Bảy vùng quan trọng trong thuật lãnh đạo (Phần 3)
Phần tiếp theo của loạt bài viết về bảy vùng quan trọng trong thuật lãnh đạo - một đề tài rất thú vị đối với những ai đang muốn trở thành nhà lãnh đạo thực thụ.
BẢY VÙNG QUAN TRỌNG TRONG THUẬT LÃNH ĐẠO (PHẦN 3)
Phần tiếp theo của loạt bài viết về bảy vùng
quan trọng trong thuật lãnh đạo - một đề tài rất
thú vị đối với những ai đang muốn trở thành nhà
lãnh đạo thực thụ.
Khu vực 3b: Khẳng định sự đồng nhất của
tất cả các thành viên
Tham gia vào đội nhóm, đừng tách rời và la
ó
“Một nhà điều hành có phẩm chất lãnh đạo sẽ theo đuổi để tìm ra chuyện gì
đang xảy ra trong tổ chức của mình và tìm ra cách dẫn dắt cả tập thể.”
Sau sự liên kết của 4 ngân hàng Nam Phi, tôi được mời đến để giải nguy cho
nhóm điều hành của tập đoàn mới. Những bài báo phê phán, chỉ trích nhằm vào
họ khi họ đang theo đuổi 1 chiến lược để tiến hành sự liên kết. Họ cần trở thành
1 tập thể thống nhất, thế nhưng những cuộc chiến tranh giành quyền lực và lòng
ham muốn nó còn lớn hơn bản thân của mỗi người trong số họ . Giám đốc điều
hành, một nhân vật đầy quyền lực và quyết đóan, nêu ra vấn đề nan giải là làm
sao để đoàn kết mọi người lại, khiến họ dồn hết tâm sức vào công việc của tổ
chức.
Tôi nghe bộ phận quản trị nhân sự kể lại rằng cả nhóm chưa bao giờ làm việc với
những nguời tư vấn bên ngòai, và có 1 chút lo lắng về những sự việc sắp xảy ra.
Tôi đã cân nhắc tới việc bắt đầu động thái đầu tiên như thế nào. Cảm thấy sự lo
lắng của những người có dính líu đến vụ việc hết sức tế nhị này, tôi đã quyết
định chọn chiến lược mở màn. Chúng tôi chọn một khu vui chơi tuyệt đẹp và
cùng ngồi thành vòng tròn gần cổng lớn.
Tôi nói :
Tôi biết vài nguời trong số các bạn cảm thấy lo lắng về việc đang diễn ra này, tôi
là 1 nguời lạ đối với tất cả các bạn.Vì thế tôi ngh ĩ rằng các bạn muốn biết chúng
ta đang làm cái gì để thay đổi tình hình. Đây là kế hoạch của tôi. Chúng ta sẽ cởi
đồ ở ngòai ra, đi vào hồ nước nóng kia, nắm lấy tay nhau và hát bài “Kum Ba
Yah”.
Tôi chỉ ra rằng nếu chúng ta cùng cười thật to, chúng ta sẽ có khỏang thời gian
tuyệt vời. Nếu chúng ta cứ im lặng và căng thẳng, chúng ta sẽ lún sâu hơn vào
những rắc rối. Và những thành viên trong nhóm bật cười. Ngay lập tức chúng tôi
gần nhau hơn, và sự việc trở nên tốt đẹp. Từ trước đến giờ chưa có một kế
họạch nào làm tôi thấy hài lòng và tự hào hơn thế. Chúng tôi đọc hết quyển
“Người chỉ đường Myers-Briggs”, nói về những chọn lựa lãnh đạo, những giá trị
cốt lõi, và những phép ẩn dụ. Chúng tôi cùng cười đùa, cùng nghiên cứu và cả
nhóm đã quyết định rằng sẽ còn ở lại đây trong những năm tới.
Trong giai đoạn đầu tiên này, nhóm chuyên gia chúng tôi đã dốc hết sức để đề ra
một ban phụ trách và mẫu bản kê khai giá trị tài sản cho ngân hàng. Tất cả các
thành viên của nhóm đều phải trải qua cuộc phỏng vấn do người của phòng
Nhân sự phụ trách để xác định những khả năng và niềm tin của mình. Việc này
giúp phòng Nhân sự có đuợc cách sử dụng những khả năng của các nhân viên
một cách thống nhất, tuy nhiên, những khả năng này quá đa dạng đến nỗi cố
gắng này hầu như không đạt được kết quả đáng kể nào. Trong cuộc họp ban
điều hành đầu tiên, tôi đã giới thiệu với họ tài liệu của Collins và Porras có tựa đề
“Thiết lập để tồn tại” và đưa ra một phương pháp để nhận biết những giá trị cốt
lõi: Xác định nhiệm vụ thực sự của bạn và tự hỏi xem để hoàn thành tốt nhịêm
vụ ấy cần những phẩm chất và kỹ năng nào. Cả nhóm tôi đã tranh luận rất gay
gắt nhưng cuối cùng thì công việc cũng hoàn thành.
Tại giai đoạn thứ 3, cả nhóm xem xét lại tất cả công việc đã làm và kết thúc
nhiệm vụ. Những quyết định cuối cùng của ngân hàng được tóm gọn lại thành
quản trị rủi ro và giải quyết rắc rối. Những giá trị cần thiết đuợc đặt ra là rõ ràng,
thẳng thắn, chính trực, trung thực và có trách nhiệm. Khi nhiệm vụ đuợc hòan
thành, vị giám đốc điều hành đánh giá lại kết quả đạt được và nhìn thẳng vào tôi.
Ông ta nổi tiếng là khó tính và thẳng thắn trong cách đặt câu hỏi. Để đối mặt với
ông, người đó phải đuợc chuẩn bị trước tinh thần, sẵn sàng đối đáp và đi thẳng
vào vấn đề. Tôi rất thích ông và hoàn toàn tin tưởng vào sự công bằng và óc
phán đóan tốt của ông. Nhưng tôi chưa bao giờ có kinh nghiệm về “cách nhìn”.
Và bây giờ thì tôi đang trải nghiệm nó đây.
Sau khi đặt câu hỏi then chốt:
- Lợi thế cạnh tranh của chúng ta là gì khi thực hiện công việc này ? Có
ngân hàng nào trong tình trạng tuơng tự và cuối cùng đạt được những giá
trị cốt lõi như thế ?
Tôi nhìn thẳng vào mắt ông ta và trả lời:
- Hoàn toàn không, trừ phi ông đá những giá trị ấy đi.
- Điểm tốt.- Ông trả lời và cuộc họp tiếp tục.
Sự lãnh đạo ở phần 3b xây dựng trên 3a, tiếp tục phương pháp tư duy theo hệ
thống và chuyển huớng tập trung …phép ẩn dụ có hệ thống đánh dấu cơ thể là 1
hệ thống đang sống. Nó không chỉ là những phần tĩnh hoặc là có quan hệ hữu
cơ với nhau. Nó đầy sức sống. Trong công việc giữa 2 cực của hình dạng và
động lực, động lực đuợc nhấn mạnh. Những hệ thống có thể chứng minh đuợc
là kô đủ. Bây giờ sự xác nhận và truởng thành nhận dạng trở thành hành động
xác thực của sự lãnh đạo. Các nhà quản trị tự thấy mình xa dần những họat
động hàng ngày. Một nhà điều hành có phẩm chất lãnh đạo sẽ theo đuổi để tìm
ra chuyện gì đang xảy ra trong tổ chức của mình và tìm ra cách dẫn dắt cả tập
thể. Những nỗ lực của họ dựa trên sự chia sẻ niềm tin của tất cả nhân viên, mỗi
thành viên phải đuợc xem như 1 nhân tố quan trọng dẫn dắt giá trị của cả tập
thể. Họ cùng nhau tạo nên sức mạnh đoàn kết cho tổ chức.
Thực tế đuợc ngày càng được nhìn nhận và xây dựng từ nhiều góc độ. Vị trọng
tài trong câu chuyện thứ 2 đã đúng. Chúng tôi có xu huớng ngồi im một chỗ và
nhìn ra thế giới xung quanh. Tất cả chúng tôi đều là những trọng tài, phán xét
mọi thứ từ những lợi thế của riêng mình. Sự lãnh đạo trong phần này nhận biết
thực tế và đưa ra hành động phù hợp. Trong phần 3b thế giới khó có thể đóan
truớc, và nó khó hình thành sự liên kết giữa sự chỉ đạo và các giá trị. Trong giới
hạn thực nghiệm, điều này có nghĩa là nó đuợc xem như có thể hiểu và cải tạo
được trong cục bộ. Sự lãnh đạo trở nên phức tạp hơn, đòi hỏi tinh tế hơn, hệ
thông bên trong, giao tiếp năng động, và những quá trình tuơng tác.
Cấu trúc tổ chức tiếp tục phát triển theo huớng mà Giáo sư ĐH Harvard Nitin
Nohria gọi là M-Forms to N-Forms. M-Forms là tổ chức nhiều sư đoàn, N-Forms
là mạng lưới ( chú thích ). Phần “sống” của hệ thống sống căng ra những khía
cạnh chính quy của hệ thống. Nhiều công ty công nghiệp truyền thống lớn có
kinh nghiệm về sự thay đổi này trong thập niên 1970. Tiêu biểu là quy mô và
phạm vi khổng lồ, họat động của phân khu bán tự trị; tập trung quyền lực về 1 trụ
sở chính của tập đoàn nơi có những đội ngũ lớn, đặc biệt về tài chính. Một quá
trình dự thảo ngân sách phức tạp, đuợc cai quản bởi những nhà quản lý chuyên
nghiệp. Hãy nghĩ về GM từ đầu những năm 1920 tới 1970.
Suốt những năm 1970 cả thế giới biến đổi từng giờ. Quá khứ không còn được
dùng để tiên đoán về tuơng lai nữa. Sự thay đổi thị truờng làm sửng sốt những
công ty và cấp điều hành tìm kiếm những chiến luợc mới để đối phó với những
sự hỗn loạn trước mắt. Sự thay đổi bùng lên như mật mã bước vào thành công.
Sự ổn định bị quăng sang 1 bên như là chống cạnh tranh. Các công ty tập trung
lại, từ bỏ liên kết bề ngang và mở rộng phạm vi. Họ tập trung vào chuyên môn
hóa, ố gắng tìm ra ngành kinh doanh chủ đạo của mình, tạo ra tính hợp tác,
giảm kích thuớc, định huớng vào khách hàng, tập trung vào quá trình hệ thống,
đổi từ chủ nghĩa tư bản quản lý sang chủ nghĩa tư bản đầu tư. Quyền lực tập
trung ở một điểm cao nhất sẽ dễ bị tấn công như là 1 sự phân cách xảy ra giữa
những cái đang vận hành tổ chức và những cái đầu tư vào nó.
Trong những động lực cho toàn bộ là hoạt động quyền công dân và luật về cơ
hội tuyển dụng công bằng mới và khẳng định hoạt động của chính sách và kế
hoạch. Hoạt động của phụ nữ, cái đã làm thay đổi về dân số học của lực luợng
lao động, và mang tới triết lý bênh vực nữ quyền cái đã nhấn mạnh tới tư duy có
hệ thống. Cuộc cách mạng kỹ thuật đã làm cho máy vi tính có ở khắp nơi, đem
tới một nguồn thông tin mới lạ và khác biệt. Sự toàn cầu hoá của thuơng truờng
và phát triển đồng bộ của hình ảnh của thế giới như là 1 ngôi làng toàn cầu. Sự
suy tàn của những tổ chức hội viên và chính trị, sự nâng lên của hệ ý thức và
chính trị của chủ nghĩa bảo thủ. Cuối cùng, một vài điều cần đuợc thay thế cho
lời hứa của chế độ tuyển dụng suốt đời mà các công ty truyền thống đã 1 lần áp
dụng và nay đã bị cấm. Quyết định của IMB từ bỏ chính sách nổi tiếng rộng rãi
đảm bảo việc làm đuợc mọi người nhìn nhận như một sự đánh dấu quy mô to
lớn của sự thay đổi đặc biệt này. An ninh kinh tế song hành với an ninh việc làm,
nhân viên bị đẩy tới sự sợ hãi và lo lắng về sự hỗn loạn. một hiệp uớc bị phá vỡ
. Nguời lao động phải tự lo lấy cuộc sống của mình mà không có sự bảo đảm
chắc chắn nào từ phía công ty, và vì thế không có động lực nào để họ trung
thành với công ty cả.
Cơ sở hạ tầng và việc tái cơ cấu tổ chức không phải là vấn đề chính được đề
cập tới trong phần này. Sự gắn kết mới là quan trọng nhất. Bây giờ ý thức về
mối liên kết trong hệ thống thôi thì không còn đủ để gắn kết tổ chức lại với nhau.
Có điều gì khả dĩ có ý nghĩa để các thành viên của công ty nhìn vào đó mà cống
hiến cho nó? Tính xác thực trong hoạt động của công ty đòi hỏi tính mạch lạc,
gắn kết, tiến tới sự phối hợp hài hòa giữa hoạt động của các thành viên, bộ
phận.
Tất cả những vấn đề vừa được đề cập trong phần này cũng cần nhận được mối
quan tâm thích đáng như nhau, nhưng tùy vào từng hành động cụ thể mà các
nhà lãnh đạo sẽ chú trọng vào những phần khác nhau. Sự công bằng có nghĩa
là hiểu mọi việc một cách tương thích. Sự công bằng vẫn tồn tại, tuy nhiên, các
nhà lãnh đạo lo lắng hơn về việc ai sẽ ở lại và ai thì ra đi, hay việc chắc chắn
rằng tất cả các thành viên đều tham gia vào nhiệm vụ, thực hiện đúng quy tắc
nghề nghiệp và đóng góp và tầm nhìn chiến lược cho tổ chức. Bây giờ mối bận
tâm là tất cả bọn họ phải làm sao tạo ra được những sự nối kết và cùng nhau
xây dựng một hệ thống vững chắc lâu dài. Sự công bằng không chỉ đơn giản là
việc phân chia lợi tức lợi nhuận sao cho đều, nó còn tạo nên những hệ thống
linh hoạt và cộng hưởng sâu sắc với mối ràng buộc và sự phụ thuộc rõ rệt của
các thành viên đối với công ty. Nó cũng giống như những yếu tố cần thiết cho
sức khỏe, sự phát triển và ổn định của một cơ thể sống.
Gây dựng lòng tin trở thành một câu thần chú. Hãy tham gia vào tập thể, đừng
đứng ngoài và la ó. Sự lãnh đạo sẽ thâm nhập sâu hơn vào nội bộ tổ chức. Lãnh
đạo theo phương thức tập thể đang trở thành một thách thức mới. Các nhà điều
hành vẫn có vai trò chủ đạo những thêm vào đó đã có những quan điểm lo lắng
và muốn giới hạn vai trò đó, họ nhấn mạnh hơn vào việc thiết lâp và duy trì
những nguyên tắc cốt lõi, những trung tâm liên kết tổ chức lại và đảm bảo rằng
công ty vẫn đứng vững trong bất cứ hoàn cảnh nào.
Lãnh đạo không còn đóng vai trò xây dựng và duy trì một bộ khung hay một tổ
chức mà phải đưa tổ chức lên những bước phát triển cao hơn. Những thách
thức về phương pháp lãnh đạo bây giờ chú trọng vào kiến thiết nên một cơ thể
sống năng động dựa trên bộ xương đã có. Vì thế, sự lãnh đạo khẳng định sự
đồng nhất của tất cả các thành viên.
Có quá nhiều vấn đề được đưa ra trong chương này nên đôi khi rất khó để nhận
biết yếu tố nào là tương xứng với phương pháp lãnh đạo của bạn. Những câu
hỏi sau đây sẽ giúp bạn.
1. Công ty hay tổ chức của bạn nắm vững vấn đề này như thế nào?
• Các thành viên trong công ty bạn có cảm thấy họ là một phần của
tổ chức?
• Các thành viên trong công ty bạn có dễ dàng tham gia đóng góp
vào các nhiêm vụ của ban lãnh đạo hay kiểm sóat tài chính của
họ?
• Các các nhân có được đánh giá như một thành viên của tổ chức
chứ không chỉ là một mắt xích trong guồng máy sản xuất của công
ty hay không?
• Công ty bạn có những không gian để mọi người thử thực hiện các
quy trình mới hay những mối quan hệ cộng đồng mới trước khi
bước vào thế giới đầy bất ổn?
• Các nhà điều hành của công ty đã bao giờ tham gia vào một quá
trình hoạch định chiến lược?
• Công ty bạn có những logo và biểu tượng thể hiện được bản chất
cốt lõi của mình?
• Công ty bạn đã bao giờ thử tái vận hành các quy trình? Nếu có thì
ai là người điều hành chúng? Kết qủa đạt được có được lường
trước và xảy ra đúng như vậy không?
• Những bước tiến về chất lượng sản phẩm, dịch vụ có được phổ
biến trong công ty bạn không? Ai là người làm điều đó? Hiệu quả
đề ra là như thế nào? Và kết quả thực tế như thế nào?
• Có sự phân biệt sự khác nhau giữa đội và nhóm không?
• Công ty bạn có bộ phận nào tự điều hành công việc của mình
không? Nhóm đó có bị gạt bỏ không? Trong trường hợp nào?
• Mọi người có thảo luận về những quan điểm phức tạp và bất ổn
diễn ra xung quanh tổ chức? Ai đưa ra những quan điểm này và tại
sao?
2. Công ty hay tập thể của bạn đang hướng sự quan tâm đến khía cạnh nào
trong vấn đề lãnh đạo?
• Bạn có cho rằng phần này là trung tâm của sự chú ý?
• Công ty bạn chưa thực sự vững chắc trong phần này nhưng ban
lãnh đạo lại đang hướng sự quan tâm đến một vấn đề khác?
3. Ban có được chuẩn bị để khẳng định sự đồng nhất của tất cả các thành
viên trong tập thể?
• Bạn có cảm thấy mình là một thành viên thực sự của công ty?
• Kỹ năng giao tiếp của bạn đã nhạy bén chưa?
• Bạn có hiểu những điểm mạnh và điểm yếu của những sự can
thiệp của người ngoài vào một tổ chức trong phần này?
• Bạn có nhận thức, tin tưởng và tham gia vào sự đồng nhất của
công ty?
• Bạn có nắm rõ về các bên liên quan tới công ty và hiểu được vai
trò và đóng góp khác nhau của họ không? Bạn có biết cách để lãnh
đạo công ty sao cho thể hiện được sự tôn trọng tất cả những người
có quyền lợi mà không thiên vị bất cứ ai?
• Bạn có được chuẩn bị để làm một ngừơi lãnh đạo đội, nhóm, và
làm một thành viên trong đó?
Khu vực 4: Thiết lập quyền sở hữu
Hãy bước xuống khỏi đỉnh tháp và chia sẻ quyền lực
“Sức mạnh luôn luôn giúp ta sáng tạo và tự chủ”
Ralph Stayer, CEO of Johnsonville Sausage, đã tìm ra được ý nghĩa thực tế của
những hoạt động chính trị khi ông ta muốn “những nhà lãnh đạo có thể cất cánh
bay lên như những con thiên nga”. Tài sản của ông ta có là 1 công ty hăng hái
như 1 đàn trâu. Với kiến thức sâu rộng, công ty của ông đã thành công trong việc
giải quyết những điều tưởng như không thể trong cuộc sống, ông đã trưởng
thành và tỉnh táo hơn với những nguy hiểm khủng khiếp. Đã quen với phong
cách nhà lãnh đạo, ông nghiên cứu trong 1 cuốn sách dạy nấu ăn. Nó lóe sáng
trong đầu ông 1 chân lí: cách lãnh đạo the kiểu mệnh lệnh và chỉ đạo chính là
vấn đề đáng lo. Ông nói với chính bản thân: Cảm ơn Chúa, Tôi đã từng là nạn
nhân của chính mình vì thế tôi cũng có thể là 1 giải pháp. Sau đó ông cần 1 tầm
nhìn mới, nó như 1 đàn ngỗng thay nhau làm chủ. Con trâu cũng phải bay. Vì thế
ông trao lại quyền cho người khác. “ Nếu tôi muốn đạt được kết quả như mong
muốn, toi phải để hết tâm trí vào hoạt động king doanh.” Và ông ấy đã làm gì?
Từ bỏ địa vị. Từ bây giờ, tôi thông báo đến mọi người: chính các bạn sẽ chịu
trách nhiệm với những quyết định của các bạn.”
Nhiều người nhận ra rằng :Ông ta được chỉ định vào vị trí lãnh đạo những lúc
này là một thỏa thuận mang tính chính trị. Kết quả mới là vấn đề. Tuy nhiên họ
không còn phụ thuộc nhiều vào ông ta nữa. Và ông ta hiểu ra cái gì phải giữ chặt
và cái gì phải thả lỏng. Sức mạnh là nhân tố quyết định, những thành viên hay là
người lãnh đạo, thái độ cư xử và niềm tin. Ông ấy có thể chia sẽ sức mạnh bởi
vì ông ta cảm nhận được 1 điều sâu sắc: đội ngũ nhân viên của ông là những
người giàu năng lực, tận tâm và tự tin. Theo mạch nguồn suy nghĩ ấy, ông ta
học được vài điều:
Mọi người muốn thành công. Nếu không được, bởi vì cấp trên không cho
•
họ cơ hội.
Hiệu quả công việc bắt đầu từ những ước mơ ấp ủ của mỗi cá nhân. Sự
•
ảnh hưởng đến điều mọi người kì vọng. Bạn đã có sức ảnh hưởng như
thế nào đến cách họ thể hiện.
Sự mong chờ 1 phần là từ những định hướng, tầm nhìn, dấu hiệu, ngữ
•
nghĩa, và 1 phần phụ thuộc vào hoàn cảnh làm việc, những cái tương tự
như hệ thống bồi thường, thực tế sản xuất, cấu trúc thực hiện quyết định.
Hành động của nhà quản lí hướng tới sự mong chờ.
•
Học tập là 1 quá trình, không phải 1 mục đích. Những hiểu biết sâu sắc sẽ
•
là nền tảng cho những tri thức đầy triển vọng.
Kết quả của cả 1 tổ chức là sự phản ánh tôi và hiệu quả công việc của tôi.
•
Nếu muốn thay đổi kết quả, phải thay đổi mình trước đã. Điều này chỉ
đúng với tôi, 1 nhà quản lí và thủ lĩnh, nhưng nó cũng đúng với mọi nhà
quản lí.
Một cách nghiêm khắc, ông đã sáng suốt nhận ra ông ta chính là 1 vấn đề. Ông
ta cũng nhận ra: Khi ông ta có 1 cái nhìn thấu đáo hay vượt qua 1 tình huống gì,
1 tình huống khác đã nảy sinh tự khi nào, đỏi hỏi tư duy vả kiến thức cao hơn.
Khi tôi tiếp cận 1 mục tiêu, thì 1 vấn đề mới, quan trọng hơn, nhưng mù mịch
hơn bắt đầu hiện hình. Ông ta đã dùng sức mạnh, tập trung thay đổi cả những
điều khó thay đổi nhất. Công ti đã tiến triển tốt, về cả tiếng vang và lợi nhuận.
Quyền lực là giá trị trung tâm trong phần 4. Lãnh đạo tức là thiết lập quyền sở
hữu. Định nghĩa của tôi về quyền lực rất đơn giản và thẳng thắn: Quyền lực là
đưa ra quyết định và giữ vững quyết định đó đến cùng. Theo cách đó, quyền lực
có thể là của một cá nhân hay một tập thể, hiện hữu hay tiềm ẩn, có ảnh hưởng
đến nội bộ hay bên ngoài. Một khi quyền lực đã được mọi người công nhận, nó
có thể có sức ảnh hưởng lớn ngay cả khi người nắm giữ nó không chủ định sử
dụng quyền lực đó. Những quyết định có thể dành cho chính người đưa ra nó
hay để tác động đến những người khác. Dù thế nào chúng cũng phải được giữ
vững đến cùng, có như thế mọi người mới công nhận nó như một sức mạnh
thực sự chứ không phải một sự may mắn tình cờ. Quyền lực có tính khuôn mẫu
và kiên định.
Trên thế giới có 2 chiến lược lãnh đạo phổ biến liên quan đến những thỏa hiệp
mang tính chính trị. Sự không chắc chắn trong những kết quả đạt được sẽ gây
nên những rắc rổi, vì thế những nhà lãnh đạo phải chia sẻ quyền lực cho nhau
với hy vọng rằng sự khôn ngoan và những hành động chung của nhiều người sẽ
giải quyết được những vấn đề đó.Khi sự đồng thuận trong phương hướng giải
quyết kém mạnh mẽ, sự lớn mạnh của những người mới có quyền lực sẽ khiến
các nhà lãnh đạo đang tại vị phải viện dẫn đến quyền lực của mình và quyết định
hành động. Trong phần 4, những thỏa thuận mang tính chính trị chuyển thành sự
khai thác có hiệu quả sự vận hành của cả một hệ thống và khẳng định niềm tin
to lớn vào “quần chúng”. Tóm lại, quyền lực chính là thiết lập quyền sở hữu.
Những cổ phiếu, tài sản, một thời là yếu tố then chốt đối với sức mạnh của tổ
chức thì giờ đây tự nó cũng đòi hỏi cao hơn. Quyền sở hữu và sự tham gia vào
tổ chức nổi lên như những chuẩn mực phân loại ở chương 4 này. Như vậy,
những nhà lãnh đạo phải đạt được những thỏa hiệp chính trị với những người
khác. Vị trọng tài trong câu chuyện thứ 2 rất thích lĩnh vực liên quan đến chính trị
này vì cuộc sống thực sự tùy thuộc vào cách bạn nhìn nhận nó. Tất cả những gì
chúng ta có ở đây là những triển vọng. Thách thức đặt ra là phải nhận thức
được những triển vọng đó và chuẩn bị những gì cần thiết. Một lần nữa các tiêu
chuẩn xác thực lại thay đổi. Thêm vào sự tương thích, tính kiên định và gắn kết
là việc cùng nhau đưa ra một quyết sách. Đây là tiêu chuẩn chính của tính lãnh
đạo. Quyền lực được chia sẻ sẽ đến với những nhà lãnh đạo giống như giao tiếp
bằng nhiều giọng khác nhau. Khó khăn ở đây là cần khám phá ra việc cùng nhau
đưa ra những quyết định và chia sẻ quyền lực trong thực tiễn là như thế nào.
Ta lại thấy một hình ảnh so sánh mới. Cuộc sống không còn được coi như một
thực thể sống nữa mà sự mâu thuẫn của những bước thăng trầm. Thách thức
về phương pháp lãnh đạo trong phần này là tạo ra được những tình huống nơi
những sự khôn ngoan được che giấu tự nó bộc lộ qua lời nói.
Công ty của bạn nắm vững những vấn đề trong phần 4 này như thế nào? Hãy
trả lời những câu hỏi sau để đánh giá ban lãnh đạo ở công ty bạn như một thỏa
thuận có tính chính trị.
1. Công ty hay tập thể của bạn nắm vững vấn đề này như thế nào?
• Sự tham gia đóng góp của các nhân viên (thành viên) trong công ty
bạn quan trọng như thế nào?
• Ở đấy tiếng nói của họ có được coi trọng?
• Mọi người có quyền mua cổ phần để làm chủ sở hữu công ty
không?
• Các nhà điều hành có giải thích cho các nhân viên của họ hiểu sự
khác nhau giữa đội ngũ tư vấn và những người đưa ra quyết định
không?
Có sự kiện nào trên quy mô lớn được tổ chức cho những thành
•
viên của công ty chưa? Nếu có, chúng được tổ chức với mục đích
gì và ai là chủ trì?
• Những nhà điều hành tham gia vào sự kịên đó có phải là những
người biết lắng nghe và giải đáp những thắc mắc một cách đáng
tin cậy không?
• Sau sự kiện đó còn diễn ra hoạt động nào nữa không? Những lời
hứa được đưa ra trong buổi gặp gỡ đó được những người đứng
đầu công ty, hay những nhân viên thuộc cấp trung gian hay cấp
thấp nhất thực hiện?
• Những nguyên tắc được vận dụng như thế nào? Ban giám đốc có
phát biểu gì không?
• Công ty bạn có những diễn đàn để tất cả các thành viên có thể đối
thoại với nhau, học hỏi lẫn nhau và tạo nên sự khác biệt? Diễn đàn
ấy có được điều hành bởi những thành viên trong công ty và được
ban giám đốc khuyến khích không? Ban giám đốc có nhanh chóng
phản hồi những thắc mắc từ dưới đưa lên không?
• Những phản hồi hay đánh giá mang tính chất 1 chiều hay 2 chiều?
• Công tu của bạn có một hiệp hội nào không? Nếu có, nó có nhận
được sự quan tâm nghiêm túc, có quyền tham gia vào các quyết
định và được ban giám đốc lắng nghe hay không?
• Ban giám đốc có bao giờ thóai thác trách nhiệm và đẩy sang cho
các hiệp hội. Các hiệp hội có khi nào điều hành công ty không?
• Hiệp hội có chịu trách nhiệm về đào tạo những nhân viên kém
năng lực và những người không đáp ứng được những yêu cầu cần
thiết không?
• Hợp tác có phải là một điều khỏan có thể đứng vững trong những
cuộc đàm phán giữa công nhân – ban giám đốc?
• Có một hay nhiều điểm mấu chốt?
2. Công ty hay tập thể của bạn đang hướng sự quan tâm đến khía cạnh nào
trong vấn đề lãnh đạo?
• Nếu đây là chương cần nhận được sự quan tâm thì nó đã nhận
được sự quan tâm đó chưa?
• Nếu không, vấn đề nào mới là nơi công ty hay tổ chức của bạn
hướng nguồn lực của mình tới?
3. Bạn có được chuẩn bị để thiết lập quyền sở hữu cho mình?
• Bạn có những kỹ năng thiết yếu để trở thành nhà lãnh đạo trong
phạm vi chương này không?
• Bạn có sẵn sàng bộc lộ sự can đảm không?
• Bạn có những kỹ năng đàm phám và giải quyết mâu thuẫn không?
• Bạn đã sẵn sàng tham gia và lãnh đạo một sự kiện dành cho tất cả
các thành viên công ty trên quy mô lớn?
• Bạn đang làm gì để gây dựng quyền lực cho mình?
Bạn đã bao giờ có một hành động kiểu châu châu đá voi với ban
•
lãnh đạo?
(Còn tiếp)
(Cập nhật ngày 28.6.07)
(Theo Bwportal)
