Từ tốt đến vĩ đại
(Phần II)
...Chúng ta không có những trường học vĩ đại, chính vì chúng ta đã có trường
học tốt. Chúng ta không có những chính quyền vĩ đại, chính vì chúng ta đã có những
chính quyền tốt. Rất ít người sống một cuộc đời vĩ đại, chủ yếu vì người ta chấp nhận
một cuộc sống tốt. Đa số các công ty không bao giờ trở thành vĩ đại chính là vì đa số
đã trở nên khá tốt. Và đây chính là một vấn đề lớn của các công ty...
CHƯƠNG MỘT
TỐT LÀ KẺ THÙ CỦA VĨ ĐẠI
Điều làm cho cái chết khó khăn là sự tò mò không lời giải đáp
Beryl Markham
West with the Night[1]
Tốt là kẻ thù của Vĩ Đại
Và đó là một trong những lý do chính giải thích vì sao có rất ít điều vĩ đại.
Chúng ta không có những trường học vĩ đại, chính vì chúng ta đã có trường học
tốt. Chúng ta không có những chính quyền vĩ đại, chính vì chúng ta đã có những chính
quyền tốt. Rất ít người sống một cuộc đời vĩ đại, chủ yếu vì người ta chấp nhận một
cuộc sống tốt. Đa số các công ty không bao giờ trở thành vĩ đại chính là vì đa số đã trở
nên khá tốt. Và đây chính là một vấn đề lớn của các công ty.
Tôi đã rút ra nhận xét này vào năm 1996, trong một bữa tiệc tối với các nhà tư
tưởng tiên phong được mời đến bàn luận về hiệu suất của tổ chức. Bill Meehan, giám
đốc điều hành văn phòng San Francisco của công ty McKinsey, nhoài người về phía
tôi và nói nhẹ nhàng, “Anh biết không, Jim, chúng tôi ở đây ai cũng thích quyển “Xây
dựng để trường tồn” (Built to Last) của anh. Anh và nguời đồng tác giả đã nghiên cứu
và viết rất tốt. Đáng tiếc là quyển sách ấy…vô dụng”.
Vì tò mò, tôi yêu cầu ông giải thích.
“Những công ty anh dẫn chứng đa số đều vĩ đại,” ông nói. “Họ chưa bao giờ
phải làm cái việc đưa công ty mình từ tốt đi lên vĩ đại. Họ có những nhà sáng lập cỡ
David Packard và George Merck, những người đã tạo được tầm mức vĩ đại ngay từ
thưở đầu thành lập. Nhưng còn tuyệt đại đa số những công ty khác, sau một thời gian
phấn đấu, nhận ra rằng họ chỉ là những công ty tốt, mà không thể là vĩ đại, thì sao?”
Tôi biết ông Meehan dùng từ “vô dụng” một cách thậm xưng, nhưng quả thật
sự quan sát của ông rất chính xác, rằng những công ty vĩ đại, đa số đã vĩ đại từ thuở
mới hình thành, và rằng rất nhiều công ty khác chỉ đạt được đến mức tốt, mà không thể
đại mức vĩ đại. Nhận xét của Meehan bỗng trở thành một món quà vô giá đối với tôi,
vì nó đã đặt ra câu hỏi tạo nền cho sự hình thành quyển sách này. Câu hỏi đó là: Liệu
một công ty có thể phát triển thành vĩ đại không? Nếu được, thì bằng cách nào? Hay
bản thân việc là một công ty tốt là một căn bệnh vô phương cứu chữa?
Năm năm sau bữa ăn tối đó, chúng tôi giờ đây đã có thể khẳng định rằng quá
trình chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại có xảy ra, và chúng tôi đã tìm hiểu được những biến
số góp phần vào quá trình này. Từ lời nhận xét của Bill Meehan, nhóm chúng tôi đã
tiến hành một cuộc nghiên cứu suốt năm năm để khám phá cơ cấu chuyển đổi từ tốt
đến vĩ đại.
Để nắm được sơ lược khái niệm về dự án này, hãy nhìn vào sơ đồ trên. Nói
ngắn gọn, chúng tôi xác định những công ty đã tạo bước nhảy vọt từ kết quả tốt lên vĩ
đại và giữ vững thành quả này trong vòng ít nhất là 15 năm. Chúng tôi so sánh những
công ty này với một nhóm đối chứng. Nhóm đối chứng cũng được chọn lọc cẩn trọng
bao gồm những công ty không thể vươn lên vị trí vĩ đại, hoặc nếu đã đạt được vị trí
này, lại không giữ được lâu. Sau đó chúng tôi so sánh hai nhóm công ty này để phát
hiện ra những yếu tố căn bản tạo nên sự khác biệt.
Những công ty được đưa vào quyển sách này đều đã đạt được những kết quả
phi thường; trong vòng 15 năm sau khi họ có bước nhảy vọt, lợi nhuận cổ phiếu tích
lũy trung bình luôn cao hơn thị trường 6,9 lần[2]. Thử so sánh, General Electric (một
công ty được đánh giá là được điều hành tốt nhất tại Mỹ vào những năm cuối thế kỷ
20) có tỉ lệ lợi nhuận cao hơn thị trường 2,8 lần trong khoảng thời gian 15 năm từ 1985
đến 2000[3]. Nói cách khác, nếu năm 1965 bạn đầu tư 1USD vào quỹ hỗ tương của
những công ty nhảy vọt, đồng thời đầu tư 1USD vào chứng khoán trên thị trường
chung, giả sử những công ty nhảy vọt có cùng tỉ lệ lợi nhuận như thị trường chung
trước thời điểm nhảy vọt, thì đến năm 2000, bạn đã có 471USD từ nhóm nhảy vọt, so
với 56USD từ thị trường chung. Nói cách khác, nếu năm 1965 bạn đầu tư 1USD vào
quỹ hỗ tương của những công ty nhảy vọt, đồng thời đầu tư 1USD vào chứng khoán
trên thị trường chung, giả sử những công ty nhảy vọt có cùng tỉ lệ lợi nhuận như thị
trường chung trước thời điểm nhảy vọt, thì đến năm 2000, bạn đã có 471USD từ nhóm
nhảy vọt, so với 56USD từ thị trường chung.. Nói cách khác, nếu năm 1965 bạn đầu tư
1USD vào quỹ hỗ tương của những công ty nhảy vọt, đồng thời đầu tư 1USD vào
chứng khoán trên thị trường chung, giả sử những công ty nhảy vọt có cùng tỉ lệ lợi
nhuận như thị trường chung trước thời điểm nhảy vọt, thì đến năm 2000, bạn đã có
471USD từ nhóm nhảy vọt, so với 56USD từ thị trường chung.. Nói cách khác, nếu
năm 1965 bạn đầu tư 1USD vào quỹ hỗ tương của những công ty nhảy vọt, đồng thời
đầu tư 1USD vào chứng khoán trên thị trường chung, giả sử những công ty nhảy vọt
có cùng tỉ lệ lợi nhuận như thị trường chung trước thời điểm nhảy vọt, thì đến năm
2000, bạn đã có 471USD từ nhóm nhảy vọt, so với 56USD từ thị trường chung.. Thử
so sánh, General Electric (một công ty được đánh giá là được điều hành tốt nhất tại Mỹ
vào những năm cuối thế kỷ 20) có tỉ lệ lợi nhuận cao hơn thị trường 2,8 lần trong
khoảng thời gian 15 năm từ 1985 đến 2000. Nói cách khác, nếu năm 1965 bạn đầu tư
1USD vào quỹ hỗ tương của những công ty nhảy vọt, đồng thời đầu tư 1USD vào
chứng khoán trên thị trường chung, giả sử những công ty nhảy vọt có cùng tỉ lệ lợi
nhuận như thị trường chung trước thời điểm nhảy vọt, thì đến năm 2000, bạn đã có
471USD từ nhóm nhảy vọt, so với 56USD từ thị trường chung.
Những con số này thật ấn tượng, và càng ấn tượng hơn khi bạn để ý rằng chúng
được đầu tư vào những công ty trước đó hết sức tầm thường. Hãy lấy ví dụ của
Walgreens. Suốt 40 năm trời, Walgreens có những bước thăng trầm, nhưng cũng chỉ
dao động quanh mức của thị trường chung. Đột nhiên vào năm 1975, không có một
điềm báo nào, Walgreens bắt đầu leo lên, ngày càng cao, và cứ tiếp tục lên cao mãi.
Trong khoảng từ 31/12/1975 đến 01/01/2000, đầu tư 1USD vào Walgreens bằng đầu
tư 2USD vào ông khổng lồ công nghệ Intel, gần bằng 5USD vào General Electric,
8USD vào Coca-Cola, và hơn 15USD vào thị trường cổ phiếu chung (tính luôn cả việc
lên giá của thị trường NASDAQ vào cuối năm 1999).
Bằng cách nào mà một công ty với một lịch sử vô danh đã lột xác và vượt qua
mặt cả những công ty được xem là được điều hành tốt nhất trên thế giới? Và tại sao
Walgreens có thể tạo bước đột phá trong khi những công ty khác hoạt động trong cùng
lĩnh vực với cùng những cơ hội, sở hữu những nguồn tài nguyên tương tự, lại không
thể làm được (ví dụ như Eckerd)? Chỉ một ví dụ này thôi đã nói lên được cốt lõi của
cuộc tìm kiếm.
Quyển sách này không phải viết về bản thân Walgreens, hay bất cứ một công ty
cụ thể nào mà chúng tôi đã nghiên cứu. Quyển sách này tập trung vào câu hỏi “Một
công ty tốt có thể trở thành một công ty vĩ đại không? Bằng cách nào?”, và quá trình
tìm kiếm một câu trả lời vượt không gian và thời gian để có thể áp dụng cho bất cứ
loại tổ chức nào.
Quá trình tìm kiếm suốt 5 năm của chúng tôi đã mở ra những hiểu biết mới.
Trong số này có những điều khá lý thú và đi ngược lại những suy xét thông thường.
Nhưng trên hết chúng tôi đúc kết được một điều: Bất cứ tổ chức nào cũng có thể cải
thiện vị thế và hiệu suất, hoặc thậm chí vượt lên thành vĩ đại, nếu họ chủ đích áp dụng
khung ý tưởng mà chúng tôi đã phát hiện.
Quyển sách này nhằm mục đích chia sẻ những gì chúng tôi đã tìm hiểu được.
Chương 1 sẽ giới thiệu với các bạn về cuộc hành trình của chúng tôi, sơ lược về
phương pháp nghiên cứu, và trình bày tóm tắt kết quả. Từ chương 2, chúng tôi sẽ đi
thẳng vào kết quả nghiên cứu, bắt đầu bằng một thách thức: Khả năng lãnh đạo cấp độ
5.
SỰ TÒ MÒ KIÊN TRÌ
Mọi người thường hỏi tôi: “Điều gì đã thúc đẩy anh thực hiện những dự án
nghiên cứu lớn như vậy?” Đó là một câu hỏi hay. Câu trả lời của tôi là “Sự tò mò”.
Không gì khiến tôi hứng thú hơn việc chọn được một câu hỏi mà tôi chưa biết câu trả
lời và bắt đầu một hành trình đi tìm câu trả lời cho nó. Điều này mang lại sự thoả mãn,
giống như Lewis và Clark khi đặt chân lên con tàu đi về vùng đất phía tây, đã phát
biểu: “Chúng tôi không biết mình sẽ tìm thấy gì khi đến đó, nhưng chúng tôi chắc chắn
sẽ kể lại cho bạn nghe khi quay về”.
Sau đây là câu chuyện rút gọn của chuyến hành trình vì tò mò của tôi.
Giai đoạn 1: Quá trình tìm kiếm
Sau khi đã đặt ra câu hỏi, tôi bắt đầu tập hợp một đội nghiên cứu. (Từ “chúng
tôi” được dùng trong quyển sách là muốn ám chỉ đội nghiên cứu này. Tổng cộng có 21
người tham gia vào dự án tại những thời điểm quan trọng, mỗi nhóm thường có 4 – 6
người cùng làm việc).
Nhiệm vụ đầu tiên của chúng tôi là tìm ra những công ty có mô hình phát triển
tương tự như sơ đồ đầu tiên. Chúng tôi đề ra cuộc tìm hiểu phân tích tài chính trong 6
tháng, mục đích là để tìm ra những công ty có mô hình căn bản như sau: trong 15 năm,
lợi nhuận cổ phiếu tích lũy bằng hoặc thấp hơn thị trường chung, chấm dứt bằng một
bước nhảy vọt, và trong 15 năm tiếp theo, lợi nhuận tích lũy cao hơn thị trường chung
ít nhất 3 lần. Chúng tôi ấn định thời gian là 15 năm vì như vậy sẽ loại bỏ được những
sự kiện hy hữu và những khoảng thời gian may mắn (bạn không thể cứ may mắn suốt
15 năm), và khoảng thời gian này dài hơn thâm niên trung bình của đa số tổng giám
đốc. (Điều này giúp chúng tôi tách biệt những công ty vĩ đại với những công ty có một
giám đốc vĩ đại.) Chúng tôi ấn định tỉ lệ 3 lần cao hơn thị trường chung vì tỉ lệ này cao
hơn hiệu suất của hầu hết các công ty vĩ đại đã được công nhận khác. Thật vậy, quỹ hỗ
tương của các công ty “quý tộc” sau đây cũng chỉ đạt tỉ lệ 2,5 lần cao hơn thị trường
trong vòng 15 năm từ 1985 đến 2000: 3M, Boeing, Coca-Cola, GE, Hewlett-Packard,
Intel, Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Pepsi, Procter & Gamble, Wal-Mart, và
Walt Disney. Vượt qua được những công ty này cũng không đến nỗi nào!!!
Trong tổng số những công ty có tên trong danh sách Fortune 500 từ năm 1965
đến 1995, chúng tôi đã lọc ra được 11 công ty đáp ứng các yêu cầu đề ra. (Phụ lục 1.A
miêu tả chi tiết quá trình tìm kiếm của chúng tôi.) Tuy nhiên, có vài điều cần lưu ý ở
đây. Thứ nhất, công ty được chọn phải thể hiện mô hình phát triển độc lập với ngành
mà nó đang hoạt động; nếu cả một ngành công nghiệp có cùng mô hình phát triển như
nhau, thì chúng tôi loại công ty này. Thứ hai, chúng tôi đã tranh luận liệu có cần phải
thêm vào các tiêu chuẩn chọn lựa nào khác ngoài lợi nhuận cổ phiếu tích lũy, ví dụ
như tầm ảnh hưởng xã hội hay chương trình chăm sóc nhân viên. Cuối cùng chúng tôi
quyết định chỉ giới hạn vào kết quả cổ phiếu, vì chúng tôi không thể đưa ra một
phương pháp lựa chọn hợp lý và nhất quán đối với những yếu tố khác mà không bị
thiên vị bởi ý kiến cá nhân. Ở chương cuối, tôi sẽ đi sâu vào mối quan hệ giữa giá trị tổ
chức và việc giữ vững vị trí vĩ đại, nhưng trọng tâm của cuộc nghiên cứu này vẫn là
làm thế nào đưa một công ty tốt thành một công ty vĩ đại và bền vững.
Thoạt tiên, chúng tôi rất ngạc nhiên bởi danh sách công ty được chọn. Ai dám
nghĩ một công ty như Fannie Mae có thể vượt qua GE hay Coca-Cola? Ai dám nghĩ
Walgreens vượt qua Intel? Thật khó có thể tìm được một danh sách nào đáng chán
hơn. Ngay danh sách này đã cho chúng tôi một bài học đầu tiên. Đưa một công ty từ
tốt đến vĩ đại là hoàn toàn có thể, ngay cả trong những trường hợp ít ngờ nhất. Những
điều ngạc nhiên như thế này đã khiến chúng tôi phải đánh giá lại cách suy nghĩ của
mình về một công ty vĩ đại.
Các điển hình tốt đến vĩ đại
Tên công Kết quả trong vòng 15 Năm T đến năm
ty năm sau bước nhảy vọt (*) T+15 (**)
Abbott Gấp 3,98 lần thị trường 1974 – 1989
Circuit 18,50 lần 1982 – 1997
City
Fannie 7,56 lần 1984 – 1999
Mae
Gillette 7,39 lần 1980 – 1995
Kimberly 3,42 lần 1972 – 1987
– Clark
Kroger 4,17 lần 1973 – 1988
Nucor 5,16 lần 1975 – 1990
Philip 7,06 lần 1964 – 1979
Morris
Pitney 7,16 lần 1973 – 1988
Bowes
Walgreens 7,34 lần 1975 – 1990
Wells 3,99 lần 1983 – 1998
Fargo
(*) Tỉ lệ lợi nhuận cổ phiếu tích lũy so sánh với thị trường cổ phiếu chung.
(**) Năm T tính từ thời điểm nhảy vọt
Giai đoạn 2: Chọn đối trọng
Giai đoạn này chúng tôi đưa ra quyết định có thể nói là quan trọng nhất trong
toàn bộ tiến trình nghiên cứu: so sánh những công ty nhảy vọt với một danh sách được
chọn lọc những công ty đối chứng. Câu hỏi đặt ra không phải là “Những công ty nhảy
vọt có điểm gì chung?” mà là “Những công ty nhảy vọt có điểm gì chung giúp họ vượt
lên được những công ty đối chứng?” Hãy lấy một ví dụ, giả sử bạn muốn nghiên cứu
nhờ đâu một vận động viên đoạt huy chương vàng tại Thế vận hội Olympics. Nếu bạn
chỉ quan sát những vận động viên đoạt huy chương vàng, bạn sẽ nhận ra họ đều có
huấn luyện viên. Nhưng nếu bạn nhìn vào những người cũng tham dự Thế vận hội
nhưng chưa bao giờ đoạt huy chương, thì họ cũng có huấn luyện viên! Câu hỏi đặt ra
là, “Điều gì tạo nên sự khác biệt giữa người đoạt huy chương và người chưa bao giờ
đoạt huy chương?”
Chúng tôi chọn ra hai nhóm công ty đối chứng. Nhóm đầu tiên bao gồm những
công ty cạnh tranh trực tiếp, tức là những công ty hoạt động trong cùng một ngành, có
cùng cơ hội, cùng nguồn tài nguyên, nhưng không tạo ra được bước nhảy vọt. (Phụ lục
1.B miêu tả chi tiết quá trình chọn lựa.) Nhóm thứ hai bao gồm những công ty ngắn
ngày, tức là những công ty cũng tạo ra được bước nhảy vọt nhưng không thể giữ được
quỹ đạo này, mục đích là để trả lời cho câu hỏi về tính bền vững. (Xem thêm phụ lục
1.C) Tổng cộng, chúng tôi chọn ra được 28 công ty: 11 công ty nhảy vọt, 11 công ty
cạnh tranh trực tiếp, và 6 công ty ngắn ngày.
Danh sách toàn bộ các công ty
Công ty Công ty cạnh tranh Lĩnh vực hoạt động
nhảy vọt trực tiếp chính
Abbott Upjohn Sản phẩm y tế
Circuit City Silo Bán lẻ chuyên dụng
Fannie Mae Great Western Dịch vụ tài chính
Gillette Warner – Lambert Mỹ phẩm
Kimberly – Scott Paper Hàng tiêu dùng
Clark
A&P Chuỗi cửa hàng thực
Kroger phẩm
Thép
Bethlehem Steel
Nucor Thuốc lá
R.J. Reynolds
Philip Hệ thống máy tính
Addressograph
Morris
Tiệm thuốc tây
Eckerd
Pitney
Ngân hàng vùng
Bowes Bank of America
Walgreens
Wells Fargo
Công ty ngắn ngày
Burroughs
Chrysler
Harris
Hasbro
Rubbermaid
Teledyne
Giai đoạn 3: Khám phá bí mật
Giai đoạn này chúng tôi tập trung nghiên cứu chi tiết từng trường hợp. Chúng
tôi thu thập tất cả những bài viết đã đăng liên quan đến 28 công ty này; có những bài
được đăng cách đây hơn 50 năm. Chúng tôi mã hóa tất cả những dữ liệu này vào các
đề mục khác nhau, ví dụ như chiến lược, công nghệ, lãnh đạo v.v. Sau đó chúng tôi
phỏng vấn cấp điều hành của các công ty nhảy vọt, những người đã nắm giữ các vị trí
trọng yếu trong giai đoạn chuyển đổi. Chúng tôi cũng thực hiện những phân tích định
tính và định lượng về những vấn đề từ sát nhập, đến mức lương thưởng của lãnh đạo,
từ chiến lược hoạt động đến văn hoá doanh nghiệp. từ vấn đề cắt giảm nhân viên đến
phong cách lãnh đạo, từ các chỉ số tài chính đến tỉ lệ thôi việc của cấp điều hành. Tất
cả những công việc này tính ra bằng 10,5 năm lao động miệt mài. Chúng tôi đã đọc và
mã hoá 6.000 bài báo, thu thập hơn 2.000 trang phỏng vấn, và tạo ra 384 triệu byte dữ
liệu vi tính. (Xem phụ lục 1.D về chi tiết những phân tích và hoạt động của chúng tôi.)
Chúng tôi so sánh nỗ lực nghiên cứu của mình cũng giống như tìm hiểu cái hộp
đen. Mỗi bước đi lại mở thêm ánh sáng về cơ cấu hoạt động của tiến trình nhảy vọt từ
tốt đến vĩ đại .
Sau khi có dữ liệu, chúng tôi thực hiện một loạt những buổi thảo luận định kỳ
hàng tuần giữa các nhóm. Đối với mỗi một công ty trong số 28 công ty đã chọn, chúng
tôi lần lượt đọc các bài báo, bài phân tích, bài phỏng vấn, và các đề mục đã mã hoá.
Tôi sẽ trình bày với các đồng nghiệp trong nhóm về một công ty nào đó, đưa ra những
kết luận sơ khởi, và đặt ra những câu hỏi. Sau đó chúng tôi sẽ tranh luận, tranh cãi, đập
bàn, lên giọng với nhau, rồi lại hạ nhiệt ngồi ngẫm nghĩ, rồi lại tranh luận, rồi lại ngẫm
nghĩ, thảo luận, đặt câu hỏi, giải quyết vấn đề, và lại tranh luận để xem “thế này là thế
nào”.
Các bạn cần phải biết rằng những khái niệm chúng tôi đưa ra trong quyển sách
này đều dựa trên những đúc kết thực tế từ khối thông tin chúng tôi thu thập. Chúng tôi
không đưa ra một giả thuyết trước rồi sau đó đi tìm thông tin để minh chứng cho nó.
Chúng tôi chọn đưa ra lý thuyết theo cách suy diễn từ một cái nền vững chắc, dựa trên
cơ sở những bằng chứng thực tế.
Xét cho cùng phương pháp của chúng tôi là một quá trình so sánh có hệ thống
những công ty nhảy vọt với những công ty khác, và luôn tìm hiểu xem đâu là điểm
khác biệt.
Chúng tôi cũng nhấn mạnh đến “những con chó không sủa”. Nếu bạn đã đọc
qua truyện về Sherlock Holmes “Cuộc phiêu lưu của Ngọn Lửa Bạc”, trong đó Holmes
đã xác định hành động kỳ lạ của con chó trong đêm chính là đầu mối. Con chó không
sủa, theo Holmes, là một hành động kỳ lạ, và như vậy có nghĩa là nghi phạm chính
phải là một người quen.
Tương tự, trong cuộc nghiên cứu của chúng tôi, những gì chúng tôi không tìm
ra, tức là những con chó chúng tôi tưởng sẽ sủa nhưng lại không, đưa đến những đầu
mối rất quan trọng. Khi chúng tôi bắt đầu bước chân vào chiếc hộp đen và lần lượt bật
từng công tắc đèn, những gì chúng tôi không tìm thấy cũng hết sức thú vị như những
gì đã tìm thấy. Ví dụ như:
• Những nhà lãnh đạo tầm cỡ được thuê từ bên ngoài vào có mối quan hệ
ngược chiều với việc đưa công ty từ tốt lên vĩ đại. Mười trong số mười một vị tổng
giám đốc các công ty nhảy vọt được đề bạt lên từ bên trong công ty, trong khi đó
những công ty đối chứng thuê tổng giám đốc từ bên ngoài sáu lần nhiều hơn.
• Chúng tôi không tìm thấy mối liên hệ giữa chế độ lương thưởng của cấp
lãnh đạo với quá trình nhảy vọt từ tốt lên vĩ đại. Giả thiết rằng chế độ lương thưởng
của cấp lãnh đạo là một yếu tố quan trọng đối với hiệu suất công ty không được thể
hiện qua các dữ liệu thu thập.
• Chiến lược không thôi chưa đủ tạo nên sự khác biệt giữa công ty nhảy
vọt với công ty đối chứng. Cả hai nhóm công ty đều có những chiến lược hợp lý, và
chúng tôi không tìm thấy bằng chứng nào cho thấy công ty nhảy vọt dành nhiều thời
gian để thực hiện việc hoạch định chiến lược lâu dài hơn những công ty đối chứng.
• Những công ty nhảy vọt không chỉ đặt mục tiêu phải làm gì để trở thành
công ty vĩ đại, họ còn chú trọng vào cả những gì không được làm lẫn những gì phải
ngừng làm.
• Công nghệ và những thay đổi do công nghệ mang lại không giúp gì cho
việc kích hoạt quá trình chuyển đổi từ tốt lên vĩ đại. Công nghệ có thể giúp quá trình
chuyển đổi diễn ra nhanh hơn, nhưng công nghệ không phải là nguyên nhân dẫn đến
việc chuyển đổi.
• Việc sát nhập hay mua lại công ty cũng không có vai trò gì trong việc
kích hoạt quá trình chuyển đổi. Hai công ty tầm thường kết hợp với nhau không thể tự
nhiên trở thành một công ty vĩ đại.
• Công ty nhảy vọt không quá chú trọng việc quản trị thay đổi, động viên
nhân viên, hay tạo ra sự đồng bộ. Những vấn đề này sẽ tự động được giải quyết khi
được đặt trong tình thế thích hợp.
• Công ty nhảy vọt không tạo ra những sự kiện, chương trình, đặt tên tuổi,
khẩu hiệu … để đánh dấu sự chuyển đổi. Thực tế là nhiều công ty còn không nhận
thức hết được quy mô tại thời điểm chuyển đổi, họ chỉ nhận ra sau này khi nhìn nhận
lại. Như vậy, họ tạo ra một bước nhảy vọt to lớn đối với kết quả kinh doanh, nhưng họ
lại không tuân theo một quy trình cải cách nào.
• Công ty nhảy vọt đa số không hoạt động trong những ngành công nghiệp
lớn, thực tế một số còn hoạt động trong những ngành công nghiệp rất tệ. Chúng tôi
cũng không tìm thấy một ví dụ nào về một công ty được may mắn đặt trên đỉnh của
hỏa tiễn khi nó được phóng lên. Vĩ đại không phải là kết quả của may mắn. Vĩ đại là
kết quả của sự chọn lựa có nhận thức.
Giai đoạn 4: Hình thành khái niệm
Tôi đã cố gắng tìm cách đơn giản nhất để mô tả quá trình đi từ dữ liệu, phân
tích, tranh luận, những suy đoán về “chó không sủa” đến những đúc kết cuối cùng
trong quyển sách này. Câu trả lời hay nhất mà tôi có thể nghĩ ra được là, đây là một
quá trình tương tác xoay vòng, từ việc phát triển ý tưởng và thử lại với dữ liệu, sau đó
lại thay đổi ý tưởng, xây dựng một bộ khung, chứng kiến nó bị đổ sụp trước các dữ
liệu, và rồi lại tiếp tục xây dựng bộ khung khác. Quá trình này được lặp đi lặp lại, cho
đến khi mọi thứ có vẻ như đã liền lạc với nhau thành một bộ khung những khái niệm.
Chúng ta ai cũng có những điểm mạnh, và tôi cho rằng thế mạnh của mình là từ những
thông tin rời rạc, tôi tìm ra khuôn mẫu, rồi đưa mọi thứ vào trật tự của nó.
Tuy nhiên tôi muốn nhấn mạnh rằng những khái niệm trình bày trong bộ khung
cuối cùng không phải là ý kiến của cá nhân tôi. Mặc dù rõ ràng là tôi không thể hoàn
toàn vô tư trong suốt quá trình nghiên cứu, nhưng mọi kết luận trước khi được toàn bộ
nhóm nghiên cứu chấp nhận phải thoả các tiêu chuẩn khắt khe. Mỗi khái niệm cơ bản
trong bộ khung cuối cùng phải là yếu tố tạo nên sự thay đổi trong 100% các công ty
nhảy vọt và không được xuất hiện trong hơn 30% các công ty đối chứng trong suốt
khoảng thời gian mấu chốt. Bất cứ khái niệm nào không thoả điều kiện này thì không
thể được trình bày như một khái niệm chính.
Sau đây là tổng quan về bộ khung các khái niệm cũng như sơ lược về nội dung
còn lại của quyển sách. (Xem hình).
Sự chuyển đổi được xem là bao gồm quá trình xây dựng nền tảng và theo sau là
quá trình đột phá. Toàn bộ quá trình này được phân thành ba giai đoạn chính: con
người kỷ luật, tư tưởng kỷ luật, hành động kỷ luật. Trong mỗi giai đoạn có hai khái
niệm chính. Bao trùm lên toàn bộ bộ khung là một khái niệm chúng tôi đặt tên là
“Bánh đà”, thể hiện hình dạng toàn bộ quá trình đi lên từ tốt đến vĩ đại.
Quá trình xây dựng nền tảng Quá trình đột phá
Khả Con Đối Khái Văn Bàn
năng lãnh người đi mặt sự niệm con hoá kỷ đạp công
đạo cấp độ trước – thật phũ nhím luật nghệ
5 công việc phàng
theo sau
Con người kỷ Tư tưởng kỷ luật Hành động kỷ
luật luật
Khả năng lãnh đạo cấp độ 5
Chúng tôi thật sự ngạc nhiên, nói đúng hơn là “choáng”, khi phát hiện ra năng
lực lãnh đạo cần thiết để chuyển đổi một công ty từ tốt lên vĩ đại. Nếu so sánh với
những vị lãnh đạo với nhân cách lớn thường được đề cao trên báo đài và trở nên nổi
tiếng, thì những vị lãnh đạo các công ty nhảy vọt như đến từ một thế giới khác. Khiêm
tốn, ôn hoà, điềm đạm, thậm chí còn hơi e dè, những vị lãnh đạo này là sự tổng hợp
đầy nghịch lý giữa sự quyết đoán trong công việc và bản chất nhún nhường. Hình mẫu
của họ là Lincoln, Socrates, chứ không phải là Patton hay Caesar.
Con người đi trước – Công việc theo sau
Chúng tôi cứ tưởng các vị lãnh đạo công ty nhảy vọt phải bắt đầu bằng việc đề
ra định hướng và chiến lược mới. Nhưng trên thực tế, việc đầu tiên họ làm là tìm ra
những con người phù hợp, loại bỏ những con người không phù hợp, đặt đúng người
vào đúng việc, sau đó họ mới cùng nghĩ ra họ muốn đi về đâu. Câu cách ngôn thường
dùng “Con người là tài sản quý giá nhất của bạn” có vẻ không còn đúng nữa. Không
phải con người (people), mà phải là người phù hợp (right people) mới là tài sản quý
giá nhất!
Đối diện sự thật phũ phàng (nhưng đừng mất niềm tin)
Chúng tôi học được rằng một cựu tù binh chiến tranh có thể dạy ta nhiều bài
học tìm đường đi đến vinh quang nhiều hơn hầu hết những quyển sách về chiến lược
công ty (corporate strategy). Mọi công ty nhảy vọt đều trải qua điều mà chúng tôi gọi
là Nghịch lý Stockdale[4]: Bạn phải luôn giữ vững niềm tin rằng mình sẽ chiến thắng
cho dù khó khăn đến mấy, nhưng đồng thời cũng phải dám đối mặt với sự thật phũ
phàng về tình hình thực tế của bạn, cho dù là tình hình có tồi tệ đến mức nào.: Bạn
phải luôn giữ vững niềm tin rằng mình sẽ chiến thắng cho dù khó khăn đến mấy,
nhưng đồng thời cũng phải dám đối mặt với sự thật phũ phàng về tình hình thực tế của
bạn, cho dù là tình hình có tồi tệ đến mức nào.
Khái niệm ‘con nhím’ (Sự đơn giản trong 3 vòng tròn)
Để vượt lên từ tốt đến vĩ đại đòi hỏi phải vượt qua được sự lệ thuộc vào năng
lực. Chỉ vì bạn đã chọn một lĩnh vực làm trọng tâm, chỉ vì bạn đã theo đuổi nó liên tục
trong nhiều năm, không có nghĩa là bạn sẽ trở thành giỏi nhất thế giới trong lĩnh vực
này. Và nếu như bạn không phải là người giỏi nhất ngay trong lĩnh vực hoạt động
chính của công ty, thì lĩnh vực này không thể là nền tảng của một công ty vĩ đại. Nền
tảng của công ty phải được xác định bằng một khái niệm đơn giản, dựa trên cơ sở thấu
hiểu điểm giao nhau của ba vòng tròn .
Văn hoá kỷ luật
Mọi công ty đều có văn hoá riêng, một số công ty có kỷ luật, nhưng ít công ty
có được văn hoá kỷ luật. Khi bạn có trong tay những con người kỷ luật, bạn không cần
phải có hệ thống cấp bậc. Khi bạn có tư tưởng kỷ luật, bạn không cần có hệ thống thủ
tục. Khi bạn có được hành động kỷ luật, bạn không cần phải giám sát chặt chẽ. Khi
bạn kết hợp được văn hoá kỷ luật kết hợp với tinh thần dám nghĩ dám làm, bạn đã có
trong tay công thức đạt hiệu suất vĩ đại.
Bàn đạp công nghệ
Các công ty nhảy vọt có cách nhìn hoàn toàn khác về công nghệ. Họ không
dùng công nghệ như công cụ cơ bản để kích hoạt sự thay đổi. Nhưng đồng thời có một
nghịch lý: họ chính là người đi tiên phong trong việc sử dụng những công nghệ đã
được họ chọn lọc. Chúng tôi phát hiện ra rằng bản thân công nghệ không phải là
nguyên nhân cơ bản đưa đến việc nhảy vọt hay suy thoái.
Bánh đà và vòng lẩn quẩn
Những công ty muốn thực hiện cải cách, đề ra những chương trình thay đổi tận
gốc, hay siết chặt việc tái cơ cấu đều gần như chắc chắn không thể tạo ra bước nhảy
vọt. Quá trình chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại không diễn ra trong một động tác. Không có
chuyện chỉ cần một hành động đơn giản, chỉ cần một chương trình hoành tráng, chỉ
cần một cuộc cách tân chết người, chỉ cần một cơ hội may mắn, cũng không có chuyện
chỉ cần một khoảnh khắc diệu kỳ. Quá trình chuyển đổi bao gồm việc cật lực đẩy một
cái bánh đà vừa to vừa nặng theo một hướng nhất định, từng bước, từng bước một, tạo
đà dẫn đến bước nhảy vọt, và tiếp tục phát triển.
Từ ‘Tốt đến Vĩ đại (Good to Great) đến Xây dựng để Trường tồn (Built to
Last)
Copyright by webtailieu.net