Các mạng lưới đổi mới: Việc tìm kiếm những
ý tưởng bên ngoài công ty
Theo Larry Huston, đối tác quản lý của hãng tư vấn 4INNO, thì lợi thế cạnh
tranh trong tương lai sẽ phụ thuộc vào “các mạng lưới đổi mới” – đó là các cá nhân
hay tổ chức bên ngoài một công ty mà có thể giúp cho công ty đó giải quyết được các
vấn đề và tìm ra được những ý tưởng mới trong việc hình thành sự phát triển. Từ một
nghiên cứu sinh lâu năm tại Trung tâm Mack dành cho sự đổi mới công nghệ của
trường Wharton, Huston đã trở thành vị phó chủ tịch đầy hiểu biết và đổi mới tại hãng
Procter & Gamble trong nhiều năm, nơi ông chính là người đã đưa ra chương trình
Kết nối + Phát triển cho hãng, một phương pháp đã giúp cho quá trình đổi mới của
công ty thu hút được 1,5 triệu người bên ngoài P&G tham gia. Ông đã có một buổi nói
chuyện với trang Knowledge@Wharton về những mạng lưới đổi mới có tính năng như
thế nào, chúng có thể được nuôi dưỡng ra sao, những thất bại tiềm ẩn cũng như tác
động chúng mang lại mà dựa vào đó các hãng đưa các sản phẩm ra thị trường như thế
nào. Ngoài ra, ông còn là một thành viên đặc biệt trong chương trình nâng cao của
viện đào tạo quản trị Wharton "Full-Spectrum Innovation: Driving Organic Growth".
Dưới đây là toàn bộ buổi nói chuyện này.
Hỏi: Thưa ông, chúng tôi biết rằng ông vừa làm một số nghiên cứu về các
mạng lưới đổi mới và đang cố thuyết phục rằng những mạng lưới đó sẽ là một sự thay
đổi đột phá quan trọng, có ảnh hưởng tới tất cả các công ty trong tương lai. Vậy ông
có thể giải thích một chút về điều này được không?
Đáp: Trước tiên, chúng ta hãy cùng định nghĩa xem các mạng lưới đổi mới là
gì. Các mạng lưới đổi mới chính là những con người, những tổ chức và cả các công ty
ở bên ngoài của một hãng – thậm chí chúng cũng có thể ở bên trong hãng, nhưng theo
mục đích ở đây thì chúng đều ở bên ngoài hãng. Chúng là những tài sản trí tuệ mà các
công ty có thể kết hợp được nhằm giải quyết các vấn đề và tìm ra những ý tưởng mới,
và những tài sản đó được xem như một phần mở rộng của tổ chức đó – thế nên chúng
nhanh chóng hình thành được sự phát triển vượt bậc và mang lại những điều mới mẻ
cho thị trường. Và từ quan điểm về lợi thế cạnh tranh, tôi cho rằng nó thực sự sẽ trở
thành một yếu tố quan trọng. Cho tới lúc này tôi không nghĩ rằng chúng ta đang ở vào
thời điểm bùng phát, nhưng tôi cho rằng trong tương lai, các công ty sẽ xác định được
những tài sản đó bên ngoài và bắt đầu xây dựng các mối quan hệ với chúng để có được
một phần đóng góp thực sự khi xây dựng một lợi thế cạnh tranh và những mối quan hệ
ưu tiên.
Hỏi: Vậy ông có thể lấy ví dụ về một công ty vừa xây dựng được một mạng lưới
đổi mới và đang sử dụng nó như lợi thế của mình không?
Đáp: Tôi nghĩ có tới cả một loạt như vậy. Như hãng Procter & Gamble đã mất
rất nhiều thời gian để xác định được những tài sản bên ngoài mà có thể giúp cho hãng
trong các lĩnh vực kỹ thuật và kinh doanh khác nhau cũng như thiết lập việc phát triển
tại những vùng khác nhau trên thế giới. Những tài sản hay các trung tâm mà chúng ta
có thể kết nối tới đều được phát triển thành một mạng lưới có sở hữu của các cá nhân,
những người mà có thể liên hệ với những người khác ở những nơi khác nhau trên thế
giới. Vì vậy tôi nghĩ những cái mà P&G vừa làm, hay Boeing làm cùng với
Dreamliner thực sự đều liên quan tới việc xây dựng các mạng lưới cung cấp để giải
quyết các vấn đề. Và dĩ nhiên là hãng Microsoft gần đây cũng vừa xây dựng những
môi trường cho lập trình viên ở bên ngoài, thậm chí cả IBM cùng những hãng khác
cũng làm như vậy. Ngoài ra, nó còn là một ý tưởng tương đối mới mẻ để suy nghĩ thực
sự xem làm thế nào bạn có thể xây dựng được những nền tảng phát triển có sử dụng
các ý tưởng từ bên ngoài công ty.
Hỏi: Vậy dường như sẽ có những mối quan tâm tới tài sản trí tuệ khi tiến hành
xây dựng những kiểu mạng lưới thế này. Trong trường hợp này có phải thế không thưa
ông?
Đáp: Đúng như vậy. Thực sự có những mối quan tâm và tôi cho rằng chúng
đều được nhận thấy rõ ràng. Có những cách rất hay để nắm bắt được chúng. Và một
trong những mối quan tâm quan trọng đó là nếu chúng ta mở rộng và chia sẻ điều
chúng ta đang tìm kiếm ra bên ngoài thì nó sẽ mở rộng hướng cạnh tranh của mình. Vì
vậy, có một cách để nắm bắt được điều đó, đó là có thể không phải giải thích rõ ràng
về vấn đề mà bạn đang cố gắng giải quyết. Bạn không phải nói về ứng dụng cuối cùng
của sản phẩm, nhưng bạn phải nói về vấn đề kỹ thuật bạn đang cố gắng giải quyết, và
bạn thậm chí không cần phải đưa tên công ty mình ra trong một số trường hợp. Bạn có
thể làm điều này một cách ẩn danh, vì vậy mà những người đang đang đọc về một vấn
đề cụ thể hoặc một vấn đề được hỏi thì đều không quan tâm tới xem công ty nào đã
đưa ra vấn đề đó hoặc có bất kỳ nhận xét gì. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, nếu
muốn, bạn có thể cân nhắc kỹ khi đưa tên công ty mình vào bởi nhiều người cũng
muốn gắn tên tuổi của họ với một công ty lớn mà có thể phát triển được ý tưởng của
họ. Còn nếu bạn không quan tâm về việc đối thủ cạnh tranh thấy điều đó thì bạn có thể
đưa tên bạn lên. Và theo kinh nghiệm của tôi thì khi bạn đưa tên bạn lên thì sẽ có được
tỷ lệ phản hồi gấp đôi.
Vấn đề phát sinh khác trong việc chia sẻ tài sản trí tuệ như kiểu bên ngoài này,
đặc biệt ở những nơi trên thế giới như Trung Quốc, thì không có nhiều quyền bảo hộ
tài sản trí tuệ như ở Mỹ hoặc Tây Âu. Thế nên bạn cũng cần phải cẩn thận với nhữn gì
mà bạn chia sẻ, vì vậy mà bạn cần phải có những kỹ năng tốt, những quan điểm đánh
giá tốt, và cả việc xem xét đúng bằng chính hoạt động kinh doanh của bạn, bằng
những người mua sắm hàng hóa hay bằng chính luật sư hợp pháp của bạn; nhưng với
những biện pháp phòng ngừa hợp lý thì thực sự chẳng có vấn đề gì. Bởi đơn giản lúc
đó nó chỉ là cái thông thường bạn làm và chia sẻ nó nhiều hơn bằng việc sử dụng
Internet cũng như khả năng cho phép phân tán rộng khắp bằng thư điện tử hay những
thứ tương tự như vậy.
Hỏi: Trong khi đưa ra ví dụ về các công ty áp dụng điều này thì ông có đề cập
tới các hãng như Procter & Gamble, Boeing và Microsoft. Vậy điều này có hàm ý
rằng việc áp dụng đó chỉ dành cho những công ty lớn thôi hay các công ty nhỏ hơn
cũng có thể xây dựng được những mạng lưới đổi mới của riêng mình?
Đáp: Không, tôi nghĩ các công ty có hoàn toàn xây dựng được các mạng lưới
đó. Thực tế thì có nhiều mạng lưới này được xây dựng dựa trên các loại vấn đề về
những hoạt động của các công ty bé, những công ty không có nhiều nguồn. Do đó họ
luôn xem xét những vấn đề mà họ gặp phải; họ không thể xây dựng được một năng
suất theo công nghệ đưa ra, hoặc họ không thể tuyển dụng và thuê được một nhóm
người, và vì thế mà họ đi tìm kiếm tài liệu sáng chế, tài liệu kỹ thuật, cũng như họ lên
trên Internet và cố gắng tìm kiếm những người có được những ý tưởng đó và sau đó
liên lạc với những người đó. Vậy nên nó thực sự là những điều mà các công ty nhỏ đều
có thể làm được, và với sự phát triển cơ sở hạ tầng bên ngoài các công ty – kiểu như
InnoCentive, NineSigma, Alibaba ở Trung Quốc hay hệ thống trung tâm sắp xếp đổi
mới ở Châu Âu – thì đều phải có đầy đủ cơ sở hạ tầng của các công ty, mà một số
trong chúng thuộc sự bảo trợ của chính phủ, nhằm giúp bạn nắm bắt được các công ty
ở đó với chi phí thực sự thấp. Vì vậy, thực sự việc này các công ty nhỏ đều có thể làm
được.
Hỏi: Tôi nghĩ rằng chắc chắn mọi sự cổ vũ đều có thể dành cho bất cứ công ty
nào đang xây dựng một mạng lưới lưới như vậy, nhưng còn những cổ vũ đó là gì đối
với chính những người tham gia vào mạng lưới đó hoặc vào những công ty khác thưa
ông?
Đáp: Tới 35% các phát mình trên thế giới hiện này đều bắt nguồn từ những
công ty nhỏ. Khi hầu hết các công ty đã xây dựng được khả năng đổi mới và R&D
(nghiên cứu và phát triển) của mình thì cũng không mất nhiều thời gian để cho dù một
tỷ lệ rất nhỏ các phát minh đều được đưa ra từ chính các nhà đầu tư nhỏ, các công ty
nhỏ này. Thế giới đã bị thay đổi. Thực tế, đa số những người đổi mới đều là những
người thuộc các công ty nhỏ. Họ chính là các nhà lãnh đạo. Còn trong những công ty
lớn, họ lại chính là những chuyên gia về công nghệ. Nhưng họ không thích môi trường
làm việc tại những công ty lớn và vì vậy họ ra ngoài và thành lập một công ty nhỏ. Và
khi họ rời bỏ thì lại cũng chính họ nghĩ ra công việc đổi mới hết sức sáng tạo này,
nhưng cái họ thiếu lại là sự xâm nhập thị trường, phạm vi hoạt động, v.v.... Chính
những điều này ở các công ty lớn khác hay chỉ cần một hãng như Microsoft hoặc một
Procter & Gamble hoặc Eli Lily lại có thể làm được, bởi họ có quy mô hơn và như thế
công ty con buộc phải có sự nhanh nhạy và sự đầu tư vào suy nghĩ với phương châm:
“Tôi làm điều đó rất tốt và tôi có thể làm nó với chi phí thấp”. Và thế là, như bạn biết
đấy, chính họ lại có những lợi thế mà các công ty nhỏ không hề có. Vì vậy, cái bạn
làm bây giờ là phải làm sao có được nhiều lợi thế hơn công ty lớn và phải biết sắp xếp
lại chúng theo cấp độ ưu tiên cùng với sự nhanh nhạy của một nhà đầu tư nhỏ, điều mà
bạn luôn có. Và khi ban đã có được khả năng đó thì chắc chắn bạn có thể làm việc theo
cách thức này.
Hỏi: Tôi nghĩ rằng ông vừa đưa ra một ví dụ hết sức thuyết phục về việc tại sao
các công ty lại muốn xây dựng những mạng lưới đổi mới cũng như tham gia vào đó.
Thế nhưng cũng có những điểm có thể chưa được làm sáng tỏ, chẳng hạn như đó là
các công ty đó hoạt động như thế nào? Và liệu có bất kỳ sự quan tâm nào về việc làm
sao một công ty có thể làm điều đó không thưa ông?
Đáp: À, vâng, có chứ. Một trong những cái rõ nhất mà ta có thể thấy đó chính
là mục đích chiến lược của bạn là gì. Và bạn có định dùng nó để giải quyết một vấn
đề cụ thể không? Tôi có thể là một công ty sản xuất xe ô tô và tôi đang cần tìm kiếm
một công nghệ ắc quy mới. Và nếu vậy thì tôi có đang cố gắng để giải quyết vấn đề
công nghệ ắc quy không? Hoặc chẳng hạn như tôi là một hãng kiểu như Procter &
Gamble mà về cơ bản thì phải nói rằng: “Mô hình đổi mới tự mình sáng tạo đã bị phá
vỡ bởi nó không còn phù hợp nữa. Hơn nữa, tôi vừa mới xây dựng cả một khả năng
mới hoàn toàn. Vì thế mà tôi cần phải xác định lại việc tổ chức của mình với 10.000
người tham gia kèm theo tới 2.000.000 người ở bên ngoài, nghĩa là chính tôi phải đánh
giá lại 2.010.000 con người.” Vì vậy mà bước đầu tiên nhưng hết sức quan trọng đó là
phải nhận thức rõ được tại sao bạn lại làm điều đó và mục đích chiến lược của bạn là
gì. Và rồi sau đó bạn hãy bắt đầu thiết kế thực sự một mạng lưới về mục đích chiến
lược đó. Bạn chỉ cần giải quyết vấn đề có lãi? Vậy thì tôi có cần xây dựng những mạng
ý tưởng không? Tôi có cần xây dựng những mạng giải pháp không? Tôi có cần đầu tư
vào những mạng lưới đổi mới không? Có phải tôi đang cần một sự đổi mới có tính đột
phá không? Tôi có cần phải tìm hiểu hết kiến thức từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác
bên ngoài ngành của tôi không để có thể tìm thấy được một sự đổi mới có tính đột
phá? Và vì thế, để có được mọi cái rõ ràng như vậy thì bạn phải lên kế hoạch cho tất cả
và sau đó thực sự chỉ cần tạo ra một kiến trúc tham dự. Làm thế nào bạn có thể lôi kéo
được thế giới bên ngoài? Tôi vừa chứng kiến thấy một số việc hết sức thú vị về điều
này. Đó chính là trường hợp của hãng Toyota tại Nagoya – nơi họ chỉ bán hàng vào
ban ngày. Họ có một trung tâm chỉ dẫn và bất cứ ai cũng có thể tới đó và trình bày ý
tưởng của mình về mặt lý thuyết cho hãng Toyota. Còn trong ngành công nghiệp ứng
dụng, hãng GE sẽ tổ chức các sự kiện ở Trung Quốc và họ sẽ mời hàng trăm nhà cung
cấp tham dự và nói rằng: “Đây là những vấn đề quan trọng nhất. Và các bạn có thể giải
quyết chúng được không?” Và như vậy thì làm thế nào mà bạn tao ra được kiến trúc
tham dự đó, nơi thế giới bên ngoài cũng có thể đến và bạn thì cũng có thể tham gia? Vì
vậy, có rất nhiều điều khác nhau mà bạn cần phải cân nhắc kỹ trong khi lên kế hoạch.
Hỏi: Vậy một khi ông đã có được bản kiến trúc đó và nó đã được thực hiện thì
làm thế nào để xoay chuyển được? Và điều gì cần phải suy nghĩ? Cũng như làm thế
nào để bắt đầu được một cuộc trao đổi?
Đáp: Vâng, trở lại điều đó thì cần có một việc đó là bạn phải thực sự hiểu được
là bạn định sử dụng những mạng lưới đó như thế nào và bạn đang cố gắng để làm gì.
Vì thế mà thường thì cách tốt nhất cho các mạng lưới làm việc là bạn phải tạo ra được
một bản tóm tắt hoặc một bản mô tả vấn đề mà bạn đang cố giải quyết. Và sau đó cái
bạn muốn làm đó tìm những người trong thế giới này bằng cách sử dụng các kỹ thuật
tìm kiếm hoặc các trang vàng và bắt đầu phân phát bản tóm tắt của bạn tới những
người đó, tới mức bạn có thể đưa ra một sự kết nối và họ có thể phản hồi lại cho bạn.
Đó chính là một mạng lưới dựa trên sự giao dịch. Và đó cũng chính là một sự giao
dịch. Tôi muốn một thứ. Tôi gửi nó đi. Và tôi có lại được thứ mình cần. Đó chính là
một cách làm việc. Còn một cách làm việc khác với những mạng lưới đó là nghĩ tới
mô hình dựa vào mối quan hệ, điều này có nghĩa là tôi phải xác định được các công
lớn, trung bình và nhỏ có những công nghệ chiến lược mà tôi cần phát triển các mối
quan hệ, những mối quan hệ quan trọng thiết yếu giữa hãng của tôi với chính những
hãng đó. Và về cơ bản là chúng ta cùng sáng tạo, hoặc cùng hợp tác với nhau để tạo ra
các phát minh. Còn thực tế thì bạn không thể hỗ trợ được hết những công ty đó vì nó
đòi hỏi rất nhiều thời gian nghiên cứu. Có thể phải mất vài năm để chỉ nghiên cứu và
sáng chế. Nhưng họ cần phải hiểu bạn cũng như bạn cần phải xây dựng được niềm tin
tuyệt đối ở nơi họ. Vì thế mà cái bạn thực sự đang làm đó chính là bạn đang xây dựng
một loạt các mối quan hệ với thế giới bên ngoài. Một mối quan hệ đó sẽ trở thành các
giao dịch mà bạn có thể gửi mọi thứ ra ngoài và tìm lại được những thứ mà bạn cần.
Những cái khác sẽ trở thành một những mối quan hệ mà bạn phải suy nghĩ hết sức cẩn
thận và bạn có thể phát triển các mạng lưới của mình bằng cách này. Vì vậy, với việc
kết hợp cả suy nghĩ như vậy, thì đây hoàn toàn là một khái niệm ngoại lai bởi vì mọi
người đều chỉ nghĩ tới các sản phẩm mà mình mà muốn đưa ra thị trường - tức là cái
danh mục hàng hóa của họ, mà họ không hề nghĩ về tất cả những mối quan hệ mà họ
sẽ có cũng như những nhu cầu của các mối quan hệ đó trong việc tổ chức. Thế nên
trong mạng lưới nền kinh tế toàn cầu và những mạng lưới mà chúng ta đang nói đến
thì bạn phải bắt đầu suy nghĩ về khả năng ưu tiên và hàng loạt các mối quan hệ mà bạn
muốn xây dựng để cốt tạo được bước đột phá và sự phát triển nhanh chóng trong kinh
doanh.
Hỏi: Khi ông khơi nguồn sự đổi mới từ trong một tổ chức thì chỉ là một loại các
yêu cầu tương đối rõ ràng. Còn khi ông làm điều đó trong một mạng lưới thì tôi có thể
hình dung ra tất cả các kiểu vấn đề được yêu cầu đều có thể xuất hiện. Vậy một công
ty nên khắc phục những điều đó như thế nào? Và xuất hiện những vấn đề gì?
Đáp: Đúng, anh nói hoàn toàn đúng. Việc đầu tiên đó là phải dựa vào lòng tin.
Bạn đưa cho tôi một thứ và tôi gửi trả lại bạn một thứ. Rõ ràng bạn không thể ra lệnh
cho mọi người phải làm cái gì đúng không? Mà về sau thì danh tiếng của bạn mới là
quan trọng bởi bạn muốn trở thành đối tác được ưu tiên đối với thế giới bên ngoài.
Vậy hãy xem, lấy ví dụ nếu tôi là hãng Procter & Gamble và tôi từ bỏ một nhóm
những nhà đổi mới nào đó thì đối thủ cạnh tranh ngay sau tôi có thể sẽ nắm bắt ngay
những mối quan hệ đó. Và thế là cuối cùng chúng ta ngày càng cạnh tranh nhau hơn
trong việc xây dựng những mối quan hệ đó. Mà tôi nghĩ khía cạnh quan trọng của việc
này đó chính là phải suy nghĩ thực tế thông qua mối quan hệ giữa nhà cung cấp với
khách hàng cũng như làm thế nào để bạn trở thành khách hàng được ưu tiên của những
thế giới bên ngoài. Còn các nhà đổi mới luôn muốn nắm bắt thông tin. Họ muốn có sự
minh bạch. Họ muốn đẩy nhanh tốc độ và “sớm trả lại tôi những cái tôi cần”. Họ muốn
một sự thỏa thuận công bằng. Và thẳng thắn mà nói thì những mạng lưới luật sự hay
chỉ thông qua lời nói đều rất nhanh. Thế là ổn chứ? Vì tất cả những người đó đều vận
động theo những đường tròn giống nhau. Tất cả họ đều nói chuyện với nhau như
chúng ta vẫn làm. Và vì thế mà bạn phải suy nghĩ thực sự xem nhãn hiệu đổi mới của
bạn là gì? Cũng như bạn đại diện cho điều gì đối với việc tự lăng – xê mình trong xu
thế cạnh tranh toàn cầu giành nhân tài như hiện nay?
Hỏi: Vậy các công ty thực sự có xu hướng làm điều đó thật tốt không? Và ông
có nghĩ rằng có những yếu tố hoặc những mạng lưới hết sức bình thường mà các công
ty có thể nhận thấy được giá trị không?
Đáp: Ồ, có chứ. Tôi xin khẳng định là có. Tất nhiên nhà khoa học bình thường
thì chỉ biết được khoảng 2000 người thôi. Và chắc chắn rằng bộ nhớ của họ cũng chỉ
chứa được khoảng 400 cái tên trong số đó. Nhưng họ biết khoảng 2000 người, mà họ
lại chỉ là những con người hết sức bình thường. Thế nên bạn biết rõ ràng cái gì đang
tồn tại nhưng cái bạn muốn làm đó là phải tìm được một cách để kết nối được với
những bộ nhớ đó trong một công ty. Vậy thì làm thế nào để tôi tìm thấy được một cách
kết nối với những bộ nhớ của tôi? Cũng vì thế mà có một sự thiếu kết nối khủng khiếp
trong chính các công ty. Đã có một số những nghiên cứu về điều này. Và ngay khi một
nhà khoa học cách văn phòng của bạn hơn 100 bước chân thì bạn cũng không có ý
định biết tới mọi người. Bạn thậm chí còn chẳng biết nổi tên họ. Và tôi đánh cược rằng
tôi có thể đi vào phòng họp và mọi người mọi người chắc chắn chỉ trong phạm vi 100
bước chân thôi nhưng bạn cũng chẳng biết nổi tên của họ. Điều này đã xảy ra ngay tại
văn phòng làm việc của tôi. Nó cũng xảy ra với tất cả chúng ta. Chúng ta đến và đi đều
vội vã vì chúng ta quá bận. Và thế là chúng ta trở nên bị cô lập trong chính những
công ty của chúng ta như đang ở bên ngoài vậy. Vì vậy mà có một cơ hội lớn để áp
dụng các phương pháp và công cụ lập mạng lưới đó trong chính bản thân chúng ta với
những nhà cung cấp đáng tin cậy của mình, những người có những cơ sở nhân tài
khổng lồ. Và rồi với những người bên ngoài thì thực sự chẳng có lý do gì để mà có
một mối quan hệ với chúng ta trừ phi thực sự chúng ta phải tới gặp họ và nói rằng:
“Chào bạn, chúng tôi nghĩ rằng bạn đang có ích và bạn có thể có một số thứ. Vậy bằng
cách nào chúng ta có thể tạo ra giá trị cho chính những người tiêu dùng của mình nhỉ?”
Hỏi: Như vậy là chúng ta vừa nói qua một chút về giá trị của việc tham gia
trong những mạng đổi mới. Vậy những rủi ro hoặc nhược điểm của chúng là gì thưa
ông?
Đáp: Vâng, cũng có một vài điểm bất tiện. Đó là nếu bạn không thông minh thì
bạn sẽ không đưa ra được những vấn đề đòi hỏi phải có một sự suy luận bằng đầu óc.
Còn nếu bạn trở nên quá thông minh trong việc đưa ra cách giải quyết thì đó dường
như là chiếc máy bán hàng tự động và việc đưa ra lợi nhuận thì gần như ngay lập tức.
Vì vậy, hầu hết các nhà khoa học thường chẳng giỏi lắm trong việc làm ra tiền và họ
thường cũng không đưa ra quá nhiều thông tin. Họ chắc chắn không phải là những
người mà bạn muốn đàm phán tiếp về giá xe ô tô hay giá nhà của bạn theo cách đó. Và
như vậy thì những mạng này rõ ràng là nhược điểm. Vì thế tôi nghĩ bạn phải rất cẩn
thận để tránh phạm sai lầm vì càng lắm người giỏi thì càng nhiều ý kiến và theo ý tôi
đó chính là một vấn đề phát sinh. Mà cụ thể địa chỉ IP là một vấn đề. Một nhược điểm
khác đó là nếu bạn không thông minh, mà thế giới thì quá lớn và bạn có thể đưa ra các
yêu cầu ở đó và chắc chắn bạn sẽ nhận lại được vô số lời giải đáp. Vì thế bạn phải rất
cẩn thận để biết cách thu hút theo đúng khả năng của mình với thế giới bên ngoài. Và
một mạng lưới lý tưởng liệu có phải là nếu bạn có ba vấn đề thì bạn phải có ba người
bên ngoài phù hợp? Đó là bởi vì bạn muốn liên hệ với từng người một, đưa ra ý tưởng
và biến nó thành sản phẩm luôn trên thị trường. Còn trên thực tế chúng ta phải xây
dựng những mạng lưới với nhiều người bởi vì chúng ta không dễ gì làm việc được với
tất cả mọi người. Và như thế thì rõ ràng rằng bạn chỉ có thể đưa ra những bản tóm tắt
của mình thì mới nói chuyện được với nhiều người. Nhưng bạn cũng phải biết mọi thứ
đều phải bắt nguồn từ đầu tại một điểm nào đó và mọi người cũng chỉ gặp bạn khi bạn
thực sự giỏi mà thôi. Thế nên việc thiết lập được một mạng lưới phù hợp với khả năng
cần thiết của bạn lại chính là một vấn đề phát sinh quan trọng.
Copyright by webtailieu.net