Từ Tốt đến Vĩ đại
(phần IV)
...Những nhà lãnh đạo cấp độ 5 hướng cái tôi khỏi cá nhân họ, đi vào mục đích
lớn hơn là xây dựng công ty vĩ đại. Không phải những người lãnh đạo này không có
cái tôi, hay không biết quan tâm đến bản thân mình. Thực tế, họ cực kỳ tham vọng –
nhưng tham vọng của họ trước hết là vì công ty, chứ không vì bản thân...
CHƯƠNG HAI
KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO CẤP ĐỘ 5
Tham vọng cho công ty: Truyền cho người kế nhiệm cơ hội thành công
Khi David Maxwell trở thành Tổng giám đốc Fannie Mae năm 1981, công ty
đang trong tình trạng thua lỗ 1 triệu USD mỗi ngày làm việc. Trong vòng chín năm sau
đó, Maxwell đã đưa Fannie Mae thành một công ty có hiệu suất cao sánh ngang với
những công ty giỏi nhất ở Wall Street, doanh thu 4 triệu USD mỗi ngày và có lợi
nhuận cổ phiếu cao hơn thị trường chung 3,8 lần. Maxwell về hưu ngay khi đang trên
đỉnh cao vì cho rằng công ty sẽ không có lợi nếu mình ở lại quá lâu, và chuyển giao
công ty lại cho người kế nhiệm Jim Johnson cũng giỏi không kém. Không lâu sau
quyết định nghỉ hưu, gói tiền hưu của Maxwell, lúc đó đã có giá trị lên đến 20 triệu
USD nhờ vào kết quả kinh doanh tuyệt vời của Fannie Mae, trở thành một đề tài gây
tranh cãi tại Quốc hội (do Fannie Mae hoạt động dưới Bản điều lệ - charter - của chính
phủ). Maxwell trả lời bằng cách viết thư cho người kế nhiệm, trong đó ông nêu rõ sự e
ngại một cuộc tranh cãi sẽ dẫn đến những phản ứng bất lợi tại Quốc hội và có thể ảnh
hưởng xấu đến tương lai của công ty. Do đó ông yêu cầu Johnson không cần phải trả
ông phần tiền còn thiếu, khoảng 5,5 triệu USD, mà đóng góp toàn bộ số tiền cho quỹ
Fannie Mae xây nhà ở cho người nghèo.[i]
David Maxwell, cũng như Darwin Smith hay Colman Mockler, thể hiện rõ một
tính cách chính của những người Cấp độ 5: tham vọng trước và trên hết là vì công ty
và lo lắng cho sự thành công của công ty hơn là cho sự giàu có của cá nhân hay danh
tiếng bản thân. Nhà lãnh đạo cấp độ 5 mong muốn công ty sẽ còn thành công hơn nữa
trong tay những người kế nhiệm, và hài lòng với ý nghĩ rằng hầu hết mọi người không
biết rằng nguồn gốc của mọi sự thành công hôm nay là do nỗ lực của họ. Một nhà lãnh
đạo Cấp độ 5 đã từng nói, “Tôi muốn một ngày nào đó, ngồi trước hiên nhà nhìn vào
một trong những công ty vĩ đại trên thế giới và có thể nói rằng, ‘Tôi đã từng làm việc ở
đó.’”
Ngược lại, những nhà lãnh đạo công ty đối trọng, vì quá lo lắng cho tiếng tăm
của riêng họ, thường không chuẩn bị những điều kiện thành công cho thế hệ sau. Còn
gì có thể tỏ rõ sự vĩ đại của cá nhân bạn nếu như mọi thứ không thể hoạt động sau khi
bạn ra đi?
Trong hơn ba phần tư các công ty đối trọng, chúng tôi nhận thấy các nhà lãnh
đạo chỉ để lại cho người kế nhiệm những điều kiện để thất bại hay chọn những người
kế nhiệm yếu kém, hay cả hai.
Một số người còn mắc hội chứng ‘chó lớn nhất’, nghĩa là họ không quan tâm
đến những con chó khác trong cũi, miễn họ vẫn là con lớn nhất. Một Tổng giám đốc
công ty đối trọng được cho biết đã đối xử với những ứng cử viên kế nhiệm như ‘cách
vua Henry VIII đối xử với vợ.”[ii]
Hãy thử xem xét trường hợp công ty Rubbermaid, một công ty ngắn ngày đi lên
từ vô danh trở thành số 1 trên danh sách Những công ty Danh giá nhất nước Mỹ
(America’s Most Admired Companies) hàng năm của tạp chí Fortune, và sau đó, cũng
nhanh chóng như vậy, tan vỡ thành một đống lộn xộn phải nhờ Newell mua lại để tiếp
tục hoạt động. Vị kiến trúc sư trong câu chuyện đáng nhớ này, một nhà lãnh đạo tài
giỏi và lịch thiệp tên là Stanley Gault, trong thập niên 1980 đã trở thành đồng nghĩa
với thành công của công ty. Trong số 312 bài báo chúng tôi thu thập được viết về công
ty Rubbermaid, Gault hiện ra như một nhà lãnh đạo cứng rắn và đề cao cái tôi. Trong
một bài báo, ông đáp trả lời kết tội rằng mình là một nhà độc tài bằng câu nói: “Đúng
thế, nhưng tôi là một nhà độc tài trung thực.”[iii]
Trong một bài báo khác, chỉ tính riêng đoạn ông nói về dẫn dắt thay đổi, chữ
“Tôi” đã xuất hiện 44 lần (Tôi có thể lãnh đạo việc thay đổi; Tôi viết ra 12 mục tiêu;
Tôi trình bày và giải thích các mục tiêu v.v…và v.v…), trong khi chữ ‘chúng tôi’ chỉ
xuất hiện 16 lần.[iv] Gault hoàn toàn có quyền tự hào về sự lãnh đạo thành công của
mình. Dưới thời của ông, Rubbermaid liên tiếp đạt sự tăng trưởng doanh thu trong suốt
40 quý liên tục, một kết quả rất ấn tượng, và rất đáng trân trọng. Gault hoàn toàn có
quyền tự hào về sự lãnh đạo thành công của mình. Trong một bài báo khác, chỉ tính
riêng đoạn ông nói về dẫn dắt thay đổi, chữ “Tôi” đã xuất hiện 44 lần (Tôi có thể lãnh
đạo việc thay đổi; Tôi viết ra 12 mục tiêu; Tôi trình bày và giải thích các mục tiêu
v.v…và v.v…), trong khi chữ "chúng tôi" chỉ xuất hiện 16 lần.
Nhưng, điều này mới là điểm chính, Gault không để lại một công ty có thể vẫn
vĩ đại mà…không có ông. Người kế nhiệm được ông chọn chỉ cầm cự được một năm ở
chức vụ này và người kế tiếp nữa có trong tay một đội ngũ quản lý kém đến mức ông
ta phải cùng lúc kiêm nhiệm 4 công việc khác nhau, và thêm việc tìm ra người kế
nhiệm.[v]
Những người kế nhiệm của Gault không chỉ phải đối mặt với một hệ thống
quản lý trống rỗng mà cả một chiến lược trống rỗng, những điều này cuối cùng đã làm
sụp đổ công ty.[vi] Những người kế nhiệm của Gault không chỉ phải đối mặt với một
hệ thống quản lý trống rỗng mà cả một chiến lược trống rỗng, những điều này cuối
cùng đã làm sụp đổ công ty.
Dĩ nhiên, bạn có thể nói, “Vâng, Rubbermaid sụp đổ sau khi Gault ra đi, nhưng
điều này càng thể hiện tính cách vĩ đại của ông như một lãnh đạo.” Chính xác! Gault
đúng là một vị lãnh đạo cấp độ 4 hết sức xuất sắc, có thể là một trong những người
xuất sắc nhất trong vòng 50 năm qua. Nhưng ông không phải là một nhà lãnh đạo Cấp
độ 5, và đó là một lý do chính đưa Rubbermaid từ tốt đến vĩ đại trong một thoáng chốc
rồi nhanh chóng từ vĩ đại đến quên lãng.
Sự khiêm tốn thuyết phục
Tương phản với phong cách hướng về cái tôi của những nhà lãnh đạo công ty
đối trọng, chúng tôi rất ngạc nhiên trước việc những nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt
không chịu nói về họ. Trong những cuộc phỏng vấn các nhà lãnh đạo công ty nhảy
vọt, họ luôn nói về công ty và đóng góp của những vị điều hành khác, và…đánh trống
lảng khi chúng tôi bàn đến đóng góp của chính họ. Khi chúng tôi ép họ phải nói về
chính mình, họ sẽ dùng những câu như: “Tôi hy vọng mình không có vẻ quá quan
trọng.” Hoặc: “Nếu Hội đồng quản trị không chọn ra được những người tiền nhiệm
tuyệt vời, có lẽ bạn đã không ngồi đây nói chuyện với tôi.” Hoặc: “Tôi có đóng góp gì
đâu. Nói thế là đề cao bản thân quá. Tôi không nghĩ mình có quyền dành công trạng gì
nhiều. Chúng tôi may mắn có được những con người vĩ đại.” Hoặc: “Trong công ty có
rất nhiều người có thể làm tốt hơn tôi mà.”
Đó không phải là sự khiêm tốn giả dối. Những người đã từng làm việc với họ
hoặc viết về họ thường dùng những từ như lặng lẽ, khiêm tốn, nhún nhường, nhút nhát,
ít nói, rộng lượng, cử chỉ nhẹ nhàng, không tin vào những gì báo chí viết về họ, v.v.
Một thành viên Hội đồng quản trị Jim Hlavacek đã miêu tả Ken Iverson, vị Tổng giám
đốc đứng sau sự biến chuyển của Nucor từ gần phá sản thành một trong những công ty
thép thành công nhất trên thế giới như sau:
Ken là một người rất khiêm tốn và nhún nhường. Tôi chưa bao giờ gặp người
nào đạt được những thành công như ông mà lại khiêm nhường đến vậy. Mà tôi cũng
đang làm việc với rất nhiều Tổng giám đốc ở những công ty lớn. Trong cuộc sống
riêng tư của ông cũng vậy, ông sống rất đơn giản. Ý tôi muốn nói đến những điều nhỏ
nhặt như việc ông thường đến chỗ giữ chó lạc để đem chó về nuôi. Ông có một căn
nhà đơn giản mà ông đã sống từ rất lâu. Nhà ông chỉ có một chỗ để xe, có lần ông than
phiền với tôi là ông phải dùng thẻ tín dụng để cào bớt lớp tuyết đóng trên cửa sổ và đã
làm gãy cái thẻ. Tôi nói: “Ken à, anh phải biết là có một cách giải quyết, gắn thêm cái
cửa cho chỗ để xe.” Ông trả lời tôi: “Thôi kệ, chuyện chẳng có gì nghiêm trọng cả ….”
Ông đơn giản và khiêm nhường thế đấy.[vii]
Mười một vị Tổng giám đốc được chọn là những vị Tổng giám đốc vĩ đại nhất
thế kỷ, vì rằng chỉ có mười một công ty trong danh sách Fortune 500 thoả mãn những
điều kiện đặt ra trong cuộc nghiên cứu này. Tuy vậy, cho dù họ đã đạt những thành tựu
đáng nhớ, hầu như chưa có ai nhận xét gì về họ. George Cain, Alan Wurtzel, David
Maxwell, Colman Mockler, Darwin Smith, Jim Herring, Lyle Everingham, Joe
Cullman, Fred Allen, Cork Walgreen, Carl Reichardt, bạn đã từng nghe nói tới được
mấy người trong số những vị điều hành phi thường này?
Khi chúng tôi hệ thống hoá 5.979 bài báo cho cuộc nghiên cứu, chúng tôi nhận
thấy số bài báo viết về thời điểm chuyển đổi của các công ty nhảy vọt ít hơn phân nửa
so với số bài viết về công ty đối trọng. [viii]
Ngoài ra, chúng tôi ít khi tìm được bài báo nào tập trung vào những vị Tổng
giám đốc công ty nhảy vọt. Ngoài ra, chúng tôi ít khi tìm được bài báo nào tập trung
vào những vị Tổng giám đốc công ty nhảy vọt.
Những vị Tổng giám đốc công ty nhảy vọt không muốn trở thành những vị anh
hùng bất tử. Họ không bao giờ ao ước được đặt lên cao và trở thành những hình tượng
khó với tới. Họ chỉ muốn là những người bình thường, lặng lẽ mang lại những kết quả
phi thường.
Một số vị lãnh đạo công ty đối trọng lại là sự tương phản rõ ràng. Công ty giấy
Scott, công ty so sánh trực tiếp với Kimberly - Clark, thuê một Tổng giám đốc tên là
Al Dunlap, một người hoàn toàn khác xa với Darwin Smith. Dunlap ồn ào vỗ ngực
xưng tên, sẵn sàng kể cho bất cứ ai muốn nghe (thậm chí cả những người không muốn
nghe) về những thành tựu ông đã đạt được. Trong một bài báo trên tạp chí Business
Week khoảng 19 tháng sau khi ông giữ vị trí cao nhất tại công ty Scott, ông đã huênh
hoang: “Câu chuyện về công ty Scott sẽ đi vào lịch sử kinh doanh nước Mỹ như là một
trong những cuộc xoay chuyển tình thế thành công nhất, nhanh nhất, khiến cho những
cuộc xoay chuyển khác trở nên quá tầm thường.”[ix]
Cũng theo Business Week, bản thân Dunlap đã bỏ túi khoảng 100 triệu USD
trong 603 ngày làm việc tại công ty Scott (tương đương 165.000 USD mỗi ngày), đa
số nhờ vào sa thải hàng loạt nhân viên, cắt giảm chi phí nghiên cứu bớt phân nửa, và
bơm hoocmôn tăng trưởng cho công ty để chuẩn bị bán. [x]
Sau khi bán đứt công ty và bỏ túi hàng triệu USD, Dunlap đã viết một quyển
sách về bản thân, trong đó ông tự công bố tên hiệu (nickname) của mình là Rambo Áo
Sọc. Ông viết: “Tôi thích xem phim Rambo. Đó là một chàng trai không có một tí cơ
hội thành công nào nhưng luôn thắng. Rambo bước vào trận chiến với thế trận hoàn
toàn chênh lệch, ai cũng tưởng anh sẽ bị nát như tương. Nhưng không hề. Cuối cùng
anh vẫn thắng và loại bỏ những kẻ xấu. Anh tạo ra hoà bình từ chiến tranh. Đó cũng là
những gì tôi làm.”[xi] Darwin Smith có thể cũng thích xem phim về anh chàng Rambo
không có đầu óc, nhưng tôi không nghĩ khi bước ra khỏi rạp ông sẽ nói với vợ mình:
“Em biết không, anh thấy mình giống nhân vật Rambo này; anh ấy làm anh nhớ tới
mình.”
Rõ ràng câu chuyện về công ty Scott diễn ra có vẻ hơi thái quá trong cuộc
nghiên cứu của chúng tôi, nhưng nó không phải là trường hợp đơn lẻ. Trong hơn 2/3
số công ty đối trọng, chúng tôi đã tìm thấy một cái tôi vô cùng lớn góp phần vào sự tan
rã hay tiếp tục đời sống tầm thường của công ty.[xii]
Chúng tôi nhận thấy rằng khuôn mẫu này đặc biệt nổi bật ở những công ty ngắn
ngày – những công ty đạt bước nhảy vọt dưới tài của một vị lãnh đạo theo chủ nghĩa
cá nhân, nhưng đi xuống chỉ vài năm sau đó. Lee Iacocca là một ví dụ; ông đã cứu
Chrysler từ bên bờ vực phá sản, thực hiện một cuộc xoay chuyển tình thế nổi tiếng
nhất (và hoàn toàn xứng đáng) trong lịch sử kinh doanh nước Mỹ. Lợi nhuận cổ phiếu
Chrysler đạt mức kỷ lục 2,9 lần cao hơn thị trường chung vào khoảng giữa thời gian
nắm quyền của ông. Tuy nhiên, sau đó, ông lại chuyển hướng dồn sức để trở thành
một trong những Tổng giám đốc nổi tiếng nhất lịch sử kinh doanh nước Mỹ. Tờ nhật
báo Investor’s Business Daily và tờ Wall Street Journal đã ghi nhận rằng Iacocca xuất
hiện khá đều đặn trên các buổi nói chuyện truyền hình như Today hay Larry King
Live, tự mình độc diễn trong hơn 80 đoạn quảng cáo, thậm chí còn nghĩ đến việc chạy
đua cho chức tổng thống Mỹ (có lần ông đã phát biểu: “Điều hành Chrysler còn khó
hơn điều hành đất nước …. Tôi có thể điều hành nền kinh tế đất nước trong vòng 6
tháng”, và giới thiệu rộng rãi quyển tự truyện của mình. Quyển sách tựa đề Iacocca đã
bán được 7 triệu bản và đưa ông lên vị trí một ngôi sao, được hàng ngàn người hâm
mộ chào đón khi ông đặt chân đến Nhật Bản.[xiii]
Cổ phiếu cá nhân Iacocca thì càng tăng, nhưng trong nửa sau thời gian điều
hành của ông, cổ phiếu Chrysler đã giảm 31% so với thị trường chung. Cổ phiếu cá
nhân Iacocca thì càng tăng, nhưng trong nửa sau thời gian điều hành của ông, cổ phiếu
Chrysler đã giảm 31% so với thị trường chung.
Đáng buồn là Iacocca lại không thể từ bỏ “sân khấu lớn” và những bổng lộc có
được từ cương vị lãnh đạo. Ông đã trì hoãn việc về hưu nhiều lần đến mức những
người trong công ty giễu nhau là Iacocca là từ viết tắt của “I Am Chairman of Chrysler
Corporation Always” (Tôi mãi mãi là Chủ tịch của Chrysler).[xiv]
Đến khi cuối cùng phải quyết định về hưu, ông yêu cầu Hội đồng quản trị tiếp
tục để ông sử dụng chiếc phi cơ riêng, và được hưởng quyền chọn mua cổ phiếu với
giá ưu đãi (stock option).[xv] Sau đó ông lại kết hợp với một kẻ nổi tiếng chuyên mua
bán công ty là Kirk Kerkorian và đề nghị mua lại Chrysler dù không được công ty này
đồng ý.[xvi] Sau đó ông lại kết hợp với một kẻ nổi tiếng chuyên mua bán công ty là
Kirk Kerkorian và đề nghị mua lại Chrysler dù không được công ty này đồng ý. Đến
khi cuối cùng phải quyết định về hưu, ông yêu cầu Hội đồng quản trị tiếp tục để ông
sử dụng chiếc phi cơ riêng, và được hưởng quyền chọn mua cổ phiếu với giá ưu đãi
(stock option). Sau đó ông lại kết hợp với một kẻ nổi tiếng chuyên mua bán công ty là
Kirk Kerkorian và đề nghị mua lại Chrysler dù không được công ty này đồng ý.
Chrysler vẫn hưởng thêm chút vinh quang ngắn ngủi trong vòng 5 năm sau khi
Iacocca về hưu, nhưng những điểm yếu cơ bản của công ty cuối cùng đã khiến nó bị
nhà sản xuất Daimler-Benz của Đức mua lại.[xvii]
Dĩ nhiên việc sụp đổ không còn vị thế một công ty độc lập của Chrysler không
hoàn toàn do lỗi Iacocca (chính thế hệ lãnh đạo sau đó đã đưa ra quyết định chết người
là bán công ty cho người Đức), nhưng sự thật vẫn còn đó: cuộc xoay chuyển tình thế vĩ
đại của Iacocca trong những năm đầu thập niên 80 không bền vững và Chrysler không
thể trở thành một công ty vĩ đại trường tồn. Dĩ nhiên việc sụp đổ không còn vị thế một
công ty độc lập của Chrysler không hoàn toàn do lỗi Iacocca (chính thế hệ lãnh đạo
sau đó đã đưa ra quyết định chết người là bán công ty cho người Đức), nhưng sự thật
vẫn còn đó: cuộc xoay chuyển tình thế vĩ đại của Iacocca trong những năm đầu thập
niên 80 không bền vững và Chrysler không thể trở thành một công ty vĩ đại trường
tồn.
Quyết tâm không lay chuyển … để làm việc phải làm
Cần phải nhấn mạnh rằng khả năng lãnh đạo Cấp độ 5 không chỉ bao gồm
khiêm tốn và nhún nhường. Một đức tính khác cũng không kém phần quan trọng là
quyết tâm cao độ, đến mức gần như khắc khổ để thực hiện bất cứ điều gì cần thiết đưa
công ty lên vĩ đại.
Sự thật là chúng tôi đã mất rất nhiều thời gian tranh luận về cách miêu tả những
vị lãnh đạo nhảy vọt. Ban đầu chúng tôi thử đưa ra những thuật ngữ như “nhà lãnh đạo
quên mình”, hay nhà “lãnh đạo phục vụ”. Nhưng các thành viên đã cật lực phản đối
những từ mô tả tính cách này.
Anthony Chirikos nói: “Những từ ngữ này nghe không thật. Nó làm cho những
vị lãnh đạo yếu đuối và hèn nhát, mà đó không phải là điều tôi biết về Darwin Smith
hay Colman Mockler. Họ chắc chắn sẽ làm bất cứ điều gì để xây dựng một công ty vĩ
đại.”
Sau đó Eve Li đưa ra lời đề nghị: “Sao chúng ta không cứ gọi họ là nhà lãnh
đạo Cấp độ 5? Nếu chúng ta đưa ra một tính từ miêu tả như ‘quên mình’, hay ‘phục
vụ’, mọi người sẽ nghĩ về họ theo một hướng hoàn toàn khác. Chúng ta cần làm cho
mọi người hiểu rõ toàn bộ khái niệm, nhìn thấy hai mặt của vấn đề. Nếu bạn chỉ thấy
mặt khiêm nhường, xem như bạn đã không hiểu khái niệm này.”
Những nhà lãnh đạo Cấp độ 5 như luôn bị ám ảnh điên cuồng bởi một khát
vọng cháy bỏng trong tâm trí, đó là khát vọng phải mang lại kết quả cho công ty. Họ
có thể bán toàn bộ các nhà máy, hay sa thải cả anh em mình, nếu điều đó là cần thiết
để tạo ra một công ty vĩ đại.
Khi George Cain trở thành Tổng giám đốc công ty Abbott Laboratories, nó
đang đứng ở tốp cuối trong ngành công nghiệp dược phẩm, một doanh nghiệp rệu rã,
đã nhiều năm chỉ trông chờ vào con bò sữa duy nhất là chất kháng sinh erythromycin.
Cain không có được một cá tính lôi cuốn để làm cả công ty phấn khích, nhưng ông lại
có một điều còn mạnh mẽ hơn: những tiêu chuẩn làm việc hiệu quả. Ông không thể
chịu đựng được sự tầm thường dưới bất cứ hình thức nào và hoàn toàn không dung thứ
cho những cá nhân chấp nhận khái niệm chỉ cần tốt là được. Cain bắt đầu kế hoạch phá
bỏ một trong những nguyên nhân chính đưa đến sự tầm thường của Abbott: con ông
cháu cha. Với những nỗ lực dần dần xây dựng lại một cách có hệ thống cả Hội đồng
quản trị lẫn nhóm điều hành bằng những con người giỏi nhất mà ông có thể tìm thấy,
Cain đã tuyên bố thẳng thắn rằng quan hệ gia đình hay thâm niên không có một tí giá
trị nào trong việc quyết định bạn có được nắm giữ vị trí trọng yếu hay không. Nếu bạn
không có năng lực để trở thành nhà lãnh đạo giỏi nhất ngành trong lĩnh vực bạn chịu
trách nhiệm, thì bạn sẽ không còn được nhận lương nữa.[xviii]
Những nỗ lực tái xây dựng công ty một cách sắt đá như vậy có thể được chờ
đợi ở một Tổng giám đốc được thuê từ bên ngoài vào để xoay chuyển tình thế cho
công ty, đằng này Cain là một người có 18 năm thâm niên làm việc tại công ty và là
một thành viên trong gia đình, con của một vị chủ tịch trước đây của Abbott. Những
buổi tiệc gia đình có lẽ là thời gian khó khăn đối với gia đình Cain trong vài năm đầu.
(“Tôi xin lỗi vì đã phải đuổi anh. Mà anh có muốn dùng thêm một ít thịt gà tây nữa
không?”) Sau cùng thì các thành viên gia đình cũng cảm thấy hài lòng về giá trị cổ
phiếu của họ, nhờ Cain đã cho khởi động bộ máy tạo tăng trưởng lợi nhuận, và từ thời
điểm chuyển đổi vào năm 1974 đến năm 2000 đã đem lại lợi nhuận cho cổ đông gấp
4,5 lần thị trường, qua mặt dễ dàng những “đại gia” như Merck hay Pfizer.
Upjohn, công ty so sánh trực tiếp của Abbott, cũng có nhà lãnh đạo trong gia
đình trong cùng thời gian George Cain nắm quyền. Nhưng không giống như George
Cain, Tổng giám đốc của Upjohn không hề thể hiện quyết tâm vượt qua sự tầm thường
của chế độ con ông cháu cha. Cho đến thời điểm Abbott đã tìm ra được những người
giỏi nhất nắm giữ những vị trí trọng yếu, không kể họ có mối quan hệ gia đình hay
không, thì Upjohn vẫn còn giao cho những người hạng B trong gia đình giữ những vị
trí quan trọng.[xix]
Mặc dù Upjohn và Abbott là hai công ty rất giống nhau với sơ đồ lợi nhuận cổ
phiếu tương tự cho đến trước thời điểm chuyển đổi, Upjohn từ đó đã giảm 98% so với
Abbott trong vòng 21 năm, trước khi đầu hàng và sát nhập với Pharmacia vào năm
1995. Mặc dù Upjohn và Abbott là hai công ty rất giống nhau với sơ đồ lợi nhuận cổ
phiếu tương tự cho đến trước thời điểm chuyển đổi, Upjohn từ đó đã giảm 98% so với
Abbott trong vòng 21 năm, trước khi đầu hàng và sát nhập với Pharmacia vào năm
1995.
Có một chuyện ngoài lề khá thú vị, Darwin Smith, Colman Mockler, George
Cain đều được đề bạt từ bên trong công ty. Stanley Gault, Al Dunlap, và Lee Iacocca
đều được đưa vào công ty từ bên ngoài như một vị cứu tinh. Điều này thể hiện một kết
luận có tính hệ thống hơn từ cuộc nghiên cứu của chúng tôi. Những chứng cứ của
chúng tôi không bổ sung cho ý kiến rằng bạn cần đưa một người từ bên ngoài vào để
làm đảo lộn tình thế công ty và đưa nó từ tốt đến vĩ đại. Thật sự thì việc chọn một
nhân vật nổi tiếng từ bên ngoài vào làm chủ thể thay đổi có mối quan hệ ngược chiều
với việc chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại một cách bền vững. (Xem Phụ lục 2.A.)
Mười trong số mười một Tổng giám đốc nhảy vọt đều được đề bạt từ bên trong
công ty, ba trong số đó là do thừa kế trong gia đình. Những công ty đối trọng chọn
người ngoài sáu lần nhiều hơn, nhưng họ lại không thể mang lại kết quả vĩ đại và bền
vững.[xx]
Một ví dụ tuyệt vời về những thay đổi từ bên trong là Charles R “Cork”
Walgreen III, người đã đưa một công ty Walgreens đang rệu rã thành một công ty có
kết quả vượt trên thị trường cổ phiếu 15 lần trong khoảng thời gian từ cuối năm 1975
đến 01/01/2000.[xxi]
Sau nhiều năm đối thoại và tranh luận trong nội bộ nhóm lãnh đạo về kinh
doanh trong ngành dịch vụ ăn uống, Cork cảm giác cuối cùng nhóm đã đạt bước ngoặt
rõ ràng và dễ hiểu (point of clarity and understanding): tương lai tươi sáng của
Walgreens nằm ở những tiệm thuốc tây tiện dụng, không phải là dịch vụ ăn uống. Dan
Jorndt, người kế nhiệm Walgreens giữ chức Tổng giám đốc vào năm 1998, đã kể lại
những gì diễn ra tiếp sau đó: Sau nhiều năm đối thoại và tranh luận trong nội bộ nhóm
lãnh đạo về kinh doanh trong ngành dịch vụ ăn uống, Cork cảm giác cuối cùng nhóm
đã đạt bước ngoặt rõ ràng và dễ hiểu (point of clarity and understanding): tương lai
tươi sáng của Walgreens nằm ở những tiệm thuốc tây tiện dụng, không phải là dịch vụ
ăn uống. Dan Jorndt, người kế nhiệm Walgreens giữ chức Tổng giám đốc vào năm
1998, đã kể lại những gì diễn ra tiếp sau đó:
Cork phát biểu tại một trong những buổi họp lên kế hoạch: “Okay, bây giờ tôi
sẽ vạch ra một mục tiêu. Chúng ta sẽ rút ra khỏi ngành kinh doanh nhà hàng trong
vòng 5 năm.” Vào thời điểm đó, chúng tôi có hơn 500 nhà hàng. Cả phòng họp im
lặng, tưởng như bạn có thể nghe được nhịp thở của mọi người! Ông nói tiếp: “Tôi
muốn mọi người biết rằng kim đồng hồ đang chuyển động. Thời gian không chờ
chúng ta đâu….” Sáu tháng sau, chúng tôi lại gặp nhau trong cuộc họp kế hoạch và có
ai đó vô tình nói rằng chúng ta chỉ còn 5 năm để rút ra khỏi ngành kinh doanh nhà
hàng. Cork không phải một người thuộc dạng hay om sòm. Ông chỉ nhịp ngón tay lên
bàn và nói: “Nghe này, các bạn chỉ còn 4 năm rưỡi nữa thôi. Tôi nói là mọi người có 5
năm cách đây đã 6 tháng. Bây giờ chỉ còn 4 năm rưỡi mà thôi.” Vâng, từ ngày đó, mọi
việc thật sự chuyển động để loại dần ngành kinh doanh nhà hàng. Ông ấy không bao
giờ nao núng. Ông ấy không bao giờ nghi ngờ, cũng không bao giờ chỉ trích.[xxii]
Cũng giống như khi Darwin Smith bán các nhà máy giấy của Kimberly - Clark,
quyết định của Cork Walgreen đòi hỏi tính cương quyết cao. Không phải vì dịch vụ ăn
uống là một phần kinh doanh lớn (mặc dù nó có mang lại nguồn lợi nhuận đáng kể).
Vấn đề thật sự liên quan đến tình cảm nhiều hơn. Sự thật là Walgreen đã sáng chế ra
món sinh tố mạch nha và kinh doanh dịch vụ ăn uống là một truyền thống gia đình lâu
đời có từ thời ông cố của Cork. Một số điểm bán thức ăn còn được đặt tên theo chính
ông – một chuỗi nhà hàng có tên là Corky’s. Nhưng bất kể điều gì, nếu như Walgreens
có phải phá vỡ truyền thống lâu đời của gia đình để tập trung nguồn lực cho lĩnh vực
họ có thể trở thành giỏi nhất trên thế giới (là nhà thuốc tây tiện dụng), Cork chắc chắn
sẽ làm thế. Một cách lặng lẽ, một cách bền bỉ, một cách đơn giản.[xxiii]
Cá tính lặng lẽ và quyết tâm của nhà lãnh đạo cấp độ 5 không chỉ thể hiện trong
những quyết định lớn, như bán đi dịch vụ kinh doanh ăn uống, hay đấu tranh chống lại
những kẻ có ý định thâu tóm công ty, mà còn thể hiện qua phong cách cá nhân chuyên
cần như một người thợ. Alan Wurtzel, một thành viên thuộc thế hệ thứ hai đã thừa
hưởng công ty nhỏ của gia đình và biến nó thành Circuit City, là người thể hiện rõ
ràng nhất phong cách này. Khi được hỏi về sự khác nhau giữa ông và vị Tổng giám
đốc ở công ty so sánh trực tiếp, Wurtzel đã tóm lại: “Con ngựa biểu diễn và con ngựa
cày – ông ấy giống như một con ngựa biểu diễn, còn tôi giống một con ngựa cày
hơn.”[xxiv]
(Còn nữa)
[i] “Maxwell Relinquishes Rights to $5.5 Million Final Retirement Payment”, PR
Newswire, 1992; “$5.5 Million Declined by Ex-Official”, Washington Post, 1992
[ii] “Iacocca’s Last Stand”, Fortune, 1992
[iii] “Sincere Tyranny”, Forbes, 1992
[iv] “Managing: Leaders of Corporate Change”, Fortune, 1992
[v] “Chairman Quits Post”, New York Times, 1992; “Rubbermaid’s Sad
Succession Tale”, New York Times, 1987
[vi] “Is Rubbermaid Reacting Too Late?” New York Times, 1996
[vii] Bản ghi chép phỏng vấn
[viii] Chris Jones and Duane Duffy, “Media Hype Analysis, nghiên cứu thực
hiện cho quyển sách “Xây dựng để trường tồn”, 1998, 1999
[ix] “Did CEO Dunlap Save Scott Paper – or Just Pretty It Up? The Shredder”,
Business Week, 1996
[x] “Did CEO Dunlap Save Scott Paper – or Just Pretty It Up? The Shredder”,
Business Week, 1996; “Chain Saw Al to the Rescue?, Forbes, 1996; “After the Fall”,
Across the Board, 1996; “Only the Paranoid
[xi] Mean Business: How I Save Bad Companies and Make Good Companies
Great (NXB Fireside, 1997)
[xii] Những trường hợp Tổng giám đốc uy lực trở thành gánh nặng cho công ty
là Great Western, Warner-Lambert, Scott Paper, Bethlehem Steel, R.J.Reynolds,
Addressograph-Multigraph, Eckerd, Bank of America, Burroughs, Chrysler,
Rubbermaid, và Teledyne.
[xiii] “President Iacocca”, Wall Street Journal, 1982; “Iacocca Hands Over the
Keys to Chrysler”, Investor’s Business Daily, 1993
[xiv] “Iacocca Hands Over the Keys to Chrysler”, Investor’s Business Daily,
1993
[xv] “How Chrysler Filled Detroit’s Biggest Shoes”, Wall Street Journal, 1994
[xvi] “Why Certain Stocks”, Wall Street Journal, 1995; “Chrysler’s New Plan:
Sell Cars”, Fortune, 1995
[xvii] “Will Success Spoil Chrysler?” Fortune, 1994; “Company of the Year:
Chrysler Has the Hot Car. More Important, It Has a Smart, Disciplined Management
Team”, Forbes, 1997; “Daimler-Benz Will Acquier Chrysler in $3ô Billion Deal That
Will Reshape Industry”, New York Times, 1998
[xviii] Bản ghi chép phỏng vấn; “A Drugmaker’s Return to Health”, Business
Week, 1976; Herman Kogan, The Long White Lines: The Story of Abbott
Laboratories (NXB Random House, 1963)
[xix] The Upjohn Company, International Directory of Company Histories;
“The Medicine Men of Kalamazoo”, Fortune, 1959
[xx] Leigh Wilbanks, “CEO Analysis Unit”, dự án nghiên cứu Good to Great,
1998
[xxi] Dữ liệu từ University of Chicago Center for Research in Securities Prices,
tất cả cổ tức được tái đầu tư và có điều chỉnh sự chia tách cổ phiếu
[xxii] Bản ghi chép phỏng vấn
[xxiii] Herman Kogan and Rick Kogan, Pharmacist to the Nation, (Walgreens
Company, 1989); Bản ghi chép phỏng vấn
[xxiv] Bản ghi chép phỏng vấn
Copyright by webtailieu.net