 tỷ USD và dự báo đến năm 2012, con số này có thể
đạt đến 407 tỷ USD.
Trong những năm gần đây, Unilever thường xuyên làm buồn lòng các cổ đông:
nhiều chỉ số kinh doanh đã cho thấy hãng đang thua kém hai đối thủ của mình là
Nestle và Proter&Gamble. Chỉ trong quý 1 năm nay, Unilever đã tăng mức lợi nhuận
lên 10%, đạt 1,3 tỷ USD, song đối với Procter&Gamble, những con số này chẳng có
gì là ấn tượng: “gã khổng lồ” đến từ nước Mỹ kia thể hiện đà tăng trưởng ngoạn
mục với 17% và lợi nhuận lên tới 4,6 tỷ USD.
Bên cạnh đó, các cổ đông của Unilever còn lo lắng một điều rằng tập đoàn
đang từng bước thua trận ngay trên “sân nhà”- thị trường Tây Âu - nơi vẫn đem lại
hơn ½ doanh thu cho cả tập đoàn. Trong quý 1 vừa qua, doanh số bán hàng của các
chi nhánh châu Âu của Unilever đã sụt giảm 0,5%. Đương nhiên, tình trạng suy giảm
mức cầu chung đã gây ảnh hưởng xấu không chỉ riêng cho Unilever, nhưng việc
Nestle vẫn có thể tăng doanh số bán hàng ở Châu Âu lên 2,8% không khỏi khiến cho
nhiều nhà sản xuất phải suy nghĩ.
Tập đoàn Unilever thành lập năm 1930, là kết quả cuộc sát nhập của
công ty Lever Brothers (Anh) và Margarine Unie (Đan Mạch). Kể từ thời điểm
đó, hãng đã có 2 trụ sở chính đặt tại Rotterdam, London và 2 tổng giám đốc.
Năm 2005, hãng sắp xếp lại cơ cấu này và từ đây sẽ chỉ có một tổng giám
đốc duy nhất.
Chỉ tính riêng năm 2005, doanh số của Unilever từ các nhãn hiệu
Dove, Knorr, Rama, Axe, Domestos, Sunsilk đã tăng 3%, đạt 39,6 tỷ EUR.
Rắc rối bắt đầu xuất hiện từ hơn nửa thế kỷ trước, và ngay từ lúc đó, công ty
này đã cố gắng để giải quyết. Những người đứng đầu của Unilever - Niall Fitzerald
và Antony Burgmans - cho rằng nguồn gốc vấn đề nằm ở chỗ các chi nhánh địa
phương được trao cho quá nhiều quyền hành. Các chuyên gia tiếp thị luôn tự mình
quyết định chiến lược quảng bá hay đường hướng phát triển cho thương hiệu mới
tại địa phương của họ. Kết quả là hãng có đến 30 phương án thiết kế mẫu mã và 48
công thức khác nhau cho chỉ một sản phẩm, như trường hợp đã từng xảy ra với sáp
lăn Rexona. Sau đó, một bảng danh sách dài gồm các quy định ra đời đã chấm dứt tình
trạng các chi nhánh tự ý thay đổi chương trình tiếp thị chung của toàn tập đoàn.
Với mục đích cắt giảm chi phí, Unilever đã tiến hành cải tổ các thương hiệu đang có.
Từ 1600, hãng đã bán đi 1200 thương hiệu của mình và chỉ giữ lại những thương
hiệu thực sự mang lại lợi nhuận – những thương hiệu giữ vị trí thứ nhất hoặc thứ
hai trong dòng sản phẩm nhất định nào đó. Ngoài ra, hãng còn thực hiện những giao
dịch có lợi như mua lại nhà máy sản xuất các loại sản phẩm giúp giảm cân Slimfast,
công ty Bestfoods – chủ nhân của súp Knorr, hay bán đi phần tài sản đã không còn
sinh lợi như sản phẩm nước hoa cho hãng Coty Inc., Mỹ.
Tuy nhiên, những động thái này không cứu được tập đoàn, cũng như không giúp gì
được cho Fitzerald và Burgmans. Năm 2004, cả hai đều phải từ nhiệm. Nhà lãnh đạo
duy nhất được bầu lên đã đi đến kết luận là thất bại không phải do sự thiếu hoàn
thiện của bộ máy điiều hành, quản lý, mà nằm ở chỗ sản phẩm đã không còn được
người tiêu dùng quan tâm.
Tập đoàn Unilever đã:
- Tiến hành nhiều nghiên cứu thị trường và phát hiện ra rằng, nhóm sản
phẩm dinh dưỡng, hay thực phẩm bổ sung vitamin, thảo dược, trái cây và các
yếu tố giúp giảm cân… đang trên đà tăng trưởng mạnh.
- Tung ra nhiều sản phẩm hoàn toàn mới: nước ép trái cây, rau củ dưới cái
tên Knorr Vie, thực phẩm ít chất béo Becel…
- Lên kế hoạch đưa vào các thương hiệu sẵn có khái niệm “được bổ sung các
yếu tố nâng cao sức đề kháng”.
- Đặt nhiệm vụ đuổi kịp Nestle và Procter&Gabler trên thị trường Châu Âu.
Unilever đã chậm chân hơn các đối thủ cạnh tranh khi đặt cược vào các thực phẩm
dinh dưỡng, nhưng lại là doanh nghiệp đầu tiên nghĩ tới việc đưa những yếu tố có
lợi cho sức khỏe vào tất cả các sản phẩm của mình. Tuy nhiên, khi Unilever hướng
đến khái niệm Vitality (sức sống) như sự mở đầu cho dòng sản phẩm có lợi cho sức
khỏe, thì trên thị trường đã có rất nhiều công ty đi trước trong việc “lành mạnh hóa”
sản phẩm của mình. Ví dụ Danone, công ty sữa chua của Pháp, đã kịp lồng ghép
thông điệp này vào tất cả các nhãn hiệu sữa của mình, hay Nestle với nước uống tinh
khiết Nestle Pure Life và bữa điểm tâm Nestle Fitness, hoặc Procter&Gamble với dầu
gội dưỡng tóc bằng thảo dược Herbal Essence.
Để vượt qua đối thủ cạnh tranh, Unilever phải đưa ra được điều gì đó làm người tiêu
dùng thực sự quan tâm, thích thú. Một số người cho rằng ý tưởng về Vitality không
có gì xuất sắc, nhưng “bạn hãy thử nhìn xem, các thương hiệu lớn khác cũng đã
chiếm được thị trường đó thôi”. Ở đây, lãnh đạo của Unilever muốn nói đến việc các
đối thủ đi trước chỉ bổ sung “sức khỏe” vào một vài sản phẩm nào đó của họ. Còn
Unilever vẫn bước tiếp con đường này và yếu tố Vitality sẽ trở thành “con át chủ
bài” trong toàn bộ 400 thương hiệu hiện nay của tập đoàn.
Trên thế giới chúng ta vẫn thường bắt gặp không ít ví dụ về việc khai thác toàn bộ
thương hiệu, nghĩa là dưới “tán che” của thương hiệu chính sẽ là một số thương
hiệu con. Ý tưởng này cũng được Unilever sử dụng. Nhưng trong tham vọng tập hợp
dưới một cái tên nhiều loại sản phẩm quá khác biệt nhau luôn ẩn chứa nhiều nguy
cơ. Các thương hiệu có thể sẽ bị “xào xáo” lại, và đây là nguyên nhân khiến công ty
đánh mất khách hàng trung thành, trong khi không thể lôi kéo thêm khách hàng mới.
Unilever sẽ ưu tiên giải quyết nhiệm vụ mới ở Tây Âu, thị trường truyền thống của
mình, còn các thị trường đang phát triển sẽ đón nhận các giải pháp đó muộn hơn một
chút. Nga, Ucraina và Belarus là những điểm sáng trong bản báo cáo của tập đoàn
hàng năm. Chỉ tính riêng năm ngoái, doanh số bán hàng ở các nước này tăng 23%. Có
lẽ chính vì tốc độ tăng trưởng ấn tượng đó mà Unilever không vội vàng thay đổi sản
phẩm ở khu vực này.
Copyright by webtailieu.net